談判案例（通用19篇）
談判案例 篇1
中國某工程承包公司在加蓬承包了一項工程任務(wù)。當(dāng)工程的主體建筑完工之后，中方由于不需要大量的勞動力，便將從當(dāng)?shù)毓陀玫拇笈R時工解雇，誰知此舉導(dǎo)致了被解雇工人持續(xù)40天的大罷工。中方不得不同當(dāng)?shù)毓と诉M(jìn)行了艱苦的談判，被解雇的工人代表提出讓中方按照當(dāng)?shù)氐姆少r償被解雇工人一大筆損失費(fèi)，此時中方人員才意識到他們對加蓬的法律太無知了。根據(jù)加蓬的勞動法，一個臨時工如果持續(xù)工作一星期以上而未被解雇則自動轉(zhuǎn)成長期工，作為一個長期工，他有權(quán)獲得足夠維持兩個妻子和三個孩子的工資，此外，還有交通費(fèi)和失業(yè)補(bǔ)貼等費(fèi)用。一個非熟練工人如果連續(xù)工作一個月以上則自動轉(zhuǎn)成熟練工，如果連續(xù)工作三個月以上則提升為技術(shù)工人。工人的工資也應(yīng)隨著技術(shù)的提升而提高。而我國公司的管理人員按照國內(nèi)形成的對臨時工、長期工、非熟練工、熟練工以及技工的理解來處理加蓬的情況，結(jié)果為自己招來了如此大的麻煩。談判結(jié)果可想而知，公司不得不向被解雇的工人支付了一大筆失業(yè)補(bǔ)貼，總數(shù)目相當(dāng)于已向工人支付的工資數(shù)額，而且這筆費(fèi)用屬于意外支出，并未包括在工程的預(yù)算中，全部損失由公司自行支付。
談判案例 篇2
20世紀(jì)末，一個最著名的談判案例就是戴姆勒—奔馳的子公司和克萊斯勒公司的合并談判。1994年，戴姆勒—奔馳的子公司梅塞德斯—奔馳股份公司在海爾穆特·維爾那的領(lǐng)導(dǎo)下，開始尋找合作伙伴。戴姆勒集團(tuán)的戰(zhàn)略規(guī)劃負(fù)責(zé)人考德斯回憶道：“當(dāng)時在董事會上談到公司業(yè)務(wù)的時候，我們總是離不開轎車的話題，僅靠梅塞德斯的牌子，我們的增長已經(jīng)達(dá)到了極限，要想獲得新的增長點，就必須依托其他的牌子。”克萊斯勒求賢若渴也有很長時間了。“克萊斯勒和戴姆勒—奔馳是天配，對此我毫不懷疑。”克萊斯勒公司董事長伊頓說。在5月21日的股東大會上，克萊斯勒副總裁路茨就此事表態(tài)說，雖然寶馬深受人們的尊敬，但是戴姆勒—奔馳的生產(chǎn)線更適合于克萊斯勒。
當(dāng)時在長達(dá)8個月的談判期間，維爾那也曾經(jīng)試圖和克萊斯勒就合作事宜進(jìn)行會談。此后，幾經(jīng)周折，戴姆勒給這次秘密行動起了一個名字叫“伽馬”。伽馬是希臘語的第三個字母，前兩個字母代表曾經(jīng)進(jìn)行過，但是沒有成功的聯(lián)合計劃。
1998年5月6日，德國戴姆勒—奔馳股份公司與美國克萊斯勒汽車制造公司宣布合并，組成新的戴姆勒—克萊斯勒公司。兩強(qiáng)聯(lián)合決定了近50萬人的命運(yùn)，將創(chuàng)造高達(dá)2 600億德國馬克的年營業(yè)額，幾乎相當(dāng)于整個丹麥的國內(nèi)總產(chǎn)值。這一消息立刻震動了全球工業(yè)界和經(jīng)濟(jì)界。同一天在《華爾街日報》登載了一篇文章，題為《戴姆勒·克萊斯勒的秘密會談——350億美元的兩強(qiáng)大聯(lián)合》。文章一見報，戴姆勒的股票頓時由178德國馬克猛漲到201德國馬克，克萊斯勒的股票由4l美元漲至53美元。
談判案例 篇3
廣東一家樂器制造廠鄒經(jīng)理惴惴不安地走進(jìn)會議室，談判桌前坐著的是4位沃爾瑪?shù)恼勁写�，他們中有中國人也有外國人�?/p>
鄒經(jīng)理的需求很簡單，他手下有6000人的工廠，他需要沃爾瑪20萬把吉他的訂單，以維持工廠的運(yùn)轉(zhuǎn)和盈利。但是談判對手顯然有備而來。“他們已經(jīng)掌握了足夠多的信息。”鄒經(jīng)理一開始便被沃爾瑪“大鱷”的氣勢所壓倒--沃爾瑪?shù)恼勁写碣┵┒�，中國現(xiàn)在有多少家樂器廠，規(guī)模多大，各自生產(chǎn)哪些產(chǎn)品和半成品。
“他們是非常職業(yè)化的商人。”鄒經(jīng)理開始深呼吸，“雖然沃爾瑪?shù)恼勁嘘犖橹袥]有樂器圈的人，但顯然，他們對這一行業(yè)的市場足夠了解。”更重要的是，沃爾瑪?shù)恼勁嘘犖橥嘎督o鄒經(jīng)理一個重要信息--同行的企業(yè)都在爭做這筆訂單。
由于沃爾瑪?shù)牟少徚看螅u經(jīng)理還是接受了沃爾瑪開出的條件。沃爾瑪開出的價位，讓鄒經(jīng)理每把吉他獲得的利潤只有之前普通訂單的一半。但這不是沃爾瑪所要求條件的全部。讓鄒經(jīng)理讓人無法相信的是“沃爾瑪提出，要把電吉他的音箱部分訂單交給另一家工廠生產(chǎn)，而我們只是生產(chǎn)吉他機(jī)身和負(fù)責(zé)組裝。”這讓鄒經(jīng)理的利潤再次被剝奪走5%.
