如何與同級溝通案例（通用7篇）

如何與同級溝通案例 篇1

　　《圣經(jīng)》中告訴我們，上帝之所以給我們兩只耳朵一個嘴巴，其意是要我們少說多聽。一個不善于傾聽的中層領(lǐng)導(dǎo)，永遠(yuǎn)都悟不到溝通的真諦、管理的真諦，更不可能得到人心。要知道，溝通是雙向的行為，中層領(lǐng)導(dǎo)在溝通中不僅要善于“表達(dá)自我”，更要注意“體諒對方”。不管是與上下級還是同級溝通時，都應(yīng)當(dāng)積極投入交流。當(dāng)對方發(fā)表自己的見解時，作為中層領(lǐng)導(dǎo)更應(yīng)當(dāng)認(rèn)真傾聽。否則，只會造成溝通障礙。

　　李強(qiáng)是一家公司的人力資源部經(jīng)理，每次員工來找他談想法和思路的時候，他總是在對方還未說完之前就發(fā)表自己的“高見”，而且自己的話語占到整個談話的90%，結(jié)果導(dǎo)致員工不能順利地表達(dá)自己的想法，他也因此不能很好地理解員工在說什么。

　　就這樣，員工越來越疏遠(yuǎn)他，不愿與其交流，這也就慢慢導(dǎo)致了工作效率的下降。后來，公司發(fā)現(xiàn)李強(qiáng)所在的部門溝通不暢，影響了整個公司的運(yùn)營，認(rèn)為其不適合做人力資源部經(jīng)理，于是就讓他改做業(yè)務(wù)了。

　　這是一個典型的溝通不暢的事例，不能不引起每一位中層的深思：作為中層領(lǐng)導(dǎo)者，要給對方發(fā)表意見的權(quán)利，讓他們把自己的所思所想說出來，并認(rèn)真傾聽對方心聲，這不僅是對對方的尊重，還能使對方愿意走近你，激發(fā)出他們內(nèi)心深處的想法�？梢哉f，領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)將其作為一種責(zé)任。在一個企業(yè)里，要想做一流中層，就要掌握溝通的真諦，學(xué)著做一個溝通專家。這是由于，如果沒有溝通，就不能很好地協(xié)調(diào)內(nèi)部關(guān)系，也就不能成功地去帶動、激勵他人。溝通是相當(dāng)重要的，每一位中層領(lǐng)導(dǎo)必須要掌握溝通的真諦。

如何與同級溝通案例 篇2

　　對一些中層領(lǐng)導(dǎo)來說，溝通難，難于上青天。但話說回來，溝通真的有那么難嗎?其實(shí)不然。某些中層領(lǐng)導(dǎo)認(rèn)為，溝通好比是招安勸降，總習(xí)慣把自己的觀點(diǎn)強(qiáng)加給別人。試想，這種溝通如何能夠以理服人，以情動人?有這樣一則事例：

　　少華是北京一家公司的市場部經(jīng)理，公司為了獎勵市場部的員工，制訂了一項(xiàng)北戴河旅游計(jì)劃，名額限定為8人�？墒遣块T的10名員工都想去，這就需要少華向上級領(lǐng)導(dǎo)申請兩個名額。

　　少華找到上級領(lǐng)導(dǎo)，說道：“王總，我們部門10個人都想去北戴河，可名額只有8個，我怕剩余的兩個人會有意見，能不能再給兩個名額?” “篩選一下不就完了嗎?”王總說道，“公司為你們部門拿出這幾個名額已經(jīng)花費(fèi)不少了，你們怎么不多為公司考慮?你們呀，就是得寸進(jìn)尺，不讓你們?nèi)ヂ糜尉秃昧�，誰也沒意見。我看這樣吧，你們兩個做部門負(fù)責(zé)人的，姿態(tài)高一點(diǎn)，明年再去，這不就解決了嗎?”

　　少華一下子就無話可說了，從辦公室垂頭喪氣地出來了。作為帶隊(duì)人，少華和部門另外一個負(fù)責(zé)人都去了。為此事，另外兩個員工鬧了好久的情緒，私下里說少華不會做領(lǐng)導(dǎo)，不會做事。

　　如果你是部門經(jīng)理，你會如何與上級領(lǐng)導(dǎo)溝通呢?在這件事情上，少華雖出于好意，但是由于以下兩個原因而使他進(jìn)入了溝通的“迷途”：筇一，只顧表達(dá)自己的意志和愿望，忽視對方的表象及心理反應(yīng);第二，以自我為中心，出言不遜，給人不尊重對方的感覺。如果少華在溝通前能兜服這兩個缺點(diǎn)，就能將這件事做到完美。

