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競聘報社副主任演講稿

發(fā)布時間:2020-05-20

競聘報社副主任演講稿

  尊敬的各位領(lǐng)導(dǎo),各位同仁們:

  大家好!

  我姓林,雙木的林,但獨木難成林,我希望與大家一起共建海峽導(dǎo)報的大森林,叫國營,國家的國,營銷的營。我覺得自己挺榮幸的:一是有幸加入海峽導(dǎo)報這個大家庭;二是有機會與各位同仁同呼吸、共命運為導(dǎo)報的事業(yè)獻計獻策。今年是我的而立之年,常言:三十而立。時逢盛世,我們又趕上了新的挑戰(zhàn)和競爭——競聘上崗。這次,我本著鍛煉自己、提高自己的目的而走上講臺,展現(xiàn)自我,接受各位同仁的評判。希望自己靠能力而不是運氣為自己的而立之年留下一點什么……

  我沒有輝煌的過去,但只求把握好現(xiàn)在和未來。今天,我來參加副主任職位的競聘,主要基于以下三個原因:

  一、 我認為我具備擔(dān)任副主任的素質(zhì):

  1. 吃苦耐勞,默默無聞的敬業(yè)精神:昔日發(fā)行站治理,靠的是堅韌不拔、埋頭苦干的精神,今日的發(fā)行培訓(xùn)工作,靠的也是自強不息,埋頭苦干的精神。

  2. 虛心好學(xué),開拓進取的創(chuàng)新意識:常利用周末時間自費參加培訓(xùn)公司的一些公開課和認證學(xué)習(xí),對市場拓展、業(yè)務(wù)技巧、售后服務(wù)、行政治理和團隊建設(shè)等課題都有一定的研究,并在發(fā)行隊伍和治理人員中做過時間治理、情緒治理等課題的講授。

  3. 嚴于律己,誠信為本的優(yōu)良品質(zhì)。不論是在發(fā)行站當(dāng)站長還是在發(fā)行部當(dāng)主管,都處處以身作則起表率作用,處理事情本著“公平、公正、對事不對人”的原則進行。

  二、 我認為自己具備擔(dān)任副主任的條件:

  1. 有一定的政治素養(yǎng):“踏踏實實做人、認認真真做事”這是我為人處事的態(tài)度,樹立高尚的道德情操,多學(xué)習(xí)、多實踐、勤思維、勤動手,這是我從德、能、勤三個方面嚴格要求自己的行動指南。

  2. 有一定的文字功底:曾做過發(fā)行內(nèi)刊的編務(wù),對一些新的想法和意見能以書面的形式呈報給領(lǐng)導(dǎo),連續(xù)三年主寫“發(fā)行部年度工作報告”。

  3. 對發(fā)行治理工作有了較為深入的了解:報紙的訂閱,投遞和零售構(gòu)成了發(fā)行的主抓工作;

  隊伍的建設(shè),訂單的開展和售后服務(wù)的完善成為發(fā)行站的主要流程;擴大市場占有額并

  維護好零售市場是零售工作的重中之重。協(xié)調(diào)和糾正三者之間的偏差是發(fā)行部的主要工

  作。

  三、 我認為自己具備擔(dān)任副主任的治理能力:

  對發(fā)行團隊建設(shè)有清楚的熟悉

  1、 發(fā)行團隊建設(shè)不僅僅要考慮目標(biāo)、定位、職權(quán)、計劃和人員,更重要的是確定一個核心的治理層。因為這個核心治理層的能力將直接決定了這個團隊整體的執(zhí)行能力。“兵隨將領(lǐng)草隨風(fēng)”講的就是這個道理。它必須要有計劃能力、分析能力、執(zhí)行能力和控制能力,這四個能力缺一不可。此外,還要求這個核心同時具備駕御發(fā)行營銷隊伍的能力;具備實戰(zhàn)力,用經(jīng)驗來歸納總結(jié)理論,從而進一步指導(dǎo)發(fā)行營銷戰(zhàn)略、戰(zhàn)術(shù)的規(guī)劃和執(zhí)行;只有這樣,你的站點、你的團隊才會在報業(yè)競爭的道路上走的更遠。今后,我們在團隊的建設(shè)中,非凡應(yīng)該注重核心骨干的培養(yǎng)和選拔,同時也要建立一種儲備機制,在發(fā)行隊伍中注重選拔和培養(yǎng)一批帥才,以致不會因組織人力的變故而使團隊陷于被動。