最后，鄒經(jīng)理了解到了沃爾瑪?shù)?ldquo;良苦用心”, “一家香港注冊公司以來料加工的名義，找到上海一家工廠生產(chǎn)音箱，由于電吉他是銷往美國的，所以沃爾瑪直接和這家香港注冊公司簽訂采購協(xié)議，可以免除進(jìn)口關(guān)稅。如果我們直接向上海工廠采購則需要加增進(jìn)口關(guān)稅。" 鄒經(jīng)理認(rèn)為自己和沃爾瑪談判團(tuán)隊的交手中，對方確實是有備而來!沒想到他們的談判隊伍對談判專業(yè)知識如此了解!利用產(chǎn)品的特點分解了訂單，獲得了更大的利潤空間。 問題：談?wù)勲p方中談判中如何分析環(huán)境因素的，這場談判對雙方有何利弊?
談判案例 篇4
暴雨滂沱，洪水泛濫。洶涌的湖水迅速逼近一家座落于湖邊擁有50名員工的廣告公司。疏散工作勢在必行。
這家公司三年來一直人心渙散，執(zhí)行董事是罪魁禍?zhǔn)祝汉翢o顧及的噴云吐霧，不顧場合大講粗話臟話，導(dǎo)致員工強(qiáng)烈的反感。而且，員工們抱怨自己對公司的重大事件一無所知，時常有一種被老總"利用"的感覺。最近幾周來，全員減薪的傳言更是讓公司人心惶惶。
工作可能因為暴雨而被推遲，但客戶的工期逼得正緊，絲毫不能耽誤。在這危急關(guān)頭，公司十分需要員工的支持和配合。于是，管理層決定讓部分在一樓工作的員工，搬至二或三樓繼續(xù)工作。而其它員工需要到45分鐘行程之外的臨時場所辦公。
為保證按時完成任務(wù)，執(zhí)行董事發(fā)了一紙態(tài)度強(qiáng)硬的通知，命令每個人堅守崗位。通知寫道，"鑒于工期緊張，大家必須堅守崗位，無一例外。"
大出意料的是，當(dāng)天就有5人稱病早退。第二天，50名員工只來了15位，剩下的要么打電話請病假，要么干脆不露面，使那位執(zhí)行董事大為惱火。
談判案例 篇5
案例一 歐洲A公司代理B工程公司到中國與中國c公司談判出口工程設(shè)備的交易。中方根據(jù)其報價提出了批評.建議對方考慮中國市場的競爭性和該公司第一次進(jìn)入市場。認(rèn)真考慮改善價格。該代理商做了一番解釋后仍不降價并說其委托人的價格是如何合理。中方對其條件又做了分析，代理人又做解釋，一上午下來.毫無結(jié)果。中方認(rèn)為其過于傲慢固執(zhí)，代理人認(rèn)為中方毫無購買誠意且沒有理解力.雙方相互埋怨之后，談判不歡而散。
問題： 1.歐洲代理人進(jìn)行的是哪類談判? 1，構(gòu)成其談判因素有哪些? 3.談判有否可能不散?若可能不散歐洲代理人應(yīng)如何談判?
