企業(yè)里都在搞年終績效考評，這項工作，如果換在十幾年前，大部分叫作干部考核和職工考核�，F(xiàn)在企業(yè)里的人事部都改稱人力資源部了，干部考核之類的名詞也搖身一變?nèi)强冃Э荚u了，但實際上，對于這樣一種現(xiàn)代考核的變化，很多總裁、很多管理者還是有很多誤解。
誤解一：績效考評就是對人進行考核
績效兩字，英文中的原意是“表現(xiàn)”，也就是說，現(xiàn)在企業(yè)管理當中的績效考評，本意應(yīng)該是對工作表現(xiàn)的考核。這就意味著在考核對象方面打破了傳統(tǒng)。
傳統(tǒng)的考核是對人的德、能、勤、績的考核，這是從政府的行政部門的考核中延伸過來的一種考核，它實際上考核的是人，而不是人的工作表現(xiàn)。
而現(xiàn)代的績效考評則強調(diào)：我們不是考核人。
對一個人來說，組織并不是他生活的全部。作為組織，對一個人進行考核，也并不需要考核他的全部，只需考核這個人與組織目標達成相關(guān)的部分。
過去我們在搞考評的時候，經(jīng)常會聽到這樣一種評價，如某人表現(xiàn)勤勤懇懇、任勞任怨。按照現(xiàn)在績效考核的要求來講，這話幾乎等于廢話。為什么這樣說呢？現(xiàn)在的績效考核只考核他和組織目標相關(guān)的部分，至于你勤勤懇懇、任勞任怨，那首先要看是否跟組織目標有關(guān)系。
誤解二：績效等于業(yè)績
既然績效考評是對工作表現(xiàn)的考核，很多企業(yè)管理者又走入了另外一個誤區(qū)，就是把績效等同于業(yè)績，把績效考核簡化為對某幾個財務(wù)指標的考核。
這就錯了。對一個員工的績效考評，并不簡簡單單就是指一兩個財務(wù)指標的完成情況，它包括很多內(nèi)容，至少要有來自客戶的指標、來自管理方面的指標、來自學習發(fā)展的指標。只有這樣，才能比較全面、正確的評價一個人對于組織的貢獻和價值。
誤解三：考評就是為了發(fā)獎金
為什么要考核？這是一個企業(yè)里經(jīng)常會忽略的問題。我在很多企業(yè)搞過這個問題的調(diào)研，企業(yè)里高達68％的人不知考核的目的是什么？而且越到中下層，越說不清楚，他們的回答最多的就是：“年底發(fā)獎金嘛！”
很多企業(yè)在公司手冊中關(guān)于為什么要考核，白紙黑字寫的都有，但是真問他們的時候，大家所理解的考評目的與公司手冊中的文字往往并不一致，即使老總也不一致，而中高層管理者所理解的、員工所理解的就更不相同了。
從國際企業(yè)最通行的情況來看，績效考核有兩大目的：
第一：績效發(fā)展。即績效考核要幫助員工的績效發(fā)展，促進員工在績效方面的不斷提升和改變。
第二：為人事決策提供依據(jù)。也就是說，績效考核的結(jié)果，是用來和獎金、薪酬、人員的任用、晉升等人事決策掛鉤的。
根據(jù)我的理解，對中國企業(yè)目前而言，這兩個問題的重要性正好要掉個個兒。
現(xiàn)在中國企業(yè)的管理當中，最普遍又特別致命的問題是什么？是績效考核的結(jié)果和人事決策掛鉤不緊。
比如說公司在2002年初，制定了一套績效考評制度，也下發(fā)到了各個部門，到年末要發(fā)獎金的時候，一算，發(fā)現(xiàn)有的部門獎金很高，有的部門特別少，擔心部門之間擺不平。于是老總就開始搞平衡:你們獎金拿得多的，要犧牲一下，照顧一下其他人。另外，你們的工作之所以有成績和其他部門的支持也是分不開的。最后把他的獎金拉下來一點，然后給那些按績效考核拿不到獎金的人補一點。
再比如人員的任用、晉升。企業(yè)里的制度上都說是按照績效來的，實際上，很多企業(yè)提拔人的時候，并不完全按照這個標準，甚至干脆就是另外一套標準。當然有一些是不得已的因素，比如國有企業(yè)人事決策機制比較特殊，有些則是老總并不真心想完全按照績效考評制度來實施，否則自己就沒有權(quán)力空間了。
這樣我們就看到，績效考評的結(jié)果并不是人事決策的惟一的指揮棒，還有別的信號燈對人事決策起指揮作用。
很多企業(yè)的管理者抱怨說，我們公司的考核大家不太重視，績效考核就是走過場。其原因就在于沒有把績效考評與公司人事決策真正掛起鉤來，并且作為最重要的依據(jù)。時間長了，人對考核就會有一種懈怠。
