彼得原理讀后感

　　《彼得原理》是一本揭示管理理論的學(xué)術(shù)性文獻，也是層級化社會框架下的心靈雞湯。那大家閱讀后，怎么看?下面是第一范文網(wǎng)小編精心為你整理彼得原理讀后感，一起來看看。

彼得原理讀后感篇一

　　文中介紹到：“帕金森是著名的社會理論家，他曾仔細觀察并有趣地描述層級組織中冗員累積的現(xiàn)象。他假設(shè)，組織中的高級主管采用分化和征服的策略，故意使組織效率降低，借以提升自己的權(quán)勢，即“爬升金字塔”現(xiàn)象。在肯定了帕金森定律那種吸引人又看似健全的理論之后，彼得毫不避諱的指出：“帕金森的研究做得不夠徹底。”誠然，增加工作量可以使員工在一定時間內(nèi)作得更扎實，但是過度擴增的結(jié)果不盡然如此，當(dāng)不勝任員工繼續(xù)留在原職時，不斷擴增的后果可能是使組織結(jié)束生命，亦即公司倒閉、政府垮臺、文明崩潰為野蠻未開發(fā)的情況。因此，彼得認為“我們必須摒棄帕金森”。作為官僚制度下的兩個基礎(chǔ)性理論，彼得原理與帕金森定律都發(fā)揮著其不可或缺的作用。然而20世紀60年代的人們對帕金森推崇備至，作為一門新推出的科學(xué)理論，彼得不得不以這種較為偏激的方式提醒人們注意到社會現(xiàn)象的另一層面，讓人們了解并相信彼得原理的存在�？赡苁乾F(xiàn)在的我們已經(jīng)了解了并且早已相信了彼得原理，這部分看起來才不那么精彩、新鮮。這時候不得不對彼得先生這種迎難而上、不畏鄙夷，堅持將真理推向眾人的精神表示深深的敬意，科學(xué)的發(fā)展的根本就需要以一代代學(xué)者不斷的推陳出新作為動力。

　　懷著敬意繼續(xù)向后閱讀，當(dāng)文中出現(xiàn)彼得原理的具體表象以及如何運用彼得原理的時候，終于被名著深刻的內(nèi)涵吸引住，有種豁然開朗的感覺�；仡櫰饋�，對于我個人來說有五方面的理論是值得反復(fù)感悟、深刻揣摩的。

　　首先，自然是彼得原理本身，“在層級組織里，每位員工都將晉升到自己不能勝任的階層;每個職位終將由不能盡責(zé)的不勝任員工所占據(jù)”。 員工總是對自己勝任的級別感到不滿意，工作缺乏挑戰(zhàn)性是勝任者的標志性思維，因為他們能夠勝任，所以就期待晉升，而只要組織的層級足夠，他的主管也總要使能夠勝任的員工晉升，一直晉升到他不能勝任的崗位上為止。根據(jù)這一理論，如果公司充滿了不勝任者怎么辦?有很多辦法可以解決這個問題，例如沖擊式晉升、蔓藤式晉升等等，其中設(shè)置一些可有可無的職位就是常見的方法之一，因此如果一個公司突然冒出許多新的職位，那么多半是為了安置不勝任者，作為員工就有被淘汰的威脅了。

　　接下來，就需要研究一下被淘汰這個威脅了。彼得按照員工的勝任力程度將其劃分為五個等級：超不勝任級、不勝任級、適度勝任級、勝任級、超勝任級。兩個極端的員工——超勝任和超不勝任，一樣都是被解雇的對象。他們經(jīng)常在上任后不久就被解雇，理由相同：他們傾向于破壞層級組織。這種去除極端份子的措施，被稱為“階層淘汰”。普通不勝任者不至于被解雇：至多只是無法廣晉升而已。而超勝任者卻經(jīng)常遭到解雇，因為他們破壞了層級組織，并違反了層級組織必得維護的首要戒律——不勝任。被淘汰的超級不勝任者則往往有兩個重要特征：未具創(chuàng)造性和未能維護層級組織內(nèi)部的和諧一致。你目前在軍中、學(xué)校中、或商場中的職位是出于你自愿的呢?還是你本身便是法律或家庭壓力下的犧牲者?如果完全依照你自己的計劃和決定行事，你將可能使你自己成為超勝任者，或者超不勝任者。