分析： 1.歐洲代理人進(jìn)行的是代理地位的談判。 2.構(gòu)成其談判的因素有：標(biāo)的——工程設(shè)備;當(dāng)事人——歐洲 A公司，歐洲B工程公司和中國c公司;背景——中國市場競爭和A公司第一次進(jìn)入中國市場——微觀經(jīng)濟(jì)環(huán)境。 3.談判有可能不散，至少可以避免“不歡而散”。 A公司應(yīng)核代理地位淡判的要求做到：“姿態(tài)超脫、態(tài)度積極’應(yīng)做“好人”。
談判案例 篇6
服裝布料延期交貨索賠談判
甲方：佳藝公司 乙方：尼威公司
近年我國NM類布料的服裝市場迅猛發(fā)展，各名牌服裝生產(chǎn)廠家都不同程度地面臨此類新型布料短缺的局面。國內(nèi)十大服裝名牌之一的佳藝公司，主要生產(chǎn)NM類布料服裝，而且占有中國NM類布料服裝市場的三分之一強(qiáng)的份額，因此其布料來源問題就更加突出。此類新型布料頗受消費(fèi)者歡迎，但生產(chǎn)技術(shù)含量高，印花染色工藝復(fù)雜，國內(nèi)只有三家公司可以生產(chǎn)優(yōu)質(zhì)產(chǎn)品，但他們的生產(chǎn)安排早已被幾家服裝生產(chǎn)廠家擠滿。由于多種原因，也難以從國外找到NM布料貨源。
20xx年初，在NM布料供應(yīng)最緊缺的時候，佳藝公司與國內(nèi)生產(chǎn)NM布料的尼威公司簽訂了購貨合同。按照合同，尼威公司向佳藝公司提供30萬米不同季節(jié)穿著的符合質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)的布料，平均分三批分別于當(dāng)年4月30日以前、8月31日以前和10月31日以前交貨：若延期交貨，尼威公司將賠償對方損失，賠償事宜到時再商議。
20xx年春季，國內(nèi)很多地方出現(xiàn)了非碘型肺炎疫情，尼威公司印染車間有2名高級技術(shù)人員被診斷為非碘疑似病例，該車間大多數(shù)人被隔離20余天，生產(chǎn)幾乎處于停頓狀態(tài)。雖然4月底很快恢復(fù)正常生產(chǎn)，但尼威公司已經(jīng)無法按合同規(guī)定日期向佳藝公司交貨，至5月5日也只能交貨2萬米，全部交完至少要到5月20日。佳藝公司因此遭受巨大損失。5月10日，佳藝公司決定實施索賠條款，并正式向尼威公司提出600萬元的索賠要求。
一周后，尼威公司派出由主管生產(chǎn)的副總經(jīng)理到佳藝公司就索償問題進(jìn)行交涉。交涉時，尼威公司方認(rèn)為，嚴(yán)重的非碘疫情屬于“不可抗力”，因此延遲交貨不能使用處罰條款。但佳藝公司方對此有不同意見，并堅持要求對方賠償巨大損失。由于初步交涉不能達(dá)成一致意見，雙方同意三天后進(jìn)行正式談判。談判雙方的關(guān)系很微妙：佳藝公司既希望拿到巨額賠償金，又希望早日拿到布料，以便盡可能滿足客戶要求，也不愿失去尼威公司這一合作伙伴;尼威公司雖然不愿賠償，但不愿讓公司信譽(yù)受損，也不愿失去佳藝公司這一實力較強(qiáng)的大客戶。
雙方任務(wù)：如何務(wù)實且富有成效地解決索賠問題，擺在了雙方談判小組面前。
談判案例 篇7
某市百貨大樓為了更多地吸引顧客，提高商店信譽(yù)和知名度，作出這樣一條規(guī)定：凡在百貨大樓購買的商品，如果購后顧客覺得不如意，只要未損壞商品原樣，均可在10個月內(nèi)退貨。這條規(guī)定作出后，在社會上引起了強(qiáng)烈的反響，顧客劇增，日銷售額直線上升。但是在這過程中也遇到了一些具體的問題。
顧客宋某，系市建筑工程公司工人，半月前在大樓鞋帽商場買了一雙廣東皮鞋，價格為290元。在這個半月中，他發(fā)現(xiàn)鞋幫開膠，鞋底也有輕微斷裂。于是他到商店要求退貨。柜臺營業(yè)員認(rèn)為鞋類屬于特殊商品，穿用后已不能再行出退貨，且鞋幫開膠的主要原因是劇烈運(yùn)動造成的，屬人為原因;鞋底斷裂雖屬質(zhì)量上的事故，但也和運(yùn)動有直接關(guān)系，因此不同意退貨，但同意給予修補(bǔ)，其費(fèi)用由商場負(fù)責(zé)
