拉手網(wǎng)：不斷突破團(tuán)購“天花板”
這是恢若（化名）來到拉手的第八個(gè)月，一個(gè)直觀的感受，三元大廈（拉手網(wǎng)所在地）到了中午飯點(diǎn)就會(huì)到處是“桔黃色”，那是拉手網(wǎng)工牌的顏色�！捌鸪踹@個(gè)大廈的保安會(huì)盤問所有生面孔，但現(xiàn)在人多到他們只認(rèn)工牌了�！被秩粜α诵�。
與三元大廈隔路相望的是時(shí)間國際大廈，那是拉手的“老巢”，恢若記得剛來時(shí)，總共三層辦公室還沒那么滿，他甚至有機(jī)會(huì)挑一個(gè)靠窗的座。但不出兩個(gè)月，辦公室明顯不夠了�！安块T經(jīng)理的手上總是有成疊的簡歷，他們每天都在面試新人，很快本來坐一個(gè)人的桌子開始坐兩個(gè)人了。”甚至在三元大廈新辦公室裝修的那段時(shí)間里，恢若他們不得不按“單雙號(hào)”上班，“今天一半的人去掃街，另外一半在辦公室打電話約客戶，明天反之�！�
恢若不再像以前那樣，熟悉每一個(gè)同事的面孔，現(xiàn)在見到“桔黃色”，他都會(huì)禮貌地打個(gè)招呼，但很多人他并不認(rèn)識(shí)。
這是一個(gè)拉手網(wǎng)北京站基層員工最真實(shí)的感覺，當(dāng)然，它也只是拉手這半年無數(shù)變化中最淺顯的一個(gè)。拉手長大了，記得去年11月見到拉手網(wǎng)CEO吳波時(shí)，他還曾感慨團(tuán)購的不可思議，創(chuàng)業(yè)初期他的夢想只是到年底有500名員工，而當(dāng)時(shí)的拉手已經(jīng)有了近1000名員工。即使是這樣的“瘋狂”也不足以和XX年的上半年相提并論，因?yàn)楝F(xiàn)在拉手的員工數(shù)是那時(shí)的5倍。
但它還只是個(gè)剛滿一歲的“孩子”，看似強(qiáng)壯的肌肉下其實(shí)是稚嫩的筋腱和骨骼。于是，我們看到了央視的曝光，看到了不再那么恐怖的市場增長率，當(dāng)然也看到了一個(gè)龐大組織內(nèi)部各種的不協(xié)調(diào)。吳波越來越忙碌，這個(gè)曾經(jīng)的“微博控”在3·15之后只發(fā)了20條微博。
創(chuàng)造玩法
不可否認(rèn)，吳波正在創(chuàng)造著一個(gè)中國乃至世界的互聯(lián)網(wǎng)奇跡，這應(yīng)該是人數(shù)增長速度最快的一個(gè)公司，即便是團(tuán)購始祖Groupon在完成了多筆收購之后，人數(shù)才達(dá)到8000人，但它也比拉手早成立了一年半。
這應(yīng)該跟吳波的初衷相一致，因?yàn)樽詮乃麤Q定做全國市場的那一天起，這個(gè)基于本地服務(wù)的商業(yè)模式就不可能造就一個(gè)小的組織。也許唯一的出入就是，連吳波自己都沒想到有這么快。
他是一個(gè)節(jié)奏感極強(qiáng)的人，這來源于美國硅谷十多年高科技公司的積淀，在之后的焦點(diǎn)房產(chǎn)網(wǎng)等創(chuàng)業(yè)項(xiàng)目上也得到進(jìn)一步論證。映射到一個(gè)創(chuàng)業(yè)公司的成長路徑上，他熟悉華爾街那些金融投資家的癖好，也很清楚一個(gè)互聯(lián)網(wǎng)公司在各個(gè)階段應(yīng)該具有的特質(zhì)，這使得拉手一些看似不合時(shí)宜的舉動(dòng)最后都成了行業(yè)的規(guī)則。
XX年6月，拉手在全國開通了100個(gè)城市，而同期的美團(tuán)只有7個(gè)城市。吳波的決策其實(shí)并不主流，雖然“百團(tuán)大戰(zhàn)”轟轟烈烈，但風(fēng)投的持續(xù)觀望讓團(tuán)購在前期并沒有足夠的資本驅(qū)動(dòng)力。所以，團(tuán)購熱鬧，但熱鬧的只是北京和上海，甚至廣州都還是一塊處女地。
前景的不明朗也意味著在潛在的模式平臺(tái)轉(zhuǎn)換中注定會(huì)有大部分參與者被淘汰。拉手被認(rèn)為是拔苗助長，因?yàn)榛诒镜胤⻊?wù)的互聯(lián)網(wǎng)模式在之前并沒有出現(xiàn)過一家偉大的公司，團(tuán)購的個(gè)性化、分散化以及所謂的“低門檻”，讓業(yè)內(nèi)對(duì)它的認(rèn)知并不清晰。于是，很多團(tuán)購網(wǎng)站不敢做全國市場，也沒能力做，即使少有的幾家在做的也多采用銷售物品這種本地化程度并不高的類B2C模式。美團(tuán)網(wǎng)CEO王興就認(rèn)為這種“冒進(jìn)”并不一定是一個(gè)趨勢，把每一個(gè)城市做成精品才是團(tuán)購的本質(zhì)。
后來的一切證明了吳波的判斷，全國概念既給拉手贏得了很多區(qū)域市場的先發(fā)優(yōu)勢，又讓注重概念的資本市場歡呼雀躍，原來團(tuán)購也可以成就一個(gè)跨區(qū)域的大公司。
團(tuán)購是中國互聯(lián)網(wǎng)又一次成功的復(fù)制，但這絕不是一次簡單的復(fù)制。吳波在拉手上的創(chuàng)新甚至成為美國同行效仿的對(duì)象，一日多團(tuán)、呼叫中心、自建物流等都在改變著這場游戲的玩法。
家長督導(dǎo)
而拉手則越來越“重”，高昂的人力成本反而讓原本簡單的業(yè)務(wù)流程更加復(fù)雜。和Groupon相同，拉手的人員結(jié)構(gòu)中最大的一部分是銷售，甚至占到總?cè)藬?shù)的七成以上。這個(gè)以銷售為主導(dǎo)的商業(yè)模式起初很簡單，銷售促成和商家的合作，運(yùn)營和編輯各自負(fù)責(zé)產(chǎn)品的后續(xù)審核和呈現(xiàn)。一條工序下來，理論上只需要通過三個(gè)部門。