案例：我們是一家貿(mào)易公司，不到100人，我們的員工考核制度是這樣的：業(yè)務(wù)部門員工的考核目標(biāo)由直線主管來(lái)下達(dá)，而員工目標(biāo)的日常工作情況、完成情況則由一些職能部門來(lái)檢查考核，如企管部、辦公室等。而企業(yè)最終還要向職能部門經(jīng)理要部門結(jié)果。這樣一來(lái)，職能部門人員經(jīng)常會(huì)隔三差五的到下面去檢查業(yè)務(wù)部門員工的目標(biāo)實(shí)施情況，給員工的業(yè)績(jī)考核表現(xiàn)打分，而直線主管失去了檢查考核權(quán)利，他們也只管完成自己的任務(wù)就萬(wàn)事大吉了，對(duì)下屬員工的業(yè)績(jī)表現(xiàn)和改進(jìn)不管不問。你檢查你的，我干我的。
更糟糕的是這種制度造成了職能部門和業(yè)務(wù)部門的很大矛盾，業(yè)務(wù)部門主管認(rèn)為職能部門檢查太多，給本部門找麻煩，認(rèn)為自己老是在幫職能部門的忙。而職能部門也抱怨業(yè)務(wù)部門主管不配合工作。一旦出現(xiàn)問題，雙方更是相互推諉指責(zé)、把問題推給對(duì)方。導(dǎo)致很多問題找不到責(zé)任人、久拖不決，如繳貨延期問題，員工流失問題等等，嚴(yán)重影響了企業(yè)的運(yùn)行。
今日出診專家：成偉管理顧問公司高級(jí)咨詢顧問 唐軍民
癥因：這個(gè)案例反映出在績(jī)效管理過程中，考核一線執(zhí)行者與考核組織者在職責(zé)分工與協(xié)作上模糊不清或角色錯(cuò)位問題。在很多企業(yè)比較常見。產(chǎn)生不良影響也比較大。
績(jī)效考核的目的不是為考核而考核，他的終極目標(biāo)是為了實(shí)現(xiàn)公司/部門/崗位的任務(wù)目標(biāo)。這種目標(biāo)的制定依據(jù)必須來(lái)自于公司自上而下目標(biāo)的分解，并且這種目標(biāo)是經(jīng)過考核者與被考核者充分溝通認(rèn)可后開始實(shí)施的。
同時(shí)，績(jī)效考核在實(shí)施中涉及到兩種主要工作分工：一是績(jī)效考核的組織者或推進(jìn)者（常見的人力部/企劃部/總經(jīng)辦等），負(fù)責(zé)公司績(jī)效方針擬訂、考核體系建立以及組織、匯總各部門考核情況，當(dāng)然也包括績(jī)效投訴問題的處理事宜；二是績(jī)效考核具體執(zhí)行者（考核者，一般都是直接上級(jí)考核直接下級(jí)），負(fù)責(zé)日�？己说挠涗�、統(tǒng)計(jì)、匯總與評(píng)價(jià)、改進(jìn)工作。
為保障日�？己斯�/公正性，考核組織者可以對(duì)考核具體執(zhí)行者工作進(jìn)行檢查，但不是代替！如果這兩種績(jī)效考核工作分工不清楚，勢(shì)必造成案例中種種問題。
對(duì)策：
1、在績(jī)效管理制度中，明確績(jī)效管理委員會(huì)（或績(jī)效考核體系）的組織架構(gòu)，其中對(duì)績(jī)效考核組織者、考核具體執(zhí)行者在考核各環(huán)節(jié)中職責(zé)清楚界定。
2、明確在實(shí)際考核過程中，遵循直接上級(jí)考核直接下級(jí)的基本原則，企管辦或辦公室（如果作為考核組織者的話）為保障考核公正性可以定期或不定期對(duì)考核具體執(zhí)行者的工作進(jìn)行檢查。
3、所有部門都需要進(jìn)行績(jī)效考核，包括業(yè)務(wù)部門與職能部門。
績(jī)效目標(biāo)的制定需要考核者與被考核者共同溝通確認(rèn)。