。而這位顧客認(rèn)為，鞋壞主要是質(zhì)量不過關(guān)造成的，堅持退貨。雙方互不相讓，發(fā)生爭執(zhí)，最后這位顧客找到商店負(fù)責(zé)顧客投訴商管科。商管科的同志認(rèn)為，這位顧客的要求有一定道理，商店應(yīng)該對這起質(zhì)量事故負(fù)責(zé)任，但考慮到實際情況，此鞋經(jīng)修補(bǔ)后還有使用價值，故建議鞋帽商場與顧客協(xié)商，按修補(bǔ)處理，并給顧客一定的經(jīng)濟(jì)補(bǔ)償。但鞋帽商場領(lǐng)導(dǎo)認(rèn)為，鞋是由業(yè)務(wù)部門組織進(jìn)來的，商品發(fā)生質(zhì)量事故理應(yīng)有業(yè)務(wù)部門向廠商索賠，商場不能承擔(dān)其責(zé)任。這位顧客又找到了業(yè)務(wù)科。
業(yè)務(wù)科認(rèn)為我們大批量進(jìn)貨，不可能因一兩雙鞋而找廠家，況且業(yè)務(wù)科只管進(jìn)貨前的質(zhì)量事故，商品在銷售過程中發(fā)生的質(zhì)量事故，應(yīng)由鞋帽商場負(fù)責(zé)。
這位顧客在商店各科室手到推諉，冷落，感到非常氣憤。一怒之下找到了市消費(fèi)者協(xié)會，要求對此作出公正合理的仲裁。市消費(fèi)者協(xié)會認(rèn)真聽取了顧客的意見，和商場進(jìn)行了溝通，并委托質(zhì)量檢驗部門對皮鞋進(jìn)行了嚴(yán)格檢驗。
談判案例 篇8
江蘇某工廠、 貴州某工廠、 東北某工廠、 北京某工廠要引進(jìn)環(huán)形燈生產(chǎn)技術(shù)， 各家的產(chǎn)量不盡相同，北京某進(jìn)出口公司是其中某一工廠的代理。知道其它三家 的計劃后，主動聯(lián)合這三家，在北京開會，建議聯(lián)合對外，統(tǒng)—談判，這三家覺 得有意義，同意聯(lián)合。該公司代表將四家召在一起做談判準(zhǔn)備。根據(jù)市場調(diào)查， 日本有兩家環(huán)形燈生產(chǎn)廠，歐洲有—家，有的曾來過中國.有的還與其中工廠做 過技術(shù)交流。進(jìn)出口公司組織與外商談了第一輪后，談判就中止了。外商主動找 具熟悉的工廠直接談判，工廠感到高興，更直接，而且，外商對工廠談判的條件 比公司談時靈活，更優(yōu)惠。有的工廠一看聯(lián)合在起，自己好處不多，于是提出退 伙，有的外商故意不報統(tǒng)一的價格，也與自己欲成交的工廠直接聯(lián)系，請工廠代 表吃飯，單獨安排見面等，工廠認(rèn)為這對自己有好處.來者不拒。進(jìn)出口公司的 代表知道后勸說工廠，工廠不聽。于是最終這四家各自為陣，聯(lián)合對外談判也宣 告失敗。
問題： 1 這種聯(lián)合算不算聯(lián)合?為什么? 2.外商的主持談判成功在哪兒? 3，北京進(jìn)出口公司的主持失敗在哪兒? 4，有否可能將這不同省市的工廠聯(lián)合起來呢?怎么做才能實現(xiàn)聯(lián)合目標(biāo)?
分析;
1.這不算聯(lián)合對外的談判.因為它設(shè)滿足聯(lián)合談判的基本條件。 2.外商主持談判的成功在于利用了中力松散的組織;利用了廠家的差異(交易條 什);利用了感情，從而實現(xiàn)了分解中方的聯(lián)合。 3.北京進(jìn)出口公司主持失敗的關(guān)健在于沒有按統(tǒng)—聯(lián)合談判的規(guī)范做。 4.有可能。首先應(yīng)建立跨省市的具有權(quán)威的領(lǐng)導(dǎo)班子，然后才是其它的技術(shù)性 的“統(tǒng)—‘”條件的實現(xiàn)。
談判案例 篇9
美國石油公司經(jīng)理的自述：“我會見石油輸出國組織的一位阿拉伯代表，商談協(xié)議書上的細(xì)節(jié)問題，談話時，他逐漸向我靠攏過來，直到離我只有15厘米才停下來.當(dāng)時，我對中東地區(qū)風(fēng)俗習(xí)慣不太熟，我往后退了退.這時，只見他遲疑了一下，皺了皺眉頭，隨即又向我靠近過來.我不安的又退了一步.突然，我發(fā)現(xiàn)我的助手正焦急的盯著我，并搖頭向我示意，我終于明白了他的意思，我站住不動了.在一個我覺得最為別扭，最不舒服的位置上談妥了這筆交易.”
