報社相關(guān)職位競職演講稿
建立學(xué)習(xí)互助型團(tuán)隊 我發(fā)現(xiàn)：有些站點根本不注重培訓(xùn)，只是讓下面的員工去拼命訂單。站長只會向發(fā)行員壓任務(wù)，然后采取末尾淘汰制。這樣的站點人人自危，每個人都有很大的壓力。只是為了完成任務(wù)而工作，根本不考慮學(xué)習(xí)和合作，甚至還在站點內(nèi)互相搶單。試問這樣的發(fā)行團(tuán)隊核心競爭力何在? 還有一些站點，盡管也做一些培訓(xùn)，但都流于表現(xiàn)。我們都知道，很多銷售的技巧和常識都來自老員工的傳、幫、帶。假如沒有這種經(jīng)歷，新員工的成長就會很慢。在新老員工參差不齊的情況下片面開展銷量定命運的政策，只會適得其反。就象讓80公斤級的舉重運動員去和52公斤級的舉重運動員比賽一樣，是比不出想要的結(jié)果的。一個有競爭力的銷售團(tuán)隊?wèi)?yīng)該是個學(xué)習(xí)互助型團(tuán)隊，團(tuán)隊成員間互相學(xué)習(xí)、互相幫助。作為站長應(yīng)該把這種精神貫徹成團(tuán)隊的主流。只有大家共同進(jìn)步，團(tuán)隊的核心競爭力才會提高。
建立站長的個人向心力 作為一個團(tuán)隊，站長的個人向心力非常重要。一個有向心力的站長能把發(fā)行團(tuán)隊有效的凝聚在一起，沒有向心力也會讓一個本來可以很出色的團(tuán)隊成為一團(tuán)散沙。 雖然有句俗話說：“兵熊熊一個，將熊熊一窩”。但出色的站長不一定要什么都比部下強(qiáng)。優(yōu)秀的站長大都是能發(fā)掘部下潛力并能讓大家與之一起奮斗的。在站長中有兩個明顯的誤區(qū)，一是把自己當(dāng)老大，什么都隨著自己性子來。他們生怕失去自己的權(quán)威，不管哪方面都要壓部下一頭。這樣的站長自然不會有什么向心力，只會讓員工的心離自己越來越遠(yuǎn)，一旦有其他更好的工作，那么剩下的很可能是站長孤家寡人。另一種是什么事情都遷就員工，做一個老好人。自以為這樣大家就會為自己賣命，殊不知到了一定階段的時候，他們就會想辦法取而代之或者利用站長的包庇做一些違反報社規(guī)定的事，這時候，實際這些站長自己成了自己的掘墓人。那么有向心力的站長是什么樣的呢?首先他應(yīng)該是一個正直、賞罰分明的人;其次他要能帶領(lǐng)團(tuán)隊創(chuàng)造更好的業(yè)績。另外他也要能體恤民情，真正把部下當(dāng)成自己的合作伙伴，只有這樣才能真正建立銷售主管的向心力，創(chuàng)造銷售團(tuán)隊的核心競爭力。
當(dāng)然，創(chuàng)造銷售團(tuán)隊的核心競爭力還有很多工作去做，每個銷售團(tuán)隊的具體情況也有不同，這就需要我們的站長能發(fā)動自己的頭腦去解決。發(fā)現(xiàn)問題、解決問題并預(yù)見問題，是每個站長都應(yīng)該具備的素質(zhì)，當(dāng)然假如不具備，就需要學(xué)習(xí)。學(xué)習(xí)是讓人進(jìn)步的根本途徑。 創(chuàng)造銷售團(tuán)隊的核心競爭力也許很漫長，但只要你去做了，那你就會離成功越來越近。
