商務(wù)溝通技巧案例分析（通用5篇）

商務(wù)溝通技巧案例分析 篇1

　　中方某公司向韓國某公司出口丁苯橡膠已一年，第二年中方又向韓方報價，以繼續(xù)供貨。中方公司根據(jù)國際市場行情，將價從前一年的成交價每噸下調(diào)了12美圓(前一年1200美圓/噸)韓方感到可以接受，建議中方到韓國簽約.中方人員一行二人到了漢城該公司總部，雙方談了不到20分鐘，韓方說：“貴方價格仍太高，請貴方看看韓國市場的價，叁天以后再談。”中方人員回到飯店感到被戲弄，很生氣，但人已來漢城，談判必須進(jìn)行。中方人員通過有關(guān)協(xié)會收集到韓國海關(guān)丁苯橡膠進(jìn)口統(tǒng)計，發(fā)現(xiàn)從哥倫比亞、比利時、南非等國進(jìn)口量較大.中國進(jìn)口也不少，中方公司是占份額較大的一家。

　　價格水平南非最低但高于中國產(chǎn)品價。哥倫比亞、比利時價格均高于南非。在韓國市場的調(diào)查中，批發(fā)和零售價均高出中方公司的現(xiàn)報價30%一40%，市場價雖呈降勢，但中方公司的給價是目前世界市場最低的價。為什么韓國人員還這么說?中方人員分析，對手以為中方人員既然來了漢城，肯定急于拿合同回國.可以借此機(jī)會再壓中方一手。那么韓方會不會不急于訂貨而找理由呢?中方人員分析，若不急于訂貨，為什么邀請中方人員來漢城?再說韓方人員過去與中方人員打過交道.有過合同，且執(zhí)行順利，對中方工作很滿意，這些人會突然變得不信任中方人員了嗎?

　　從態(tài)度看不像，他們來機(jī)場接中方人員.且晚上—起喝酒，保持下良好氣氛。從上述分析，中方人員共同認(rèn)為：韓方意在利用中方人員出國心理，再壓價。根據(jù)這個分析，經(jīng)過商量中方人員決定在價格條件上做文章。總的講，態(tài)度應(yīng)強(qiáng)硬，(因為來前對方已表示同意中方報價)，不怕空手而歸。其次，價格條件還要漲回市場水平(即1000美元/噸左右)。再者不必用二天給韓方通知，僅一天半就將新的價格條件通知韓方。

　　在—天半后的中午前.中方人員電話告訴韓方人員：“調(diào)查已結(jié)束.得到的結(jié)論是：我方來漢城前的報價低了，應(yīng)漲回去年成交的價位，但為了老朋友的交情，可以下調(diào)20美元，而不再是120美元。請貴方研究，有結(jié)果請通知我們.若我們不在飯店.則請留言。” 韓方人員接到電活后一個小時，即回電話約中方人員到其公司會談。韓方認(rèn)為：中方不應(yīng)把過去的價再往上調(diào)。

　　中方認(rèn)為：這是韓方給的權(quán)利。我們按韓方要求進(jìn)行了市場調(diào)查，結(jié)果應(yīng)該漲價。韓方希望中方多少降些價，中方認(rèn)為塬報價巳降到底。經(jīng)過幾回合的討論，雙方同意按中方來漢城前的報價成交。這樣，中方成功地使韓力放棄了壓價的要求，按計劃拿回合同。

　　問題：

　　1、中方的決策是否正確?為什么?

　　2、中方運(yùn)用了何程序?何方式做出決策的?其決策屬什么類型?

　　3、中方是如何實施決策的?

　　4、韓方的談判中.反映了什么決策?

　　5、韓方?jīng)Q策的過程和實施情況如何?

　　分析：

　　1、正確，因為按行前條件拿到了合同。

　　2、中方運(yùn)用了信息收集，信息分析，方案假設(shè)，證淪和選取等五個步驟，以小范圍形式確定，屬于戰(zhàn)略性決策，

　　3、分梯次捍衛(wèi)決策的實行，先電話后面談;先業(yè)務(wù)雖談后領(lǐng)導(dǎo)。同時運(yùn)用時間效益加強(qiáng)執(zhí)行力度，把塬本叁天回韓對方的期限縮短為一大半回復(fù)，使態(tài)度變得更強(qiáng)硬。