談判案例 篇10
有一個媽媽把一個橙子給了鄰居的兩個孩子。這兩個孩子便討論起來如何分這個橙子。兩個人吵來吵去，最終達(dá)成了一致意見，由一個孩子負(fù)責(zé)切橙子，而另一個孩子選橙子。結(jié)果，這兩個孩子按照商定的辦法各自取得了一半橙子，高高興興地拿回家去了。
第一個孩子把半個橙子拿到家，把皮剝掉扔進(jìn)了垃圾桶，把果肉放到果汁機(jī)上打果汁喝。另一個孩子回到家把果肉挖掉扔進(jìn)了垃圾桶，把橙子皮留下來磨碎了，混在面粉里烤蛋糕吃。
從上面的情形，我們可以看出，雖然兩個孩子各自拿到了看似公平的一半，然而，他們各自得到的東西卻未物盡其用。這說明，他們在事先并未做好溝通，也就是兩個孩子并沒有申明各自利益所在。沒有事先申明價值導(dǎo)致了雙方盲目追求形式上和立場上的公平，結(jié)果，雙方各自的利益并未在談判中達(dá)到最大化。
談判案例 篇11
安局為落實奧運(yùn)期間緊急安保任務(wù)，急需采購一批安保巡邏用車。在未取得市政府采購監(jiān)督管理部門批準(zhǔn)的情況下，采用了競爭性談判的方式進(jìn)行采購，分別向A、B、C、D四家車倆供應(yīng)商發(fā)出競爭性談判文件。在文件中規(guī)定，包括談判文件上的報價在內(nèi)的兩輪報價為最終報價。采購人組建了五人談判小組，其中采購人代表一人，采購代理機(jī)構(gòu)代表一人，當(dāng)?shù)亟ㄔO(shè)行政主管部門組建的評標(biāo)專家?guī)熘须S機(jī)抽取三名。成員情況為：
采購人代表：成本會計，有注冊會計師資格;
采購代理機(jī)構(gòu)代表：工民建專業(yè)，有高級工程師資格;
抽取專家1：電梯工程專業(yè)，工程師;
抽取專家2：汽車制造專業(yè)，高級工程師;
抽取專家3：工程機(jī)械專業(yè)，工程師。
在進(jìn)行競爭性談判當(dāng)日，由公安局領(lǐng)導(dǎo)組成的談判小組與各供應(yīng)商進(jìn)行了談判。第二輪封閉報價結(jié)束后，該項目的負(fù)責(zé)人口頭通知各供應(yīng)商因為價格均超過采購預(yù)算，所以要進(jìn)行第三次報價。各供應(yīng)商都表示同意，并進(jìn)行了第三次報價，最終B因價格方面略占優(yōu)勢，成為排在第一的預(yù)中標(biāo)人。
談判案例 篇12
案例1：張默吸毒事件曝光后，父親張國立第一時間發(fā)表聲明承認(rèn)錯誤，希望大家原諒兒子張默。盡管有人認(rèn)為張國立此舉是打感情牌，塑造一個失敗父親的形象博同情，還有人認(rèn)為張默已近而立之年，躲在父親的羽翼下更顯得人生失敗。按照慣例，多數(shù)明星發(fā)生負(fù)面事件后，經(jīng)紀(jì)人、助理或親友都會三緘其口，張國立自然可以將電話一關(guān)不接受任何媒體采訪，但第二天或者今后的日子里他總要面對媒體的。在第一時間沒有躲閃，在張默吸毒丑聞還未大范圍向公眾擴(kuò)散時就發(fā)表聲明誠懇道歉，張國立處理的還是得當(dāng)?shù)摹?/p>
案例2 ：20xx年4月，周杰被曝闖路障踢傷保安的丑聞。20xx年6月某日凌晨，周杰在開車回家的路上撞上一輛出租車，撞傷三人。事發(fā)后周杰棄車而逃，直到12小時之后，才露面接受處理。周杰稱“出事后感到身體不適，前往醫(yī)院檢查治療”才離開現(xiàn)場，也沒有喝酒。但棄車而逃的行為、此前負(fù)面消息的累積以及周杰叫囂“本來是起普通事故，罵我逃逸，沒良心!沒人性!我也同樣是受害者”的誑語，令他失去了大眾輿論的支持。如果周杰早早出來道歉，承擔(dān)起自己的責(zé)任，去探望傷者，主動配合警方調(diào)查，也不會被套上“周逃逃”之名。
談判案例 篇13
983年日本某電機(jī)公司出口其高壓硅堆的全套生產(chǎn)線，其中技術(shù)轉(zhuǎn)讓費(fèi)報價2.4億日元，設(shè)備費(fèi)12.5億日元.包括了備件、技術(shù)服務(wù)(培訓(xùn)與技術(shù)指導(dǎo))費(fèi)0.09億日元。談判開始后，營業(yè)部長松本先生解釋：技術(shù)費(fèi)是按中方工廠獲得技術(shù)后，產(chǎn)的獲利提成計算出的。取數(shù)是生產(chǎn)3000萬支產(chǎn)品，20xx年生產(chǎn)提成是10%，平均每支產(chǎn)品銷價4日元。設(shè)備費(fèi)按工序報價，清洗工序1.9億日元;燒結(jié)工序3.5億日元;切割分選工序3.7億日元;封裝工序2.1億日元;打印包裝工序0.8億日元;技術(shù)服務(wù)贊助和培訓(xùn)費(fèi)，培訓(xùn)12人/月，250萬日元;技術(shù)指導(dǎo)人員費(fèi)用l0人/月，650萬元日元。
背景介紹
(1)日本公司技術(shù)有特點.但不是唯一公司，是積極推銷者，該公司首次進(jìn)入中國市場.也適合中方需要。
(2)清選工序主要為塑料槽、抽風(fēng)機(jī)一類器物.燒結(jié)工序主要為燒結(jié)爐及輔助設(shè)備、切割分選工序，主要為切割機(jī)，測試分選設(shè)備。封裝工序，主要為管芯和包裝殼的封結(jié)設(shè)備和控制儀器。打印包裝工序主要為打印機(jī)及包裝成品的設(shè)備。此外，有些輔助工裝夾具。
(3)技術(shù)有一定先進(jìn)性、穩(wěn)定性，日本成品率可達(dá)85%，而中方僅為40%左右。
問題：
1.賣方解釋得如何?屬什么類型的解釋?
