草根一族 合伙創(chuàng)業(yè)優(yōu)勢多 創(chuàng)業(yè)成功率高
歷屆大學生創(chuàng)業(yè)計劃大賽或商業(yè)比賽中，一般是團隊合作，集體勝出；在硅谷流傳著這樣一條不成文的“規(guī)則”：由兩個MBA和MIT博士組成的創(chuàng)業(yè)團隊，幾乎就是獲得風險投資的保證。雖然，這有些夸大其詞，卻蘊含這樣的事實：創(chuàng)業(yè)已非純粹追求個人英雄主義的行為，團隊創(chuàng)業(yè)成功的幾率要遠高于個人獨自創(chuàng)業(yè)。
合伙創(chuàng)業(yè)成功率高
案例一：1998年，鄧鋒與同班同學柯巖共同創(chuàng)辦了Netscreen網絡安全公司，6年后，Netscreen成為全球第三大網絡安全設備公司。公司于XX年在納斯達克成功上市，XX年市值達40億美元。
案例二：1996年，鄧杰與兩位清華校友共同創(chuàng)立了ACD公司，XX年成功完成ACD公司與UT斯達康的并購，隨即出任UT斯達康ACD部門總裁。
案例三：周云帆和楊寧，1997年在美國斯坦福的同學，1999年回國共同創(chuàng)辦ChinaRen網站；XX年創(chuàng)立空中網，致力于發(fā)展彩信、WAP、JAVA等2.5G移動增值業(yè)務；XX年7月空中網成功在美國納斯達克掛牌上市。
事實表明：由研發(fā)、技術、市場、融資等方面組成的優(yōu)勢互補創(chuàng)業(yè)團隊，是創(chuàng)業(yè)成功的必要條件。一項調查也顯示，在創(chuàng)業(yè)成功的公司中，70％都屬于合伙創(chuàng)業(yè)。
合伙創(chuàng)業(yè)優(yōu)勢多
武漢方正國際軟件系統有限公司是個十分默契的創(chuàng)業(yè)團隊，總經理胡奎與其他兩位創(chuàng)業(yè)者都是海歸。胡奎認為，相對于單獨創(chuàng)業(yè)，團隊創(chuàng)業(yè)成功率更高。
資源共享：不管創(chuàng)業(yè)者在某個行業(yè)多么優(yōu)秀，他都不可能具備所有的經營管理經驗，而借助團隊就可以擁有企業(yè)所需要的一切。例如顧客經驗、產品經驗和創(chuàng)業(yè)經驗等，而且人際關系網絡也能更多地幫助創(chuàng)業(yè)者。
風險共擔：團結就是力量。許多時候，創(chuàng)業(yè)者在創(chuàng)業(yè)過程中會遇到很多麻煩，如果完全親手解決，可能會花費大量的精力和金錢。而團隊是一體的，成敗是整體而非個人，成員能夠同甘共苦，經營成果能夠公開且合理地分享，團隊就會形成堅強的凝聚力與一體感。
群策群力：由于組成合伙創(chuàng)業(yè)的基石在于創(chuàng)業(yè)遠景與共同信念，因此團隊能夠提出一套能夠凝聚人心的遠景與經營理念，形成共同目標、語言、文化，作為互信與利益分享的基礎。在決策時可以群策群力，這些正是企業(yè)生存發(fā)展的堅固基石。
總之，由于沒有人會擁有創(chuàng)立并運營企業(yè)所需的全部技能、經驗、關系或者聲譽，因此，從概念上來講，如果想要創(chuàng)業(yè)成功，就必須組成一個核心團隊。團隊成員對創(chuàng)業(yè)者來說將發(fā)揮不同作用：他們或是合伙人，或是重要員工。他們不可或缺，有了他們，可以解決創(chuàng)業(yè)過程中可能出現的一些問題。
合伙創(chuàng)業(yè)掌握三個原則
其實，創(chuàng)業(yè)選擇合伙還是單干并不是絕對的，兩者各有利弊，關鍵是要注意揚長避短。這里提醒讀者要了解和掌握三個原則：
朋友≠合伙者
中國房地產“大鱷”潘石屹曾被昔日一起打拼創(chuàng)業(yè)的3位小股東告上法庭，創(chuàng)業(yè)伙伴認為，潘石屹通過整體轉讓股權的方式清洗了他們的股份，為此向潘石屹索要1億元。
提醒：這個例子可以看出，親密的朋友并不等于最理想的合作伙伴。所有創(chuàng)業(yè)者最初聚到一起，都是為了做出一番事業(yè)來的，沒有人是奔著散伙才合伙，但散伙終究很難避免。在國內，相關調查顯示，合作創(chuàng)業(yè)中經過3年創(chuàng)業(yè)團隊仍然能夠完整保留的不到5％。因此，創(chuàng)業(yè)者在選擇合作伙伴時，理想的合伙者不僅要求知根知底，相互信任，而且要求雙方在能力、性格上都有較好的互補性。
先小人后君子
張某出資15萬元與朋友合伙開了家餐飲店，并讓朋友負責帳務管理，自己負責經營等事務。出于對朋友的信任，他沒有要求簽訂什么合作協議，只說利潤四六分成。兩年下來，餐飲店經營紅火，而自己卻總是拿到不多的分成。為此，雙方搞得很僵，最終各奔東西。