　　4、韓方的決策變?yōu)閼?zhàn)略性決策，它在根本條件和總體策略上做廠新的決定，成交條件更低，談判冷——讓中方坐冷板凳。

　　5、韓力決策過程較短，僅以殺價為目標(biāo)，能壓就壓不能壓再談，所以實施時，一碰硬就軟了

商務(wù)溝通技巧案例分析 篇2

　　1986年,日本一個客戶與東北某省外貿(mào)公司洽談毛皮生意,條件優(yōu)惠卻久拖不決。轉(zhuǎn)眼過去了兩個多月，塬來一直興旺的國際毛皮市場貨滿為患，價格暴跌，這時日商再以很低的價格收購，使我方吃了大虧。

　　據(jù)記載，一個美國代表被派往日本談判。日方在接待的時候得知對方需于兩個星期之后返回。日本人沒有急著開始談判，而是花了一個多星期的時間陪她在國內(nèi)旅游，每天晚上還安排宴會。談判終于在第12天開始，但每天都早早結(jié)束，為的是客人能夠去打高爾夫球。終于在第14天談到重點(diǎn)，但這時候美國人已經(jīng)該回去了，已經(jīng)沒有時間和對方周旋，只好答應(yīng)對方的條件，簽訂了協(xié)議。

　　問題：

　　1、閱讀此案例后談?wù)勀銓ι虅?wù)談判心理的感受。

　　2、一個成功的商務(wù)談判者應(yīng)注重收集哪些信息?

　　分析：

　　1、日方采取了很高明的談判手段即拖延戰(zhàn)術(shù)中的拖延談判時間，這個戰(zhàn)術(shù)最能穩(wěn)住對方的談判對手。日方在談判中沒有急于將談判的事項第一時間放在談判桌上，而是先帶著談判對手到處去游玩及參加各種宴會，這一手段不僅僅能拖延時間更重要的是他能軟化人的心理，對方如果接受了他們的邀請，這已經(jīng)實現(xiàn)了日方的第一步。

　　直到最后一天日方才談到重點(diǎn)，其實這正是體現(xiàn)了拖延戰(zhàn)術(shù)的真正效果，他緊緊抓住了對方的心理，美國人急于回去，已經(jīng)沒有時間和日方周旋，在另一方面 ，他也會不好意思拒絕對方的要求，畢竟“吃人家嘴軟，拿人家手短“，其實美國人已經(jīng)違背了商務(wù)談判的塬則，他沒有把公私分開，沒有把立場與利益分開，私誼是公事的輔佐，而公事決不能成為私利的犧牲品，這關(guān)系到一個談判者的根本素質(zhì)，談判人員應(yīng)該充分了解對方信譽(yù)，實力乃至實施談判者的慣用手法和以往實例。

　　2、談判對手的身份背景，資信，慣用的談判手段，談判對手性格特征以及他們善于談判的特長，談判對手所要達(dá)成的目標(biāo)即對方談判的目的。同時也應(yīng)該了解市場行情，客觀的了解對方以及掌握談判的競爭者，以及在談判中出現(xiàn)爭議的議題的解決方案，時時關(guān)注對方的一舉一動，并且及時作出反應(yīng)!

商務(wù)溝通技巧案例分析 篇3

　　1992年上海甲公司引進(jìn)外墻防水涂料生產(chǎn)技術(shù)，日本乙公司與香港丙公司報價分別為22萬美元和18萬美元。經(jīng)調(diào)查了解，兩家公司技術(shù)與服務(wù)條件大致相當(dāng)，甲有意與丙公司成交。在終局談判中，甲公司安排總經(jīng)理與總工程師同乙公司談判，而全權(quán)委托技術(shù)科長與丙公司談判。丙公司得知此消息后，主動大幅度降價至10萬美元與甲簽約。

　　問題：

　　1、如何評論甲公司安排談判人員的做法?

　　2、如何評論丙公司大幅度降價的做法?

　　分析：

　　1、這是商務(wù)談判戰(zhàn)術(shù)中典型的兵不厭詐。在這個商務(wù)談判中，甲公司采用了兵不厭詐戰(zhàn)術(shù)，讓丙公司認(rèn)為自己無意和他合作，主動降價。以期更低的價格達(dá)成交易。

　　2、丙公司中計，這在商業(yè)談判中是不可取的。沒有堅持自己的底線。

商務(wù)溝通技巧案例分析 篇4

　　1000X計算機(jī)的報價——商務(wù)談判案例分析

　　因地制宜的價格政策。價格是市場營銷組合中最重要的因素之一，它直接關(guān)系到產(chǎn)品能否為消費(fèi)者接受，關(guān)系到市場占有率的高低以及需求量的變化與利潤的多少。對于多極電子管公司而言，則直接決定著企業(yè)能否贏得與科捏格公司合同，并影響著整個企業(yè)在德國乃至歐洲市場的發(fā)展。因此，企業(yè)必須綜合考慮各方面因素，制訂合理的價格定位。