2.買方如何評論?
分析：
1.賣方解釋做得較好，講出了報價計算方法和取數(shù)，給買方評論提供了依據(jù)使買方滿意。由于細(xì)中有粗，給自己談判仍留了余地，符合解釋的要求。賣方采用的是分項報價，逐項解釋的方式。
2.買方面對賣方的分項報價和逐項的解釋，應(yīng)采用“梳蓖式”的方式進(jìn)行評論，也就是按拄術(shù)、設(shè)備、技術(shù)服務(wù)三大類來進(jìn)行評論。
評論點較多：
其一，技術(shù)價。針對賣方取數(shù)——年產(chǎn)量、產(chǎn)品單價和提成率以及年數(shù)的合理性進(jìn)行評論;
其二，設(shè)備價。針對各工序設(shè)備構(gòu)成按工序總價值或工序單機(jī)進(jìn)行評論，如清洗工序的設(shè)備價值;
其三，技術(shù)服務(wù)�？煞譃榧夹g(shù)指導(dǎo)和技術(shù)培訓(xùn)兩大類，各類又可分出時間、單價、人員水平、輔助條件(吃、住、行)等點進(jìn)行評論。
談判案例 篇14
意大利與中國某公司談判出售某項技術(shù).由于談判已進(jìn)行了一周.但仍進(jìn)展不快，于是意方代表羅尼先生在前一天做了一次發(fā)問后告訴中方代表李先生：“他還有兩天時間可談判，希望中方配合在次日拿出新的方案來。”次日上午中方李先生在分析的基礎(chǔ)上拿了一方案比中方原要求 (意方降價40%) 改善5% (要求意方降價35%)。意方羅尼先生講： “李先生，我已降了兩次價，計劃15%，還要再降35%，實在困難。”雙方相互評論，解釋一陣后.建議休會下午2 ：00再談。下午復(fù)會后，意方先要中方報新的條件，李先生將其定價的甚礎(chǔ)和理由向意方做了解釋并再次要求意方考慮其要求。羅尼先生又講了一遍其努力，講中方要求太高。談判到4：00時，羅尼先生說：“我為表示誠意向中方拿出最后的價格，請中方考慮，最遲明天12：00以前告訴我是否接受。若不接受我就乘下午2：30的飛機(jī)回國。”
說著把機(jī)票從包里抽出在李先生面前顯了一下。中方把意方的條件理清后，(意方再降5%)表示仍有困難，但可以研究。談判即結(jié)束。中方研究意方價格后認(rèn)為還差15%，但能不能再壓價呢?明天怎么答?李先生一方面與領(lǐng)導(dǎo)匯報，與助手、項目單位商量對策，一方面派人調(diào)查明天下午2：30的航班是否有。結(jié)果該日下午2：30沒有去歐洲的飛機(jī)，李先生認(rèn)為意方的最后還價、機(jī)票是演戲.判定意方可能還有條件。于是在次日10點給意方去了電話，表示：“意力的努力，中方很贊賞，但雙方距離仍存在，需要雙方進(jìn)一步努力。作為響應(yīng)，中方可以在意方改善的基礎(chǔ)上，再降5%，即從30%，降到25%。”意方聽到中方有改進(jìn)的意見后，沒有走。只是認(rèn)為中方要求仍太高。
談判案例 篇15
3月5號這天下午，我和班上的幾位同學(xué)到下沙商貿(mào)城買背包或衣服。當(dāng)我們走進(jìn)一家衣服店看看的時候，我聽到一位學(xué)生在和一點的老板娘正在進(jìn)行砍價。
那位學(xué)生是一位穿著樸素的人，看得出家境一般，并不特別富有，但是從她的言談舉止上看，是一個精于世故的人。她好像能夠敏銳地猜出衣服的價格。記得那時候那位學(xué)生問老板娘一件衣服的價格時，她似乎先看衣服的價格，再決定買不買。老板娘也可能經(jīng)過這樣類是的事情很多，她也不急說出衣服的價格，而是讓那位學(xué)生自己先報價。
聽到那位老板娘叫那位學(xué)生報價時，我不由為那位學(xué)生干道擔(dān)心。因為根據(jù)以往的我自己的經(jīng)歷，我往往認(rèn)為這件衣服的價格比它實際的價格要搞上許多。也許因為平時不怎么到商場買衣服的緣故，我對衣服的材質(zhì)不怎么敏感。當(dāng)我也認(rèn)為那位學(xué)生會把價格講得比較高時，我發(fā)現(xiàn)自己錯了。