　　那么，怎樣才能避免被淘汰呢?針對超勝任者，彼得提出了創(chuàng)造式不勝任觀點。當(dāng)你尚未到達晉升的極限，那么必能找出一些和工作無關(guān)的不勝任方式。努力去找并切實加以實踐，并且不要讓別人知道你回避晉升。如此你便能留在能勝任的階層，并能經(jīng)常因達成工作任務(wù)而感到滿足。而針對超不勝任者，彼得認為，他們往往以為努力工作便能克服新職位上的各種困難，進而成為能勝任的員工。于是，他們嚴厲地驅(qū)策自己，放棄休閑時間，午餐時間也繼續(xù)工作，甚至晚上和周末也都把工作帶回家做。結(jié)果，超不勝任者很快就成為晉升極限并發(fā)癥的患者了。這樣不斷拼命干無疑對身心都是一種摧殘，因此，彼得為晉升極限者指明了救星：替代技巧，即員工以其他的工作取代本身職務(wù)上應(yīng)做的工作，并將它做得十分圓滿。它主要包括：不斷準備、把枝節(jié)問題專業(yè)化、以意念代替行動、毫不相干(不務(wù)正業(yè))、代理暫時性的工作、單項工作專門化等六項技巧。彼得通過引用大量案例表明有效運用替代技巧可以預(yù)防晉升極限并發(fā)癥，同時使員工到達不勝任階層后，依然能夠健康、愉快地走完他們最后的事業(yè)過程。為了健康學(xué)打橋牌吧，開始集郵吧，練練繪畫吧，做一些“不務(wù)正業(yè)”的事情來放松你自己。

　　最后，彼得總結(jié)出最經(jīng)典的六十五個對待不勝任的彼得處方改善生活品質(zhì)的秘訣，讓讀者可以透過自我表現(xiàn)，發(fā)揮自己最大的潛能，不斷向前追求更美好的生活，而非向上攀緣、爬到無法勝任的職位。這里只提取感悟比較深的五條：彼得熱身運動──重振活力在于運動;彼得靜心術(shù)──每天度個心靈假期;彼得檔案法──回溯個人歷史;彼得人格面貌──描繪一個理想的自己;彼得專精法──將注意力集中于自己熟練的領(lǐng)域;彼得趨近法──透過強化的手段，不斷使一個趨近理想的目標，可以改造一個人的行為。這些處方告訴我們運動并保持旺盛的精力很重要，一個人最嚴重的錯誤，就是為追求利益而放棄健康。人生不如意十有八九，讓憂郁來了又去，我內(nèi)心的寧靜永在。深入認識自己，認清自己現(xiàn)在和將來的路。只有明白自己要追求什么和要成為一個什么樣的人，你才能更堅定地走向另一個高峰。

　　此外，彼得先生認為“中國人對官僚的認識超過世界上所有其他國家的人。他們相信官僚應(yīng)該走出力公室，與他們服務(wù)的人民生活在一起”。他將中國政策作為典范推薦給美國聯(lián)邦政府，那我們中國的政府就更應(yīng)該做好表率，繼續(xù)發(fā)展落實全心全意為人民服務(wù)思想，不辜負這位美國管理學(xué)家的推崇。