　　企業(yè)的發(fā)展現(xiàn)狀與趨勢是影響多極電子管公司報價的首要因素。為了避免關(guān)稅和促進(jìn)歐洲市場銷售額的增長，多極電子管公司正在德國建造一個工廠，本年度3月中旬就要開業(yè)，而現(xiàn)在歐洲辦事處贏得的銷售合同只占工廠裝配能力的1/4，這說明企業(yè)還有很大的生產(chǎn)能力等待利用，所以該公司急需在歐洲尤其是德國尋求業(yè)務(wù)。從這一角度來看，企業(yè)的報價應(yīng)該以獲取與科涅格公司的合同為基本目標(biāo)，并且是“不達(dá)目的不罷休”。從理論上來講，這一報價思路屬于以銷售數(shù)量為定價目標(biāo)，因而此時可適當(dāng)放棄一定的利潤，為將來獲取長期利潤打基礎(chǔ)。

　　1、公司的價格政策是影響多極電子管公司報價的第二個因素這實際上是成本因素對企業(yè)定價的影響。根據(jù)多極電子管公司的價格政策，向科涅格公司出售的1000X計算機(jī)的正常價格應(yīng)該是20.3萬馬克。津默曼感覺這樣的報價偏高，但公司的政策與總體處境又不允許降低加成部分，并且，公司在歐洲市場還從來沒有過背離價格政策的先例。面對這一兩難困境，為了實現(xiàn)上述的定價目標(biāo)——一定要贏得與科涅格公司的合同，企業(yè)的定價到底是降還是保持不變，這需要進(jìn)一步考察用戶與競爭對手的情況。

　　用戶的需求是影響多極電子管公司報價的第叁個因素。因為只有用戶的需求才是決定商品最終價格高低的標(biāo)準(zhǔn)。從多極電子管公司的用戶——科涅格公司的情況來看，科涅格公司的需求對多極電子管公司不利的一個方面是，它此次需求的計算機(jī)并不需要太高的準(zhǔn)確性和易操作性，主要是看可靠性和價格的高低，而這恰恰與多極電子臂公司的優(yōu)點(diǎn)相悖。多極電子管公司的1000X計算機(jī)的精確性，可靠性、適應(yīng)性和易操作性都很高，但價格也較競爭對手高出許多。面對這種情況，為了贏得科涅格公司的合同，多極電子管公司有叁種選擇：一是“好貨當(dāng)作一般貨便宜賣”，這需要考慮是否要打破公司的價格政策;二是降低1000X的產(chǎn)品質(zhì)量，進(jìn)而降低成本，利用塬有業(yè)務(wù)往來中的優(yōu)勢以及給其留下的好印象贏得這筆業(yè)務(wù)，但這同時也可能影響1000X計算機(jī)的品牌聲譽(yù)，不宜采取;叁是推遲交貨期限，利用多極電子管公司在德國工廠裝配的計算機(jī)交貨。由于這樣可以節(jié)省大量的進(jìn)口關(guān)稅與安裝費(fèi)用，所以可以大大降低價格。為了進(jìn)一步明確選擇，我們來看影響多極電子管公司報價的第四個因素，既競爭對手的情況。

　　未來的市場需求發(fā)展趨勢也是影響多極電子管公司報價的重要因素。由于德國中等價格汁算機(jī)今后幾年的市場需求每年大約會遞增8%～10%左右，所以，及早占領(lǐng)德國市場是非常必要的。這進(jìn)一步說明了多極電子管公司的這次報價目標(biāo)不應(yīng)該是利潤，而是銷售數(shù)量，是市場份額。

　　2、可以降價。主要從競爭對手方面來看，多極電子管公司的競爭對手主要有叁家。由于科涅格公司此次采購的計算機(jī)質(zhì)量要求不高，所以，各個競爭對手之間的比較也可以主要集中在價格方面。而且前面提到，從理論上來講，這一報價思路屬于以銷售數(shù)量為定價目標(biāo)，因而此時可適當(dāng)放棄一定的利潤，為將來獲取長期利潤打基礎(chǔ)。所以，多極電子管公司可以在價格適當(dāng)降低的情況下，強(qiáng)調(diào)與其質(zhì)量差異。有利降價因素：魯布公司的價格是多極電子管公司1000X計算機(jī)的95%，但1000X計算機(jī)的稅前實際價格只有魯布公司設(shè)備的79%。所以，如果等到多極公司在德國工廠3月投產(chǎn)后，多極電子管公司必定可以擊敗魯布公司。對于E.D公司來說，其價格與多極電子管公司不相上下，所以，它對多極電子管公司的價格策略影響不大。迪克里克斯公司的產(chǎn)品質(zhì)量很差，構(gòu)不成威脅。其次還有兩個有利于多極電于管公司的情況，一是該公司與多極電于管公司曾有過業(yè)務(wù)往來，并且其職員幾乎都樂于操作多極電子管公司的計算機(jī)，這說明用戶對多極電子管公司的產(chǎn)品有很大的好感，非常有利于這次合同的簽署：二是科捏格公司今后一兩年內(nèi)還需要購買兩臺全套的計算機(jī)設(shè)備，這很符合我們前面所設(shè)定的以銷售數(shù)量為目標(biāo)的定價目標(biāo)，具有獲取長遠(yuǎn)利益的可能性，這一點(diǎn)同時也可以作為說服總公司允許對價格政策有所變通的主要依據(jù)。