只見那位學(xué)生說：“這件衣服只能賣40。”“什么，才40元?”那位老板娘先是吃了一驚，我也在心里大吃一驚，不會吧，才40元，我平時一件衣服都最少要50元左右，才40元能買到一件長的加絨大衣，不可能，決定不可能的。就如同我所認(rèn)為的一樣，那位衣店的老板娘果然不同意，她說：“美女，如果衣服都像你所說的那么便宜，那我的店也早就關(guān)門了。如果你是誠心想買這件衣服的話，可不可以再加些價?40元的衣服你到那里買哦!。”
那位學(xué)生說：“我知道這價格太少了點，那么我就加點好了，45怎么樣?”“不行!還是太少了，這樣子做生意，我會虧本的。最少也要給70，這件衣服本來要買100的，我是看你是個學(xué)生，而且誠心想買這件衣服的，所以才便宜點買你的。”“70?太多了吧!我覺得最多我也只能給個50。別的這樣的衣服，材料是一樣的，但是款式不一樣，也只賣50。”“美女，50?哪家的店有這么便宜?這款是今年最流行的，更別家的當(dāng)然不一樣的價格。好吧，美女，看你也是看家的高手，我實話跟你說了吧，這件衣服我進(jìn)價也要50，你總得讓我賺點吧，68怎么樣?不能再少了。”“60，不能再多了。”“不行，美女，再商量一下，65!”“算了，我還是到別家看看吧，也許有比這件更便宜的。”
說完，那位學(xué)生就走了。我看到她這樣，覺得很奇怪，看得出那人對這件衣服很喜歡，65也是一個較為合理的價格，為什么不買下呢?可是，我很快發(fā)現(xiàn)
那人并沒有走得很快，她好像再等什么一樣。不一會兒，只見那老板娘伸出頭去，對女孩說道：“回來!算了，賣你好了，唉，看不出你年紀(jì)輕輕的居然砍價這么利害!”
最后，那女孩以60元的價格買下了那件她喜歡的價格。
談判案例 篇16
20xx年，中海油以185億美元的價格大手筆展開收購美國優(yōu)尼科石油公司，在與雪鐵龍公司拉鋸戰(zhàn)、美國政府干預(yù)等情況下，最后撤回收購。
20xx年，華為和美國貝恩資本試圖以22億美元聯(lián)手收購3Com公司，但因美方擔(dān)憂國家安全而流產(chǎn)。
20xx年，中鋁與澳大利亞力拓的195億美元“世紀(jì)大交易”失敗。
20xx年，騰訊競購全球即時通訊工具鼻祖ICQ失敗。
20xx年，中海油聯(lián)合加納國家石油公司出價50億美元，競購加納Jubilee油田23.5%股權(quán)交易失敗。
20xx年，中化集團(tuán)與新加坡淡馬錫聯(lián)手用約500億美元收購加拿大鉀肥的計劃失敗。
20xx年，華為競購摩托羅拉業(yè)務(wù)失敗，被諾基亞西門子公司以低于華為報價的12億美元收購成功。
20xx年2月25日，通用汽車在底特律總部宣布四川騰中重工未能按期完成對悍馬的收購，此項收購交易失敗，通用汽車將逐步關(guān)閉對悍馬的運(yùn)營。通用汽車表示，因為四川騰中無法在擬議的交易時間里，獲得中國監(jiān)管部門許可，因此這項交易無法完成。
20xx年1月，光明食品集團(tuán)退出了收購美國維生素零售連鎖店健安喜(“GNC”)的談判。光明食品與GNC的交易破裂，是因為雙方未能就價格和其他條款達(dá)成一致。
20xx年3月21日，光明食品證實，全球第二大酸奶制造商法國優(yōu)諾公司已與通用磨坊公司簽訂了排他協(xié)議，其競購優(yōu)諾公司的項目以失敗告終。
20xx年2月11日，華為美國并購受阻，美國國會小組以安全考慮為由，要求中國的華為技術(shù)公司剝離已收購美國服務(wù)器技術(shù)公司3LeafSystems所獲得的科技資產(chǎn)。華為公司曾一度拒絕此項提議，表示退出該交易將會對其品牌和聲譽(yù)造成“嚴(yán)重?fù)p害”，并等待美國總統(tǒng)奧巴馬作出最終決定。不過隨后，華為公司宣布接受美國外國投資委員會的建議，撤銷對美國三葉公司技術(shù)資產(chǎn)的收購，這意味著華為第二次進(jìn)軍北美市場的嘗試再次以失敗告終。
談判案例 篇17
2月9日早上，魅族創(chuàng)始人黃章在微博上寫下這幾個字：“事情算是辦好了”。
從去年10月開始就傳得沸沸揚(yáng)揚(yáng)的阿里入股魅族一事終于公開：阿里斥資5.9億美元入股魅族，海通開元基金跟投6000萬美元。這是魅族第一次引入戰(zhàn)略投資者，也是阿里巴巴自上市以來金額最大的一筆投資。