　　作為一名優(yōu)秀的中層領(lǐng)導(dǎo)，想讓企業(yè)充滿生機(jī)，實(shí)現(xiàn)高效率，就要掌握溝通的真諦，打破等級制度，讓對方感到自己被尊重、被信任，如此才能激起對方的責(zé)任感、認(rèn)同感以及歸屬感，促使他們以強(qiáng)烈的事業(yè)心報(bào)效企業(yè)。

如何與同級溝通案例 篇3

　　除了眾所周知的中國最大互聯(lián)網(wǎng)公司CEO這個身份，馬化騰同時還是騰訊人力資源管理執(zhí)行委員會負(fù)責(zé)人。從這個身份不難看出馬化騰對內(nèi)部管理的重視，其中，對高級人才的培養(yǎng)和管理更是騰訊人力資源管理的重中之重。低調(diào)務(wù)實(shí)的騰訊并不刻意追求顛覆性的創(chuàng)新，從管理上來說，也不玩驚天動地之舉，務(wù)求不斷優(yōu)化。

　　但是，觀察騰訊的人才管理策略，巨頭一直在審慎中謀求創(chuàng)新，如輔導(dǎo)年計(jì)劃、最簡化測評工具、匹配高級人才需求，無不為互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)管理的特色。

　　一、由上至下的重視以身作則

　　馬化騰直言：“ 我面臨的最大挑戰(zhàn)就是人才奇缺，這讓人很頭痛，我們一直很歡迎優(yōu)秀的人才加入我們，大家一起闖一番事業(yè)。”

　　為解決人才匱乏的問題，騰訊近年來已不斷引入職業(yè)經(jīng)理人，這些高級人才與騰訊形成互補(bǔ)，彌補(bǔ)騰訊的短板。騰訊人力資源部總經(jīng)理陳雙華之前在接受采訪時表示，馬化騰作為人才管理工作的最高BOSS，一直在思考騰訊要如何幫助高級人才持續(xù)成長。

　　從20xx年起，騰訊就開始有意識地尋找職業(yè)經(jīng)理人與馬化騰等創(chuàng)始人“雙打”。擅長產(chǎn)品技術(shù)的馬化騰，匹配擅長企業(yè)運(yùn)營的總裁劉熾平，成為騰訊最為成功的工作搭檔。馬化騰認(rèn)為，高層職業(yè)經(jīng)理人可以解決公司在管理上的專業(yè)性，但是“公司的‘老人’身上有職業(yè)經(jīng)理人沒有的優(yōu)點(diǎn)”，正如他本人在把握用戶需求等技術(shù)層面可以做得好，這些優(yōu)點(diǎn)“放棄是很浪費(fèi)的”。

　　面對高級人才，傳統(tǒng)的培訓(xùn)方式已不再適用，刻意標(biāo)新立異又不是騰訊的風(fēng)格，于是一個醞釀已久的概念—“輔導(dǎo)年”被提了出來，得到馬化騰的認(rèn)同。

　　所謂輔導(dǎo)年，要求各層級的領(lǐng)導(dǎo)，運(yùn)用人力資源團(tuán)隊(duì)開發(fā)的標(biāo)準(zhǔn)化工具和流程，針對下屬的業(yè)績和發(fā)展提供教練服務(wù)。先從馬化騰等最高層領(lǐng)導(dǎo)開始，在總辦的核心團(tuán)隊(duì)中推行。由于效果良好，這兩年從高層、中層逐層往下普及開來。人力資源部為此設(shè)計(jì)了高層論壇，并定制了輔導(dǎo)課，在內(nèi)部網(wǎng)上開設(shè)了輔導(dǎo)專區(qū)。這些工具方法，讓公司創(chuàng)始人和高層能夠?yàn)橄录壃F(xiàn)身說法做輔導(dǎo)。“騰訊有沒有重視輔導(dǎo)年，就看老板重不重視，那就看Pony(馬化騰)有沒有對其他人進(jìn)行輔導(dǎo)。”陳雙華說。

　　馬化騰如何輔導(dǎo)下屬?正如他經(jīng)常被賦予的“最高產(chǎn)品經(jīng)理”角色，與馬化騰進(jìn)行關(guān)于產(chǎn)品的交流是最有價值的。

　　正是在馬化騰的參與中，QQ郵箱才從早期的笨重復(fù)雜一路演進(jìn)成今天備受贊譽(yù)的簡潔清爽版本�，F(xiàn)在最流行的手機(jī)即時通信應(yīng)用微信也是出自QQ郵箱所在的騰訊廣州研發(fā)部，這個充滿獨(dú)特氣質(zhì)的產(chǎn)品被馬稱為“騰訊最具文藝范的產(chǎn)品”。