　　其實，不論彼得原理是否寫出來，這種世界普遍的不勝任是客觀存在的，所以《彼得原理》一書其實最重要的不是揭示彼得原理的存在，而是要告訴我們?nèi)绾伪苊馐棺约哼_到不勝任階層而保持快樂，或者如何在已經(jīng)達到不勝任階層后還能繼續(xù)保持愉悅。彼得引用過孟子的一句話：“人們必須先決定那些想不可為之;然后，他們才會竭盡所能地去做該做之事。”對于還沒有達到不勝任階層的人來說，采取彼得預(yù)防法，在你對自己深入剖析深入認識后，采用創(chuàng)造性不勝任的方法避免使自己進入不勝任階層而停留在最高的勝任階層上，是最好的結(jié)果了。而對于已經(jīng)不知不覺走入不勝任階層的人來說，有兩種選擇，一種是離開現(xiàn)有的崗位去做自己勝任的事，這對于絕大多數(shù)人來說是難以辦到的，因為家庭、社會以及生存的壓力都使他難以自拔;另一種是采取彼得舒緩法、彼得安慰法以及彼得藥方，使自己健康快樂、忙碌奔波又不生事端，繼續(xù)幸福的生活下去，保持社會的和諧。

　　“光是追求數(shù)量，無法使人獲得最大的滿足。只有改善生活的質(zhì)量，避免生存不勝任，人才能獲得真正的幸福。

彼得原理讀后感篇二

　　20xx年前，下載了《彼得原理》，那時候只是知道這是一本暢銷書，不知為何卻被遺忘了，結(jié)果在角落上一趟就是20xx年，前幾天整理資料，才偶然重現(xiàn)發(fā)現(xiàn)了這本書，稍一讀，便發(fā)現(xiàn)了一個前所未聞的觀點，心道：“這本書值得一讀”。

　　彼得原理的基本思想是：世上任何工作總有某個地方的某個人無法勝任，只要有足夠時間和升遷機會，那個不能勝任的人終將得到那份工作!

　　不勝任的情況在現(xiàn)實生活中太多了，例如公務(wù)員無公務(wù)處理上班打撲克;護士嚴格按照規(guī)定時間間隔把病人弄醒去吃安眠藥;諸如此類還有很多，再舉一個書中詳細的例子，和我們軟件開發(fā)團隊中遇到的問題何其相似，十分值得注意： “服務(wù)業(yè)檔案，第三號案例”丁克在李斯汽車維修公司是一名熱忱又聰明的學(xué)徒，不久他被聘為正式的機械師。在這個職位上他表現(xiàn)杰出，不但能診察汽車的疑難毛病，還能不厭其煩地加以修復(fù)。于是他又被擢升為該維修廠的領(lǐng)班。 然而，在擔(dān)任領(lǐng)班之后，他原先對機械的熱愛和追求完美的性格反而成為他的缺點。因為不管汽車廠的業(yè)務(wù)多么忙碌，他還是會承攬任何他覺得看起來有趣的工作;他總是說：“我們總得把事情做好嘛!”而一旦工作起來，不到完全滿意他絕不輕易罷手。他事事干預(yù)，極少坐在他的位子上。他常常親自動手修理拆卸下來的引擎，而讓原本從事那件工作的人呆站一旁，并讓其他工人枯等地指派新的任務(wù)。結(jié)果汽車廠里總是堆著做不完的工作、總是顯得一團糟，交貨的時間也經(jīng)常被延誤。 丁克完全不了解，一般顧客并不在乎車于是否修得盡善盡美——他們只希望能如期取回車子。丁克也不明白，大部份工人對薪資比對引擎的興趣還要濃厚。因此，丁克對他的顧客和部屬都不能應(yīng)付得宜。從前他是一位能干的機械師，現(xiàn)在卻成為不勝任的領(lǐng)班了。