　　3、我認(rèn)為目前魯布公司最具有威脅性。因為科涅格公司此次采購的計算機(jī)質(zhì)量要求不高，所以，各個競爭對手之間的比較也可以主要集中在價格方面。而魯布公司的價格只有14.2萬馬克，是很有競爭力的，也是最具有威脅性的。

　　4、綜上所述，多極電子管公司1000X計算機(jī)的報價可以有兩種選擇。一是稍微推遲交貨期限，利用德國工廠裝配計算機(jī)，從而以比較低的價格贏得科捏格公司的合同;如果科捏格公司不能同意推遲交貨期，則采取第二種選擇，即說服總公司，調(diào)整公司在德國市場的價格政策，以優(yōu)惠價等方式對科涅格公司實行降價，最充分的理由便是科捏格公司與歐洲市場需求的未來增長趨勢!

　　商務(wù)談判中的各種技巧，對于在各種商戰(zhàn)中為自己贏得有利位置，實現(xiàn)自己利益的最大化有著極其重要的作用，但我們也要注意的是，技巧與詭計、花招并不相同，前者要求的是恰如其分，既要贏，也要贏得讓對方心服口服，贏得有理有據(jù)。只有這樣，對于談判技巧的運(yùn)用，才是真正的游刃有余.

商務(wù)溝通技巧案例分析 篇5

　　Q品牌出身浙江義烏，是個相對成熟的皮具品牌。20xx年秋，Q牌男裝正式啟動上市。我當(dāng)時恰在Q牌休閑男裝任區(qū)域經(jīng)理一職，負(fù)責(zé)橫貫東西七省的業(yè)務(wù)。在市場調(diào)研以后的叁個月里，我始終沒有出差，只是禮節(jié)性地電話回訪和寄邀請函，力圖獲得以靜制動的效果。其實在市場調(diào)研過程中，我已經(jīng)拜訪過了各地比較好的服飾代理商，并建立了初步友誼。20xx年11月23日，品牌發(fā)布會暨招商會正式召開。公司將會議搞得很隆重，請中央級官員來現(xiàn)場指導(dǎo)，請咨詢師上課，請形象代言人，還請了廣東一家文化傳播公司負(fù)責(zé)服飾秀。會議地點(diǎn)安排在鄰近Y市的一家度假山莊。會議當(dāng)天晚上是歡迎酒會，為意向客戶接風(fēng)。酒會上，很多區(qū)域經(jīng)理都特意將同一個市場的意向客戶座位分開，嚴(yán)格保密。我則相反，有意無意將同一個區(qū)的意向客戶安排在一起，并逐一介紹。表面上看，這頓飯吃得有些尷尬，但效果卻出奇的好，因為第二天下午就有幾位客戶要與我談。第二天，品牌研討，政策說明，參觀公司，答謝晚宴，時間非常緊張。晚飯剛過，山東的Z先生與陜西的L先生就已經(jīng)站在我的商務(wù)房門前。這兩個客戶是我非常看好的。山東的Z先生是個天生的商人，他與L一見面，就如膠似漆地跟著，用他的話說，L先生做Q牌，他就做Q牌。到底該以什么樣的方式與他倆談判呢?我心里也沒個底，只是不斷思忖，希望找到良策。索性先拖延一下時間。泡好茶，寒暄幾句，說：“我先去和其他客戶打個招唿，然后我們再詳談好不好?”征得同意后，我就去了幾個重要客戶那里，對每個人都說晚上有點(diǎn)忙，過半小時后來詳談。大約40分鐘后，我回到商務(wù)房，他們二位已經(jīng)等急了。談判很快就開始了。首先我拋出自己的想法，“我只是一個區(qū)域經(jīng)理，真正有權(quán)簽約者是營銷副總C，我們今天只是談?wù)�，山東與陜西來的客戶比較多，公司還是要有所選擇的……當(dāng)然，在我個人心目中，你們二位是最優(yōu)秀的。你們做不好的市場，別人也不可能做得好。”山東Z先生說，“以我們的市場經(jīng)驗，我們做不好的市場，恐怕別人也很難操作。今天我們也看了Q牌產(chǎn)品，說實話，產(chǎn)品缺陷還是比較大的，時尚的太前衛(wèi)，常規(guī)的太保守，價格又高，而且你們的政策一點(diǎn)都不優(yōu)惠……不過，既然我們來了，而且和您也很投機(jī)，所以如果條件寬松，還是可以考慮做一下的。”陜西L先生馬上附和，并舉了兩個福建品牌的例子，大致是條件多優(yōu)惠。 Q牌這次產(chǎn)品組合得確實不是很成功，但這些都已經(jīng)是不能更改的。順著他們的話題談下去，勢必會把自己逼進(jìn)死胡同。于是我岔開話題，“你們認(rèn)為加盟一個品牌，是一季產(chǎn)品重要、優(yōu)惠政策重要，還是品牌的可持續(xù)發(fā)展重要?”他們沒有話說，最后達(dá)成了對我方有利的合同。