5、 團(tuán)隊建設(shè)的步驟和方法：團(tuán)隊的形成階段，主要招聘并挑選員工——解釋團(tuán)隊的目的——制定具體的計劃和目標(biāo)——加強(qiáng)培訓(xùn)——任務(wù)跟蹤;團(tuán)隊的動蕩階段，鼓勵頭腦風(fēng)暴——引導(dǎo)集中精力與目標(biāo)上——尋求一些成功作為模范——個別員工單獨練習(xí)——解決大的沖突問題：團(tuán)隊的規(guī)范化階段，從指導(dǎo)、教導(dǎo)轉(zhuǎn)移到支持、鼓勵——讓員工分擔(dān)責(zé)任(有主人翁的感覺)——利用好資源和工具——堅持目標(biāo)和計劃;團(tuán)隊的執(zhí)行階段，答應(yīng)團(tuán)隊制定自己的活動目標(biāo)——定期召開例會——經(jīng)常進(jìn)行交流研討——祥自我治理的團(tuán)隊發(fā)展。
對發(fā)行營銷團(tuán)隊的治理有一定的經(jīng)驗
1、明確崗位職責(zé)，制定工作流程：職、責(zé)、權(quán)的統(tǒng)一與明確有利于治理的清楚化，增強(qiáng)責(zé)任感，減少內(nèi)耗，杜絕相互推卸責(zé)任的現(xiàn)象;職責(zé)的交叉與職權(quán)無畏的插入與干預(yù)，輕易造成治理的混亂。雖然目前已制定出相應(yīng)的崗位責(zé)任，但僅限于一些籠統(tǒng)的提法，非凡是沒有對責(zé)權(quán)進(jìn)行明確的界定。其實崗位責(zé)任不僅應(yīng)該讓各崗位清楚地知道該做些什么工作，還應(yīng)該讓其知道該如何做好工作及如何做得更好，應(yīng)對其工作的成果有一衡量的標(biāo)準(zhǔn)，這樣才能夠及時發(fā)現(xiàn)、糾正和控制偏差。另外，責(zé)權(quán)應(yīng)該對等，有責(zé)無權(quán)與有權(quán)無責(zé)同樣糟糕，各崗位應(yīng)在授權(quán)范圍內(nèi)全權(quán)處理并擔(dān)當(dāng)責(zé)任，更不該讓有權(quán)無責(zé)的人來處理，否則有權(quán)無責(zé)輕易造成不負(fù)責(zé)任、濫用職權(quán)，其不良后果則由責(zé)任人承當(dāng)，最終導(dǎo)致責(zé)任的推卸及治理的混亂。工作流程的制定從理論上為員工的工作指引了一個具體的行進(jìn)路程。知道每個環(huán)節(jié)與員工個人之間的關(guān)聯(lián)性，在很大程度上，既減少了無序的工作所帶來的混亂也提高了工作上的效能。
2、注重協(xié)調(diào)溝通：協(xié)調(diào)亦即理順各崗位、各站點之間的關(guān)系。發(fā)行部的各站點都是報社大整體不可分割的一部分(而現(xiàn)在卻人為地亦或是無意識地把這一整體分割成幾個各自為政的分體)，相互之間應(yīng)相互理解、相互溝通、相互支持、相互配合，節(jié)奏、方向應(yīng)該一致，都以報社的整體利益為中心，樹立全局觀念，從報社全局出發(fā)。節(jié)奏與方向不同會產(chǎn)生抗力，從而引起內(nèi)部矛盾，拖住前進(jìn)的步伐。所以發(fā)行部應(yīng)加強(qiáng)各站點之間的協(xié)調(diào)工作，各站點也應(yīng)從全局出發(fā)，相互支持，而不該相互搶單、挖人，因為此舉不但對發(fā)行部整體利益沒有任何促進(jìn)作用，反而會影響站點之間的關(guān)系，影響報社的形象。
3、加大培訓(xùn)指導(dǎo)，提高服務(wù)質(zhì)量：萬事以人為本，因為人是所有生產(chǎn)因素中唯一能動的活躍因素，所以人員培訓(xùn)工作是征訂業(yè)績好壞的要害。目前由于發(fā)行人員流動性大且素質(zhì)參差不齊，從而在讀者心目中的出現(xiàn)各種各樣的形象。每招一批新人都要對這些人進(jìn)行規(guī)范化的培訓(xùn)，讓他們對導(dǎo)報有所了解并把握一定的訂報技巧，所以員工培訓(xùn)仍是一項任重而道遠(yuǎn)的工作。