誤解四：考核者是人力資源部
誰是考核者？對這個問題，企業(yè)里的回答真是五花八門。有說是老總的，有說是人力資源部的，有說是企管部的，還有些說公司有考核小組，專門管考核。
答案其實很簡單，就是員工的直接上司。誰離員工最近？誰平時給他布置工作？誰對他的工作進行監(jiān)督考核？毫無疑問，是他的上司。
在這個答案之下，我們要澄清幾個問題。
1、有很多人認為考核者是人力資源部，或者是企管部。
很多公司可能發(fā)生過這種情況，年底的時候，老總讓人力資源部門搞一個考核制度，于是人力資源部門的秀才們加班加點，趕出一套考核表發(fā)下去，結(jié)果，各個部門怨聲載道，“你們?nèi)肆Y源部搞什么名堂，這些表格根本不符合我們的實際情況。”其實這也怨不了人力資源部，他們畢竟不是具體做業(yè)務(wù)的。說到底，他們只是為真正的考核者們在考核的時候提供技術(shù)支持或者說是管理的平臺。
2、有的公司設(shè)立考核小組來實施考核。
這種情況在我國很普遍，特別是那些跨地域、有很多分公司、子公司的國有企業(yè)，近來民營企業(yè)采用這種方法的也不少。
由于企業(yè)的考核信息分散在財務(wù)部、審計部、企管部、人力資源部以及各具體業(yè)務(wù)部門，如果要對一個員工、一個部門經(jīng)理進行考核，就需要一個能反映各部門意見的考核小組。
這個出發(fā)點不能說是錯的，但實際當中，那些最懂業(yè)務(wù)、經(jīng)驗最豐富的人往往特別忙，于是考核小組就從辦公室、人力資源部、財務(wù)部抽人，甚至從黨辦、工會抽一些沒有事情干、也干不了什么事的人去基層進行考核，結(jié)果考核小組成了一個草臺班子。他們根本不懂具體業(yè)務(wù)，頂多是看一下財務(wù)指標完成了沒有，導致考核實際上成了走過場。而且還造成一個很大的弊病，因為考核小組成員不懂業(yè)務(wù)，于是要認真聽取各級群眾的反映，結(jié)果主次顛倒，對企業(yè)產(chǎn)生負面作用。
誤解五：及早進行360度考核
有很多企業(yè)現(xiàn)在也開始模仿跨國公司搞所謂的360度考核，而且以為宜早不宜遲，這更是一個錯誤的理解。我對他們說，360度考核在中國現(xiàn)在不能搞，因為搞它需要有足夠的條件。
第一，360度考核是用于職業(yè)發(fā)展的。而中國的考核首先要解決的問題是為了和獎金掛鉤。這種考核不能算是360度，硬搞成360度，效果一般不好。
第二，360度考核有一個前提條件就是三穩(wěn)定。即企業(yè)的戰(zhàn)略相對穩(wěn)定、組織架構(gòu)相對穩(wěn)定、人員相對穩(wěn)定。而我們中國的企業(yè)大部分處在成長期，內(nèi)外部的情況變化都非�？�，造成了企業(yè)的戰(zhàn)略變化很快，組織架構(gòu)經(jīng)常調(diào)整，人員更是像走馬燈一樣的換來換去，在這種情況下，360度考核是行不通的。
另外，有些企業(yè)搞360度考核，包括其他部門評分、下屬評分，甚至有時候還要客戶打分。其實其他部門或者下屬對經(jīng)理們的評價，都不構(gòu)成真正的考核，它們只是考核信息的來源，就像我們給酒店人員打分一樣，給人家寫表揚信、投訴信一樣，我們不是考核者，而只是信息的提供者。各類考核信息最后要匯總到他的上司那兒，由他的上司決定考評結(jié)果。
誤解六：部門內(nèi)的考核權(quán)應(yīng)該下放
現(xiàn)在中國的很多企業(yè)在考核的時候，公司的考核只到分公司或者部門，再往下到普通員工的考核，大權(quán)就交給各個部門或者分公司了。為什么會這樣呢？因為很多公司現(xiàn)在采取的都是二級分配的方式，也就是公司年底把獎金切給你這個部門，假如說某個部門的獎金額度是50萬，這50萬怎么分，由部門自行制定政策，通過考評進行二次分配。
這種方法我感覺問題非常嚴重，員工的考核確實可以放權(quán)給部門來實施，但考核方法的制定，公司還是應(yīng)該有一個統(tǒng)一的尺度，如果都交給部門，相當于把各個部門割化了，導致各子公司的情況相當于內(nèi)部承包制，形成很多麻煩，一方面是各個部門都拼命向上面爭錢、爭資源，但另一方面呢，遇到風險和問題的時候，就往上級推。