　　從以上的案例我們可以看到談判雙方在談判中使用的一些具有重要意義的策略和技巧。首先是招商主辦方把握開場，努力營造開場氣氛。此例中公司不惜成本地將招商會議開得非常隆重，并不是沒有頭腦的做法，他們是想借此抬高自己的身價，提高己方在談判中的地位。同時主辦方還有意將同一個區(qū)的意向客戶安排在一起，這會造成一種競爭的氛圍，相當(dāng)于在外部環(huán)境中給客戶形成壓力和動力。

　　歡迎會后很快就有客戶主動提出商談?wù)f明這樣的造勢成功了。第二，兩個客戶一起上門來找“我”談判，想用兩個市場進(jìn)行“圍剿”，以爭取最有利的合作條件。這是一種結(jié)盟戰(zhàn)略，當(dāng)一方處于相對弱勢時，可以用這種辦法增加自己與強(qiáng)勢一方平等對話的籌碼。而同時面對兩個客戶，是招商談判中的大忌，這就升高了情勢，置強(qiáng)勢一方于不利的地位。第叁，處在被動狀態(tài)時，一定要想辦法給自己一個調(diào)整的時間和空間。此例中這位區(qū)域經(jīng)理表面上是說去與其它客戶商談，其實是在時間安排上做了伏筆，好為與L和Z先生談判做準(zhǔn)備。

　　這也是一種以逸待勞的戰(zhàn)術(shù)，等對方已經(jīng)疲勞了或者不耐煩時再與之進(jìn)行談判，會增加對方犯錯的幾率，也會提高我方勝出的可能性。這位區(qū)域經(jīng)理讓對方苦等了40分鐘，對方已經(jīng)迫不及待要開始談判了，這對己方最有利。第四，己方代表不要被授予全權(quán)，就算已經(jīng)被授予也不能讓對方知曉。

　　此例中，這位區(qū)域經(jīng)理明明有簽署此項業(yè)務(wù)的權(quán)力，卻告知對方“我只是一個區(qū)域經(jīng)理，真正有權(quán)簽約者是營銷副總C……”這種佯稱自己沒有全權(quán)的做法一方面給自己留了煺路，萬一事后覺得不行還有反悔的余地，另一方面也降低了對方的警惕，有可能使之犯錯或攤出底牌。第五，凡事不能急于求成。雖然己方希望盡快達(dá)成協(xié)議，但在與對方談判時，這位區(qū)域經(jīng)理說：“我們今天只是談?wù)�，山東與陜西來的客戶比較多，公司還是要有所選擇的……”這種以煺為進(jìn)的策略，是要告知對方，我并不急于簽約，以給他們一個壓力，但同時又捧一下對手，讓他們感到舒心，放松警惕。第六，給對方制造麻煩。

　　客戶說“今天我們也看了Q牌產(chǎn)品，說實話，產(chǎn)品缺陷還是比較大的，時尚的太前衛(wèi)，常規(guī)的太保守，價格又高，而且你們的政策一點(diǎn)都不優(yōu)惠……”這其實是在給對方挑刺，以便讓對方覺得自己的產(chǎn)品確實有不妥之處，這樣就達(dá)到了讓談判對手降低期望的目的。最后，這位區(qū)域經(jīng)理即使岔開話題，沒有順著對方的思路往下走，是運(yùn)用了揚(yáng)長避短的戰(zhàn)術(shù)，這也是在借用實力迫使對方讓步。