　　一如當(dāng)年與QQ郵箱團(tuán)隊(duì)的緊密溝通，馬化騰與微信團(tuán)隊(duì)間的互動也頻繁而充滿激情。

　　騰訊副總裁、廣州研發(fā)部總經(jīng)理張小龍說到馬化騰，“他會花很多心思在上面，有任何意見都會提出來”。馬化騰經(jīng)常很認(rèn)真地發(fā)郵件討論微信的用戶體驗(yàn)，比如微信的搖一搖功能，真的很好，但是要做到最極致的簡化，讓對手想模仿的時候都沒有辦法微創(chuàng)新。馬化騰追求細(xì)節(jié)的完美，他對微信的很多細(xì)節(jié)如字體、像素、對話框等等，都會給研發(fā)團(tuán)隊(duì)帶來改進(jìn)的靈感。

　　盡管這在形式上不是一種直接明確的輔導(dǎo)，卻將騰訊“產(chǎn)品至上”的文化和思維方式深深傳播到了企業(yè)內(nèi)部。

　　由公司最高領(lǐng)導(dǎo)馬化騰開始，對下屬的實(shí)際工作進(jìn)行悉心輔導(dǎo)，騰訊落實(shí)輔導(dǎo)年的重視程度和執(zhí)行力可見一斑。騰訊推行“輔導(dǎo)年”項(xiàng)目，并沒有支出太多的成本，但收到了很好的效果，不僅為公司儲備了領(lǐng)導(dǎo)人才，同時促進(jìn)騰訊企業(yè)文化的發(fā)展—領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)該對員工的發(fā)展負(fù)責(zé)。騰訊近些年的成功，一部分原因正是得益于騰訊自上而下強(qiáng)有力地執(zhí)行輔導(dǎo)年項(xiàng)目，以及不斷強(qiáng)調(diào)領(lǐng)導(dǎo)者為團(tuán)隊(duì)培養(yǎng)與發(fā)展人才的企業(yè)文化。

如何與同級溝通案例 篇4

　　，在美國，營長對值班的軍官說：“明晚大約八點(diǎn)鐘左右，哈雷彗星將可能在我們這個地區(qū)看到，這顆彗星每隔76年才能看見一次。命令所有士兵，著野戰(zhàn)服在操場上集合，我將向他們解釋這一罕見的現(xiàn)象;如果下雨的話，就在禮堂集合，我為他們放一部有關(guān)彗星的影片。”

　　值班軍官立即執(zhí)行營長的命令，對連長說：“根據(jù)營長的命令，明晚八點(diǎn)，每隔76年才能看見一次哈雷彗星將在操場上空出現(xiàn)。如果下雨的話，就讓士兵穿著野戰(zhàn)服列隊(duì)前往禮堂，這一罕見的現(xiàn)象將在那里出現(xiàn)。”

　　連長立即執(zhí)行值班軍官的命令，對排長說：“根據(jù)營長的命令，明晚八點(diǎn)，非凡的哈雷彗星將軍穿野戰(zhàn)服在禮堂中出現(xiàn)，這是每隔76年才出現(xiàn)的事。如果操場上下雨的話，營長將下達(dá)另一個命令，這種命令每隔76年才會出現(xiàn)一次。”

　　排長立即執(zhí)行值班連長的命令，對班長說：“明晚八點(diǎn)，營長將帶著哈雷彗星在禮堂中出現(xiàn)，這是每隔76年才出現(xiàn)的事。如果下雨的話，營長將命令彗星穿上野戰(zhàn)服到操場上去。”

　　最后，班長對士兵說：“在明晚八點(diǎn)下雨的時候，著名的76歲的哈雷將軍將在營長的陪同下身著野戰(zhàn)服，開著那輛彗星牌汽車，經(jīng)過操場前往禮堂。”

　　同樣道理，在企業(yè)經(jīng)營中，誰能保證你們企業(yè)不會發(fā)生像哈雷彗星通知這樣的笑話。其實(shí)，我們經(jīng)常會遇到“溝通漏斗”，經(jīng)常會遇到信息在傳遞過程中失真的問題。一旦信息失真，員工就會部分理解，執(zhí)行就會大打折扣，生產(chǎn)效率會大大下降，企業(yè)效益會大受影響，嚴(yán)重時，會造成企業(yè)倒閉;當(dāng)追究起責(zé)任時，大家就會互相埋怨，進(jìn)而會直接影響人際關(guān)系。所以，一定要掌握一些溝通技巧，爭取讓這個溝通漏斗“漏”的越來越少。

如何與同級溝通案例 篇5

　　從前，飛英公園有一家人，一個老婆，一個老公。他們有一個女孩。

　　意思雖然沒錯，但我當(dāng)時聽著就覺得別扭。一邊記一邊心里想著，現(xiàn)在講給小朋友聽的故事也與時俱進(jìn)了，老公老婆的張口就來。

　　可今天下午放學(xué)接旸旸時，一打開記事本我就樂了。

　　因?yàn)槔蠋熡眉t筆分別在故事里的“老婆”和“老公”后邊各加了一個“婆”字和一個“公”字。

　　原來是這樣!

