中小型企業(yè)薪酬策略

薪酬就是企業(yè)對員工勞動的報(bào)酬，薪酬是否合理，對提高員工的積極性、工作態(tài)度、追求工作目標(biāo)、提高員工能力和水平等方面產(chǎn)生直接的作用。
在實(shí)施薪酬策略時(shí)，績效考核是首先要考慮的問題�？冃Э己司褪菍�員工勞動成果的考評，用以區(qū)分哪些是有效的勞動成果和無效的勞動成果，哪些是有用的勞動，那些有害、無用和錯(cuò)誤勞動。首先要做出企業(yè)的總體工作分析，工作分類，分職分崗，職位/崗位工作分析和說明，為各職位和崗位上的員工的工作做出說明，為員工的績效考核提供依據(jù)。
為避免誤入歧途，在制定薪酬標(biāo)準(zhǔn)時(shí)，應(yīng)注重激勵(lì)機(jī)制，以工作的有效成果為主要指標(biāo)，避免將不可量化的因素和過分人為的因素加入工作成果指標(biāo)考核之中。
工作量化，將工作根據(jù)所在項(xiàng)目或總體工作中的比重進(jìn)行量化，用項(xiàng)目或總體工作的價(jià)值加權(quán)。即員工所做工作占總體工作的百分比高，工作成果量化分值就高，反之得分低；在同樣的百分比下，總體工作價(jià)值高的分值高，反之得分低。

1、薪酬策略的總體把握

企業(yè)直線系統(tǒng)員工薪酬由三大部分組成：員工當(dāng)期業(yè)績點(diǎn)數(shù)+員工前期業(yè)績點(diǎn)數(shù)+企業(yè)當(dāng)期業(yè)績點(diǎn)數(shù)；企業(yè)職能系統(tǒng)員工薪酬由：員工當(dāng)期業(yè)績點(diǎn)數(shù)+企業(yè)當(dāng)期業(yè)績點(diǎn)數(shù)+企業(yè)前期業(yè)績點(diǎn)數(shù)三大部分組成。
激勵(lì)薪酬機(jī)制，以業(yè)績?yōu)橹鳎瑥?qiáng)調(diào)前期與當(dāng)期的關(guān)聯(lián)，強(qiáng)調(diào)對企業(yè)整體業(yè)績的關(guān)心。
爭先薪酬機(jī)制，以工資總額控制企業(yè)員工總體薪酬點(diǎn)數(shù)，形成爭先機(jī)制。薪酬策略服從于組織的戰(zhàn)略目標(biāo)
在當(dāng)今這種變革激烈的經(jīng)營環(huán)境中，中小企業(yè)薪酬策略的作用和影響已經(jīng)超越了人力資源管理乃至企業(yè)管理框架的局限，直接影響到企業(yè)的經(jīng)營戰(zhàn)略本身。在實(shí)踐中，越來越多的企業(yè)在探討如何通過加強(qiáng)薪酬策略與組織的戰(zhàn)略目標(biāo)之間的聯(lián)系，來使得企業(yè)的經(jīng)營變得更為有效。
企業(yè)應(yīng)該從戰(zhàn)略的層面來看待薪酬以及薪酬管理，同時(shí)應(yīng)清醒地認(rèn)識到，盡管薪酬與薪酬管理對于員工以及企業(yè)都具有重大的影響作用，但是薪酬本身卻并不能主導(dǎo)企業(yè)的變革過程，不能界定應(yīng)當(dāng)進(jìn)行何種變革，也不能決定應(yīng)當(dāng)建立何種價(jià)值觀，更不能取代有效的領(lǐng)導(dǎo)。因此，在大多數(shù)情況下，薪酬制度和薪酬政策應(yīng)當(dāng)是服從于，而不是領(lǐng)導(dǎo)企業(yè)的總體經(jīng)營戰(zhàn)略以及與之相關(guān)的其他人力資源管理政策。作為企業(yè)贏得競爭優(yōu)勢的一個(gè)重要源泉，薪酬以及薪酬管理必須能夠支持企業(yè)的經(jīng)營戰(zhàn)略，與企業(yè)的文化相容，并且具有對外部壓力作出快速反應(yīng)的能力。

2、薪酬分配應(yīng)促進(jìn)企業(yè)持續(xù)發(fā)展

價(jià)值分配是價(jià)值管理過程的終結(jié)，同時(shí)也是價(jià)值管理過程的起始。當(dāng)一次價(jià)值創(chuàng)造過程完成時(shí)，如果價(jià)值分配不合理，那么，人們就不會開始第二次價(jià)值創(chuàng)造。企業(yè)要可持續(xù)發(fā)展，必須解決價(jià)值分配中以下三方面的內(nèi)在矛盾：
（1）現(xiàn)在與將來的矛盾
為了刺激員工的當(dāng)前貢獻(xiàn)，通過短期激勵(lì)的方法可以強(qiáng)化員工的行為。典型的做法是以成敗論英雄，使得每個(gè)員工都關(guān)注眼前結(jié)果，但這樣做的結(jié)果必然會忽視一些重要的、不易很快見效的工作，如新市場的開拓、新技術(shù)的開發(fā)、經(jīng)營創(chuàng)新與管理變革，這些工作對于企業(yè)長遠(yuǎn)發(fā)展有決定性的影響，但工作成果往往在短時(shí)間內(nèi)難以體現(xiàn)。如果一個(gè)公司過分地強(qiáng)調(diào)當(dāng)前結(jié)果，必將有了今天，就沒有了明天；但如果不追求當(dāng)前成果，企業(yè)就會活不過今天，因此，薪酬分配必須促使企業(yè)發(fā)展并且能保持持續(xù)發(fā)展。
（2）老員工與新員工的矛盾
由于公司創(chuàng)業(yè)者在創(chuàng)業(yè)初期風(fēng)險(xiǎn)大、收入少、投人多，為了激發(fā)創(chuàng)業(yè)者的創(chuàng)業(yè)激情，公司往往會描繪未來的遠(yuǎn)景，給員工承諾許多。當(dāng)企業(yè)發(fā)展起來后，新老員工的利益沖突日益顯示出來。老員工由于歷史的貢獻(xiàn)分享今天的成果，甚至在一些企業(yè)的初始出資者始終保持公司剩余價(jià)值的獨(dú)享權(quán)。這樣，外部的優(yōu)秀人才進(jìn)入公司后不僅找不到創(chuàng)業(yè)的感覺，甚至感到被老員工剝削。一個(gè)公司如果不能不斷地吸取外部優(yōu)秀人才并激發(fā)其創(chuàng)業(yè)激情，公司的機(jī)能很容易逐步退化，最終導(dǎo)致公司的衰亡。