　　理解了彼得原理，在生活中看到很多覺得不合理的現(xiàn)象，除了覺得不忿，卻都沒有心理不平衡了;應(yīng)用這個原理，目的還是為了更加美好的生活。

　　彼得原理普遍存在，對于個人而言，需要首先分析下自己是否勝任目前工作，如果不勝任，又存在哪些方面因素呢?如何針對性克服問題，合理利用彼得原理;分析自己是否存在升遷的可能，需要繼續(xù)進修哪些知識和轉(zhuǎn)變哪些觀念，如何在層級的轉(zhuǎn)換中，讓自己變得更加勝任該工作呢，書中已經(jīng)有完美的解決方案了，請看彼得處方，跨越終點職位66法則，仔細體會下這些法則，發(fā)現(xiàn)基本道理在我們老祖宗的儒家思想中已經(jīng)大量存在，只是我們沒有去認真學(xué)習(xí)，沒有將它們貫徹到日常生活中;在中國，個人想要升遷會變得復(fù)雜一些，需要考察到國情還有社會氛圍，但是發(fā)揮活到老學(xué)到老，和初生牛犢的精神沒有什么不能克服的。

　　想升遷的同事盡快閱讀下和應(yīng)用彼得原理吧，但最重要是理解：快樂才是更加美好的。

彼得原理讀后感篇三

　　每個組織都是由各種不同的職位、等級或階層的排列所組成，每個人都隸屬于其中的某個等級。彼得原理是美國學(xué)者勞倫斯〃彼得在對組織中人員晉升的相關(guān)現(xiàn)象研究后，得出一個結(jié)論：在各種組織中,雇員總是趨向于晉升到其不稱職的地位。彼得原理有時也被稱為向上爬的原理。

　　這種現(xiàn)象在現(xiàn)實生活中無處不在：一名稱職的教授被提升為大學(xué)校長后，卻無法勝任;一個優(yōu)秀的運動員被提升為主管體育的官員，而無所作為。對一個組織而言，一旦相當(dāng)部分人員被推到其不稱職的級別，就會造成組織的人浮于事，效率低下，導(dǎo)致平庸者出人頭地，發(fā)展停滯。

　　因此，這就要求改變單純的根據(jù)貢獻決定晉升的企業(yè)員工晉升機制，不能因某人在某個崗位上干得很出色，就推斷此人一定能夠勝任更高一級的職務(wù)。將一名職工晉升到一個無法很好發(fā)揮才能的崗位，不僅不是對本人的獎勵，反而使其無法很好發(fā)揮才能，也給企業(yè)帶來損失。

　　確實這種現(xiàn)象在工作中隨處可見，我們有時會看到，因某個員工在自己的工作崗位上表現(xiàn)突出，所以部門經(jīng)理給他機會，讓他晉升，或升遷為主管，肩負更多的責(zé)任，上級主管認為被晉升者她會更高興、工作更積極，但晉升上去的人的表現(xiàn)，往往與我們當(dāng)初設(shè)想的不一致。有些人晉升上去后，并不能很好的協(xié)調(diào)和處理管理方面的工作，造成工作效率低下，因工作效率低下造成情緒低落等一些負面影響，而你作為他的領(lǐng)導(dǎo)，突然也會有種對自己的決策表示懷疑并感覺判斷錯誤晉升人員的感覺。為什么會這樣?事實上彼得原理告訴我們，每個人都有自己的發(fā)展方向，不能單獨按照單一項工作表現(xiàn)去推斷此人可以擔(dān)任領(lǐng)導(dǎo)角色。結(jié)合自身工作，就像外勤隊伍的晉升是一個道理，基本法中晉升有兩條途徑，一是組織發(fā)展路徑，一是銷售系列路徑。為什么有兩條發(fā)展路徑，就是讓管理者有選擇的對外勤人員進行培養(yǎng)，并不能單一的按業(yè)績?nèi)ヅ袛唷Ｓ行╀N售人員，業(yè)績很好，但通過一段時間的了解，此人管理能力有限，性格比較自私，不舍得投入，小事特別多，那這樣的人就不適合做團隊管理，僅個人業(yè)績好，是不能判斷他可以做主管的，所以此人走銷售系列比較合適。所以晉升是對一個人的認可，但并不適用于所有的人，單項工作做的好，一旦你發(fā)現(xiàn)他的性格不合適，或是不具備管理才能的話，可以以另外一種方式對其進行激勵，比如：獎勵、榮譽、專業(yè)等級。