4種讓害羞者的口語能力突破
比起中階經(jīng)理人因拔擢而轉(zhuǎn)換職務，賴志賢面臨的沖擊更大——不但對內(nèi)要當火車頭，還要承擔成敗，對外打天下。
他回憶自己起初拜訪客戶，經(jīng)常語塞。“不知道該講什么，”賴志賢描述。
1998年，巨有本來打算上柜，第一次面對滿堂的法人、股東，“腦袋一片空白，”尷尬的場面，更令賴志賢印象清晰。
即使對同仁，他都有不知從何開場的時候，“總是先從檢討案子開始，”賴志賢不好意思地笑笑說。
但他對這些不以為意，反倒很坦然：“不多試試，臉皮怎么會厚？幾次就習慣了�！焙髞�，賴志賢又到企經(jīng)學會上了一年多mba課程，慢慢在公司里談到愿景、策略�！懊看味几杏X可以再改善，就會愈來愈好，”他歸納心得指出。
其實，不管再內(nèi)向、再害羞的人，專家都不建議還在沒嘗試前，就畫地自限，打退堂鼓。
“沒有人是真正排斥人的，”華邦人資處處長范祥云認為，大多數(shù)人對別人都有善意，癥結(jié)在“沒有適當?shù)姆椒ū磉_�！�
這時候，企業(yè)扮演的角色，不應該只是“趕鴨子上架”，更要積極地助員工一臂之力，幫他們跨出自我的藩籬。
范祥云自己就是個好例子。
3、企業(yè)也可以助一臂之力
中正大學數(shù)學系畢業(yè)后，范祥云繼續(xù)攻讀mba，后來才跨入人資領域。不同于許多人選念數(shù)學，只是聯(lián)招分發(fā)的結(jié)果，范祥云的答案很出人意表：“我真的覺得數(shù)學有趣，而且我不喜歡跟人打交道�！�
他剛進華邦，起初負責薪資。一開始，范祥云照舊不愛跟人說話，還動輒把部隊里的管教方式帶進公司。典型數(shù)學人的思考模式是：部屬寫文件，沒有清楚的前提，不收；他們有不會的問題，還會發(fā)張考卷下去，3天后來考試。
只是華邦沒讓范祥云我行我素太久。在華邦內(nèi)部行之有年，對主管有套系統(tǒng)性的培育體系。通常干部在晉升前，必須由上司先觀察他的管理弱項，受訓后3個月，再彼此討論進步的狀況。
而訓練內(nèi)容，就是先告訴干部幾個簡明的原則，讓他覺得有用，然后慢慢改變思考窠臼。
比如，先學會尊重部屬。范祥云舉例，從前習慣脫口而出：“你這是什么問題？！”得修正成：“你這個問題很好�！辈拍芾^續(xù)對話。
“只要成功一兩次，就會發(fā)現(xiàn)管理原來沒有那么難，”范祥云笑著說，他不但做事方式跟著有了調(diào)整，連觀念上，都成了“訓練的忠實信徒”。
4、善用個性強項
事實上，對專業(yè)工作者而言，溝通與人際關系固然常是管理的門檻，但與其把所有心思都花在彌補缺點上，不如善用個性的長處，反而更能建立個人的領導風格。
深思、樂于傾聽、有同理心，甚至是行動力，都是內(nèi)斂型的經(jīng)理人可以好好發(fā)揮的優(yōu)點。
華義國際技術長張家齊，也是平常話不多，“惦惦型”的工程師。連他自己都知道：“我不笑的時候，看起來很兇”。
8個月前，他以空降部隊的姿態(tài)進入華義，帶領70人的游戲研發(fā)團隊，他不諱言，不管是處境或團隊規(guī)模，都是個人生涯空前的挑戰(zhàn)。
與其在表情上下工夫，張家齊的做法是：“真的滿足部屬想要的工作環(huán)境與成長”。他發(fā)現(xiàn)研發(fā)環(huán)境長期不佳，地板很臟，就立即要求清掃，同時禁止抽煙。
他也調(diào)整部屬的職級，幫他們爭取加薪，做生涯規(guī)劃。甚至有需要，就一對一深談。
透過具體行動建立信任，“跨過這條線，感官上的障礙就不存在了，”張家齊笑著說。
而靠誠意打動人心，張家齊反倒能凝聚出肝膽相照的伙伴。過去幾次工作經(jīng)驗中，最后許多同事都愿意跟他共去留。
當領導的典范與時俱進，天生活躍外向、睥睨群倫的領袖魅力，未必永遠是主流。內(nèi)斂、堅毅的特質(zhì)，反而在這個時代中，透過《從a到a+》、《默默領導》等暢銷的管理論述，廣為強調(diào)與流傳。
新的領導模式
很多臺面上的企業(yè)家，譬如宏達國際總經(jīng)理卓火土、凌陽科技董事長黃洲杰，都是沉默少言的類型，卻絲毫不影響他們的領導魅力。
一路從迪吉多計算機跟著卓火土創(chuàng)業(yè)，宏達oem事業(yè)部營運副總經(jīng)理劉慶東，跟著卓火土打拼十余年，就深為他的的遠見、追求卓越的精神所折服。即使，“對大眾講話，實在不是他的長處�！�
從部屬的角度，林建榮觀察，黃洲杰所以能帶動凌陽，也在于他“承諾員工的事情都能做到”，大家“相信實在的東西更勝于言語”。
你也是羞怯不擅社交的典型嗎？不管是過來人的經(jīng)驗，或者潮流的走向，應該都讓你更有信心，嘗試不同的階段，走出更開闊的舞臺