  2、 發(fā)行團隊建設(shè)必須有強盾的支撐體系:這里支撐體應(yīng)包括:執(zhí)行層(站點)、政策、激勵機制及考核機制等。政策、激勵機制及考核機制是業(yè)務(wù)執(zhí)行層最關(guān)注的問題。它的執(zhí)行有效與否是穩(wěn)定發(fā)行團隊的最直接的因素。這兩個機制對于業(yè)務(wù)執(zhí)行層的人員來講也是一個利益保障的問題。所以我們在構(gòu)筑團隊的支撐體系時,應(yīng)該考慮所運行的機制是否能夠保障你的團隊健康運行;發(fā)行執(zhí)行團隊是否把保障機制與自己的事業(yè)生涯規(guī)劃聯(lián)系在一起;發(fā)行執(zhí)行團隊的學(xué)習(xí)力是否具備,是否能把報社和個人的愿景的實現(xiàn)靠強大的學(xué)習(xí)力來推動他向前發(fā)展;發(fā)行執(zhí)行團隊的素質(zhì)結(jié)構(gòu)是否與核心治理層的需求相吻合。

  3、 發(fā)行團隊建設(shè)和業(yè)務(wù)拓展是緊密相連的:因為只有用業(yè)務(wù)的進展才能出判定團隊的價值,否則,團隊就成了空中樓閣。團隊的發(fā)展需要一個過程 ,而且應(yīng)該在動態(tài)的市場中去評估團隊的進展,然后用一些指標(biāo)來衡量團隊建設(shè)的預(yù)期目標(biāo)(如團隊的人數(shù),團隊的業(yè)績,團隊成員自我目標(biāo)的實現(xiàn)等)。顯然,無論哪一項業(yè)務(wù)的開展都必須借助于團隊,所以我們也可以把團隊建設(shè)看作是業(yè)務(wù)戰(zhàn)略的一個組成部分。

  4、 發(fā)行團隊的核心競爭力創(chuàng)建及團隊主管作用:

  變個人英雄主義為團隊英雄主義 在競爭激烈的發(fā)行領(lǐng)域,涌現(xiàn)出不少優(yōu)秀發(fā)行員,例如某發(fā)行員完成站點總業(yè)績的50%左右等等的事例,這個時候站長經(jīng)常把這個人樹成榜樣,激勵大家學(xué)習(xí)。但從銷售團隊的角度來看,這種做法是不可取的,因為一個人的銷售量突出,盡管和他的個人努力有關(guān),也與很多客觀因素有關(guān),例如銷售區(qū)域、個人外部關(guān)系等等。另外即使業(yè)務(wù)上有能力的差別,共同提高大家的能力也是必須的。比如加油站訂單,這當(dāng)然同蓮前站員工的個人客戶公關(guān)能力有關(guān),但更重要的是廈門市主要加油戰(zhàn)都集中在蓮前站四周。先天的環(huán)境造成了加油站的訂單量一直。假如此時便批評其他各區(qū)的銷售人員不努力是不公平的。此時如何做好整個團隊的協(xié)調(diào)工作就非常重要了,這就需要變個人英雄主義為團隊英雄主義。今后我們可否采取這種做法:將個人的銷售獎金同整個團隊的任務(wù)完成狀況掛鉤。當(dāng)整個團隊的任務(wù)完成率不高的時候,個人的獎金也只能兌現(xiàn)一部分。要害的一點是讓大家了解銷售是整個團隊的工作,必須每個人都努力才能將事情做好。只有當(dāng)整個團隊成為報社的主力,個人的空間才能有更好的發(fā)揮。

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