眼鏡店店長(zhǎng)培訓(xùn)班總結(jié)發(fā)言

　　雖然我們眼鏡業(yè)屬于一個(gè)小行業(yè)，但在零售企業(yè)中也出現(xiàn)了很多成功的企業(yè)，年銷售過億元的也不乏其人。這就說明我們的零售終端是可以做大的，眼鏡業(yè)的未來市場(chǎng)空間還是不可估量的。那么，為什么大部分零售企業(yè)發(fā)展不起來呢？我總結(jié)了一下，其實(shí)也不外乎兩個(gè)原因，一是心態(tài)問題，二是定位問題。

　　有學(xué)員問到我如何發(fā)展連鎖？能不能評(píng)價(jià)一下直通車創(chuàng)始人成功與不足之處。我感覺這個(gè)問題有些偏激，但問的很好。我們都知道，目前有一部分直通車模式的連鎖企業(yè)業(yè)績(jī)不斷下滑，也有一部分已經(jīng)被淘汰出局。那么，我們能因此就說直通車模式不好嗎？如果不好，例如西安大眾直通車、廣州美多直通車等等生存的不是很好嗎？而且有著越來越好的趨勢(shì)，這說明什么？我認(rèn)為就是定位問題，首先要有一個(gè)清晰的定位。直通車并不是廉價(jià)商品的代名詞，換言之直通車只是一個(gè)市場(chǎng)模式的符號(hào)，只要有好的文化理念與管理體系，還是可以做大、做強(qiáng)的。至于司徒尚炎老師的成就，我不敢妄言也不能做任何評(píng)價(jià)，因?yàn)槲疫�沒上升到那個(gè)層次，不管怎么說司徒尚炎老師改變了中國(guó)眼鏡零售業(yè)的發(fā)展史，也為眼鏡零售業(yè)帶來一個(gè)嶄新的開端。如果想發(fā)展連鎖，首先要看你的的資本運(yùn)作能力和具不具備快速復(fù)制的能力，其次要看你有沒有儲(chǔ)備的店長(zhǎng)和人才體系。如果沒有，我想還是不要快速擴(kuò)張，免得套進(jìn)去，到時(shí)候弄得企業(yè)半死不活，也真是傷不起。

　　大家都知道我在眼鏡行業(yè)中成功運(yùn)行了股份制合作，到目前為止控股了十二家中小型眼鏡企業(yè)。有學(xué)員直言不諱地問我股份制度如何操作？如何參股和分股？分別給什么樣的人？提到這個(gè)問題，我想知道這位同學(xué)你的店有多大，目前具備了什么樣的規(guī)模？股份制合作，說白了就是找合伙人。既然是找合伙人，那么就要考慮到你的合伙人有什么樣的資源和優(yōu)勢(shì)，他能為你們的企業(yè)帶來什么樣的價(jià)值和發(fā)展。做股份制一定要選擇優(yōu)秀的人參加，要形成雙方互補(bǔ)，這樣才會(huì)有所發(fā)展，讓彼此都有所提升的空間。股份制還要考慮到你的企業(yè)是如何定位的，沒有清晰的定位，做了股份制也注定要失敗。參股多少根據(jù)董事會(huì)的章程來決定，也根據(jù)各自企業(yè)的實(shí)際情況來決定，不能等同看待。既然是股份，盈利的時(shí)候就要考慮分紅，至于紅利怎么分，要根據(jù)股金的多少來決定。相對(duì)而言，虧損時(shí)，也要承擔(dān)相應(yīng)風(fēng)險(xiǎn)。我在沒成功運(yùn)作一個(gè)企業(yè)之前，首先要考察我的合資者是不是有清晰的市場(chǎng)定位，是不是具備管理能力和創(chuàng)新意識(shí)，還要分析綜合市場(chǎng)的發(fā)展空間和運(yùn)作周期，分析企業(yè)產(chǎn)品的市場(chǎng)格局和對(duì)手的強(qiáng)弱項(xiàng)，只要符合其中兩條以上，我就可以來投資做股份。

　　有學(xué)員說由于店面面積有限，如何提高競(jìng)爭(zhēng)力？怎樣提高銷售業(yè)績(jī)？其實(shí)，這個(gè)問題很簡(jiǎn)單，只要做到兩個(gè)字“聚焦”。我個(gè)人認(rèn)為你只要找到競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的薄弱環(huán)節(jié)和弱勢(shì)，發(fā)揮你企業(yè)自身的優(yōu)勢(shì)和專業(yè)就可以。做一些別人沒有做的，做一些別人做不好的就會(huì)有所發(fā)展和提升，要做到堅(jiān)持，一直堅(jiān)持下去就會(huì)成功。