經(jīng)營企業(yè)一定意義上講是在經(jīng)營風(fēng)險，就象航行不可能不遇風(fēng)浪，在風(fēng)險中突破，在不平衡中取得動態(tài)平衡是管理的要義。中國企業(yè)面臨的多為成長性問題，成長就必有動力和阻力，卓越的企業(yè)往往能夠在正確把握戰(zhàn)略思維的基礎(chǔ)上從容面對危機的阻力。

　　轉(zhuǎn)“危”為“機”是真正的能耐
 
　　很多人認為中國許多企業(yè)的發(fā)展主要在于機遇而非能力。我們并不這樣認為，有了機遇而沒有能力，同樣無法發(fā)展；經(jīng)歷了中國市場經(jīng)濟的風(fēng)風(fēng)雨雨而生存下來的中國企業(yè)，就必然有其對于企業(yè)與社會發(fā)展的深刻認識和把控能力，就必然有自身一套經(jīng)得起考驗的經(jīng)營哲學(xué)。從這個角度上來說，承受危機承受壓力是任何一個組織修煉超越的必經(jīng)過程，并且問題的關(guān)鍵在于能夠獲得未雨綢繆應(yīng)對危機的能力。

　　管理哲學(xué)永恒的亮點在于：把面前的每一事件均視為一種機會。我國古代《兵經(jīng)一百》里說：“目前為機，轉(zhuǎn)瞬為機；乘之為機，失之無機。”“危機”兩字，著力在“機”字，能夠轉(zhuǎn)“危”為“機”，力挽狂瀾，扭轉(zhuǎn)局面，方顯滄海本色，才是真英雄的氣度；在動態(tài)中在不平衡中取得平衡，在逆境中變劣勢為優(yōu)勢，才是真本事。所以我們說戰(zhàn)略思維很重要的體現(xiàn)在于面對突發(fā)多變的內(nèi)外因素變化，如何進行決策。

　　東南亞金融危機時，海爾在印尼和馬來西亞都建有企業(yè)，都不景氣。海爾經(jīng)過分析發(fā)現(xiàn)，東南亞國際的家電消費是持幣待購，是因為發(fā)生了金融危機才不消費，并不是說家里不需要。于是，海爾便不失時機地在這些國家做了許多的廣告，而且都在非常好的廣告位置，廣告的價錢還沒有金融危機前的三分之一。金融危機過去之后，需求量一下子就上來了。在管理哲學(xué)中，就叫做管理機緣論。危機時刻體現(xiàn)方向感、責(zé)任感和管理哲學(xué)思維，真正有能耐是在對待危機的態(tài)度和將風(fēng)險化為機會。

　　生存哲學(xué)決定危機應(yīng)對的價值判斷

　　重大事件關(guān)頭的價值分析和最終抉擇是企業(yè)哲學(xué)的反映，是企業(yè)是否具備核心價值觀并堅持之的反映。同樣是跨國公司受賄事件，郎訊選擇自曝家丑，而沃爾瑪則是回避掩蓋。同樣是面臨非典事件，羅氏制藥公司想發(fā)國難財，蓄意制造謠言以促進其藥品的銷售，使自身商業(yè)誠信和社會良知受到公眾質(zhì)疑，其形象一落千丈；而香雪制藥則是和相關(guān)政府部門合作，通過免費贈藥、制作防非典宣傳資料等等及時措施，樹立自己的正面形象。當企業(yè)利益與社會利益發(fā)生嚴重沖突的時候，在極短的時間里企業(yè)危機應(yīng)變的態(tài)度和行為，將最直接體現(xiàn)一家企業(yè)長期的生存哲學(xué)。

　　使命是指企業(yè)存在的價值、存在的理由或者說要解決企業(yè)為什么能夠存在的問題。這本身可以分解為兩個問題，第一是企業(yè)自身存在的意義，第二是企業(yè)存在對于社會的意義。具言之，企業(yè)使命關(guān)鍵要解決企業(yè)、股東、員工、客戶、合作伙伴、社會等若干利益相關(guān)方的價值定位以及企業(yè)與它們的關(guān)系如何處理。在國外企業(yè)的表述中，有稱之為使命、宗旨、任務(wù)陳述、信條、信念等等。

　　下面是johnson & johnson 強生公司的使命表述摘要

　　“我們認為自己對于醫(yī)生、護士、病人、父母們和其他使用我們產(chǎn)品和服務(wù)的客戶負有第一責(zé)任。

　　為了滿足他們的每一個要求，我們必須高質(zhì)量地完成工作。

　　我們必須持之以恒地努力削減成本以保持合理的價格。

　　我們必須及時而準確地滿足顧客的要求。

　　我們的供應(yīng)商和銷售商必須有合理的贏利空間。

　　我們要對員工負責(zé)。

　　……

　　我們對于自身所居住和工作的社區(qū)，以及全世界的社區(qū)都負有責(zé)任。

　　我們必須樹立良好的公司形象，支持慈善事業(yè)和友善的活動，并承擔應(yīng)有的稅賦。

　　我們鼓勵公民的發(fā)展以及更好的健康和教育。

　　我們必須合理地使用所擁有的財產(chǎn)，保護環(huán)境和資源。

　　我們對我們的股東負有終極責(zé)任。

　　……

　　當我們根據(jù)以上這些原則進行經(jīng)營的時候，必須為股東提供合理的回報。”

　　美國強生公司因成功處理泰諾藥片中毒事件贏得了公眾和輿論的廣泛同情，在危機管理歷史中被傳為佳話。1982年9月，美國芝加哥地區(qū)發(fā)生有人服用含氰化物的泰諾藥片中毒死亡的嚴重事故，其影響迅速擴散到全國各地，調(diào)查顯示有94%的消費者知道泰諾中毒事件。事件發(fā)生后，強生公司迅速采取了一系列有效措施。按照公司最高危機方案原則，即“在遇到危機時，公司應(yīng)首先考慮公眾和消費者利益”，不惜花巨資在最短時間內(nèi)向各大藥店收回了所有的數(shù)百萬瓶這種藥，并花50萬美元向有關(guān)的醫(yī)生、醫(yī)院和經(jīng)銷商發(fā)出警報。泰諾案例成功的關(guān)鍵是因為強生公司有一個“做最壞打算的危機管理方案”。該計劃的重點是首先考慮公眾和消費者利益，這一信條最終拯救了強生公司的信譽。強生處理這一危機的作法成功地向公眾傳達了企業(yè)的社會責(zé)任感，受到了消費者的歡迎和認可。強生公司的危機案例極好地反映了企業(yè)文化與危機管理的終極聯(lián)系。