　　這個故事被旸旸吃掉了兩個字。

　　這兩個字一加上，故事的味道迥然不同，童趣立現(xiàn)。

如何與同級溝通案例 篇6

　　20xx年7月25日下午1點(diǎn)左右，格林豪泰東莞厚街商務(wù)酒店715房間客人周先生到前臺退房結(jié)賬。外面正下著雨，客人提出請前臺服務(wù)員幫他打一下傘，他要到馬路對面打出租車。當(dāng)天前臺值班的是兩位女員工(前廳副經(jīng)理和一名同事)，聽到客人提的要求時，前廳值班經(jīng)理考慮到她們倆的個子都比較矮，不到1米6，而客人個子比較高，超過1米8，給客人撐傘不太方便，想到店里的銷售員同事身高1米78，給客人打傘比較合適。于是，前廳經(jīng)理就對客人說了一句："請您稍等一下"，然后就開始打電話給銷售員同事。但電話剛剛打通，客人就走了。前廳經(jīng)理想叫住客人，但是客人沒有回應(yīng)，走遠(yuǎn)了。最后，這名客人在賓客滿意度調(diào)查評分中給了0分評價。

如何與同級溝通案例 篇7

　　問題一：既然交代的工作已經(jīng)做完，三號領(lǐng)導(dǎo)為何還一直生氣?

　　三號生氣的原因主要是兩點(diǎn)：

　　1、三號要明確的答復(fù)，行不行給句話，這樣才能據(jù)此采取下一步行動。不給答復(fù)，這件事就一直沒有結(jié)果，太難受。

　　2、即使你自己做完了工作，領(lǐng)導(dǎo)布置工作，下屬竟然置若罔聞，太不給面子。

　　因此，雖然工作已經(jīng)按照要求完成，六號下屬誤以為三號領(lǐng)導(dǎo)不會責(zé)怪自己，但他們不理三號領(lǐng)導(dǎo)造成的“態(tài)度上的傷害”是需要彌補(bǔ)的!

　　問題二：謹(jǐn)慎而忠誠的六號下屬為何當(dāng)時沒理三號領(lǐng)導(dǎo)?

　　六號下屬的主要錯誤在于他們以為只要給三號結(jié)果就夠了，低估了三號領(lǐng)導(dǎo)對“面子”的在意，以為“反正我都按照你的要求做了，理不理你不重要”，這是一個大忌!不過，我們回到六號下屬這里，六號下屬之所以如此，主要有以下三點(diǎn)原因：

　　1、當(dāng)時事情確實(shí)很多很忙，六號下屬已然處于壓力狀態(tài)(6下3)，不過六號畢竟不是三號，六號處于壓力狀態(tài)到三號也僅僅是“直奔目標(biāo)”，對于三號的“面子”部分他們是顧不上的;

　　2、三號領(lǐng)導(dǎo)布置任務(wù)常常有“臨時性”的成分，會打破六號的計(jì)劃，特別在六號很忙壓力很大的時候布置，六號會內(nèi)心不滿但又不能表示，不理不回復(fù)也是一種不滿的委婉表達(dá)(一位六號的HR表示“三號喜歡時不時給我布置一個任務(wù)很火，特別是我在忙的時候，我就是不理她，不回復(fù)她，但是事情還是照做，她也會非常不高興，我心里也不高興呢”);

　　3、六號有可能對工作分配的公平性問題有長期不滿而但一直壓抑(他們的忍耐能力很厲害)，他們經(jīng)常覺得自己被“剝削”，而如果三號領(lǐng)導(dǎo)沒有充分關(guān)注到六號下屬的辛苦、過度負(fù)責(zé)的部分，而是不顧忙閑地一而再布置任務(wù)，六號下屬的壓抑的委屈也會導(dǎo)致他們不愿意理睬。

　　問題三：事已至此，六號下屬應(yīng)該怎么做才能挽回三號領(lǐng)導(dǎo)的心?

　　對于三號領(lǐng)導(dǎo)，需要事后誠懇解釋加真心贊揚(yáng)，如果當(dāng)時三號領(lǐng)導(dǎo)布置工作的時候周圍有人，必須要當(dāng)著那幾個人面把三號領(lǐng)導(dǎo)的面子找回來，即當(dāng)著他們的面道歉。

　　此外，道歉時要注意表達(dá)方式，別讓旁人覺得三號領(lǐng)導(dǎo)很專橫�？梢越忉屨f：“當(dāng)時一門心思把事情盡快完成，而且對能否完成沒把握，所以沒給領(lǐng)導(dǎo)及時反饋，但事后想想，不反饋會影響領(lǐng)導(dǎo)對全局工作的安排，是不恰當(dāng)?shù)�，所以自己錯了，希望領(lǐng)導(dǎo)原諒。”