在三家合作體系中，阿里提供底層服務(wù)，通過阿里云的大數(shù)據(jù)挖掘，制定智能平臺的標(biāo)準(zhǔn)，打造一個智能云的底層系統(tǒng)，將API(應(yīng)用程序編程接口)開放。魅族是阿里在此方面的第一個合作伙伴，魅族將阿里的智能云平臺和魅族自己的Flyme系統(tǒng)打通，提供最適合阿里智能云平臺的手機(jī)產(chǎn)品。
談判案例 篇18
江蘇某工廠、貴州某工廠、東北某工廠、北京某工廠要引進(jìn)環(huán)形燈生產(chǎn)技術(shù)，各家的產(chǎn)量不盡相同，北京某進(jìn)出口公司是其中某一工廠的代理。知道其它三家的計劃后，主動聯(lián)合這三家，在北京開會，建議聯(lián)合對外，統(tǒng)—談判，這三家覺得有意義，同意聯(lián)合。該公司代表將四家召在一起做談判準(zhǔn)備。
根據(jù)市場調(diào)查，日本有兩家環(huán)形燈生產(chǎn)廠，歐洲有—家，有的曾來過中國.有的還與其中工廠做過技術(shù)交流。進(jìn)出口公司組織與外商談了第一輪后，談判就中止了。外商主動找具熟悉的工廠直接談判，工廠感到高興，更直接，而且，外商對工廠談判的條件比公司談時靈活，更優(yōu)惠。
有的工廠一看聯(lián)合在起，自己好處不多，于是提出退伙，有的外商故意不報統(tǒng)一的價格，也與自己欲成交的工廠直接聯(lián)系，請工廠代表吃飯，單獨安排見面等，工廠認(rèn)為這對自己有好處，來者不拒。進(jìn)出口公司的代表知道后勸說工廠，工廠不聽。于是最終這四家各自為陣，聯(lián)合對外談判也宣告失敗。
談判案例 篇19
美國Y公司向中國石家莊工廠銷售了一條彩色電視機(jī)玻殼生產(chǎn)線，經(jīng)過安裝后，調(diào)試的結(jié)果一直不理想，一晃時間到了圣誕節(jié)，美國專家都要回家過節(jié)。于是全線設(shè)備均要停下來，尤其是玻璃熔爐還要保溫維護(hù)。美方人雖過節(jié)是法定的，中方生產(chǎn)線停頓是有代價的，兩者無法融合。
美方走后，中方專家自己研究技術(shù)，著手解決問題，經(jīng)過一周的日夜奮戰(zhàn)將問題最大的成型機(jī)調(diào)試好了，這也是全線配合的關(guān)鍵。該機(jī)可以生產(chǎn)合格的玻殼后，其它設(shè)備即可按其節(jié)奏運(yùn)轉(zhuǎn)。等美方人員過完節(jié)，回到中方工廠已是三周后的事，一見工廠倉庫的玻殼，十分驚訝，問“怎么回事?”當(dāng)中方工廠告訴美方，自己調(diào)通生產(chǎn)線后，美方人員轉(zhuǎn)而大怒，認(rèn)為：“中方人員不應(yīng)動設(shè)備，應(yīng)該對此負(fù)責(zé)任。”并對中方工廠的外貿(mào)代理公司作出嚴(yán)正交涉：“以后對工廠的生產(chǎn)設(shè)備將不承擔(dān)責(zé)任，若影響其回收貸款還要索賠。”
問題：
1.如何看美方的論述?
2.如何看中方人私調(diào)設(shè)備的行為?
3.中方外貿(mào)代理面對美方論述會怎么回答?
4.最終結(jié)果應(yīng)如何?
分析：
1.美方論述屬詭辯范疇，主要運(yùn)用了：平行論證(中方行事理由與美方行事理由分別論證)和以現(xiàn)象代替本質(zhì)(中方表面行為代替其執(zhí)行合同的效果)。
2.中方自己調(diào)設(shè)備具有一定的風(fēng)險性，按合同規(guī)定會產(chǎn)生問題。沒把握，絕對不能輕率行事。此時.可行使向美方索賠的權(quán)利，此處.重在判斷。當(dāng)有把握時，通過“等與行”的對比推演決定行動，是一個推理的正常結(jié)果，從本質(zhì)意義對中美雙方均有積極效果。
3.中方代理，先從概念人手——依據(jù)合同誰有過?再依過推算誰損失最大(應(yīng)負(fù)過之責(zé))，再推導(dǎo)出美方應(yīng)取何種態(tài)度。
4.最終結(jié)果：美方應(yīng)感謝中方為其減少負(fù)擔(dān).并應(yīng)繼續(xù)履行未完的合同義務(wù)。