你已經(jīng)聽說過有些公司通過應用“波多里奇評價”從困境中走了出來。但是一個好的美國企業(yè)為什么也愿意接受和應用波多里奇自我評價呢？答案是為了成為更好的公司和取得更好的結(jié)果。在當今快速變化的市場中，競爭日益加劇，關注結(jié)果是任何一個組織都無法擺脫的現(xiàn)實。高層領導者負責在組織中培育一種結(jié)果驅(qū)動的環(huán)境。對于那些懂得組織的卓越績效的領導者，他們知道經(jīng)營結(jié)果必須為組織所有的關鍵利益相關者，包括顧客、股東、員工、供應商和合作伙伴，以及公眾和社區(qū)創(chuàng)造價值，并且使他們獲得的價值達到一種均衡狀態(tài)，波多里奇卓越績效準則的七個類目可以很好地幫助各類組織充分利用自己的優(yōu)勢和識別仍需要改進的機會。當組織在每一個類目都有效地制定和展開戰(zhàn)略時，這些相換關系的過程就會為他們帶來更好的經(jīng)營結(jié)果。
      波多里奇準則的第七個類目是“經(jīng)營結(jié)果”。這個類目檢查一個企業(yè)在如下關鍵方面的績效和改進、產(chǎn)品和服務結(jié)果、顧客滿意度、財務和市場績效、人力資源結(jié)果、運營績效、領導和社會責任。波多里奇獎獲得者已經(jīng)證明都是世界一流的組織，有關他們的一項調(diào)查得出的結(jié)論是：他們不僅在測量所有關鍵方面的績效，而且都知曉自己相對于其競爭者的市場地位。

對顧客產(chǎn)生積極的影響：產(chǎn)品和服務結(jié)果
      每一個波多里奇獎獲得者都在千方百計地為顧客提供高質(zhì)量的產(chǎn)品和服務，以期獲得顧客的滿意、忠誠和積極的推薦（口碑）。波多里奇獲得者的績效結(jié)果已經(jīng)向世人展示什么是向顧客交付不斷提高的價值。 
      ◎ 技術和培訓已經(jīng)讓德克薩斯nameplate公司（texas nameplate company，inc.，）獲得了生產(chǎn)的巨大改進（1999和2004年小企業(yè)獎得主）。在1998和2004年間，其不合格產(chǎn)品占銷售額的百分比，從1.4％降至0.5％，大大低于《行業(yè)周刊》報告的中值2％。 
      ◎ 波音航空支持（現(xiàn)系統(tǒng)更名為“物流支持系統(tǒng)”，2003年服務業(yè)內(nèi)波獎得主）判斷攸關其成敗的關鍵因素是顧客滿意、完成計劃的績效、高質(zhì)量產(chǎn)品和服務的準時交付。自1999年以來，維修和改裝產(chǎn)品和服務、大型硬件及其他產(chǎn)品的準時交付率已經(jīng)達到95-98％。對c-17飛機的維修質(zhì)量的客戶評分自1998年來一直接近100％，而其競爭者的客戶評分在2002年大約是70％，2003年大約是90％。

超越期望：顧客導向的結(jié)果
       波多里奇獎獲得者理解顧客驅(qū)動的卓越是一個戰(zhàn)略性理念，直接攸關到顧客駐留和忠誠、贏得市場份額和增長。
       ◎ 巴瑪公司（2004年制造業(yè)波獎獲得者）理解它的顧客需要什么才能確保顧客們在其市場上的成功。巴瑪公司已經(jīng)調(diào)整其服務以滿足顧客在關鍵方面的要求，如：確保供應、準確制造和價值定價。自2001年來，巴瑪公司已經(jīng)達到了98％的產(chǎn)品準時交付率，99％的訂單準時發(fā)運。主要的國內(nèi)客戶對公司的顧客滿意從2001年的75％上升到2004年的100％，大大高于制造行業(yè)的85％的標桿水平。 
       ◎ 布朗-史密斯印刷公司（2002年小企業(yè)波獎得主）集中關注質(zhì)量的重要性以及關注滿足顧客的需要。這一點充分體現(xiàn)于其戰(zhàn)略目標：不斷提高經(jīng)營結(jié)果，成為顧客的首選伙伴，成為首選雇主。從1996年至2002年間，顧客對產(chǎn)品質(zhì)量的滿意程度超出了所有的競爭者。公司的評分在8.3-8.7之間，競爭者們的評分在7.9-8.1之間。

獲得輝煌成績：財務和市場結(jié)果
       高層領導者必須連續(xù)跟蹤財務和市場的結(jié)果以評價組織的績效。波多里奇獎獲得者極力探求組織的財務可持續(xù)性、市場的挑戰(zhàn)和機會。
       ◎ 克拉克美國支票公司（2001年制造業(yè)波獎得主）所在的行業(yè)經(jīng)歷著大量的合并，非常不景氣。然而，克拉克公司的年度利潤增長率從1996年的4.2％增長到2000年的16％，這五年的行業(yè)平均年度增長率小于1％。 
       ◎ 美國卡特皮勒財務服務公司（2003年服務業(yè)波獎得主）從1998年到2003年期間，資產(chǎn)增加34％且利潤提高54％，同期的行業(yè)績效為資產(chǎn)下降21％且利潤縮減35％。

了解你的最強大的資產(chǎn)：人力資源結(jié)果
       一個組織若能認同其員工的價值，必將對他們的滿意、發(fā)展和權益作出鄭重的承諾。波多里奇獎獲得者關注為員工創(chuàng)建并保持一個高效率的學習和體貼的工作環(huán)境。
       ◎ 鮑爾快速服務公司（2001年小企業(yè)波獎得主）目標是提供“最快，最友善，最準確的服務”。在一個有著高于200％的員工變換率的快速食品行業(yè)，要達到這樣的目標確是個極大的挑戰(zhàn)。自1995年來，鮑爾的員工變換率從近200％降至2000年的127％，而且這一數(shù)字還在繼續(xù)下降。 
       ◎ 由哈根卓越績效中心進行的員工調(diào)查顯示，斯通納公司（2003年小企業(yè)波獎得主）排在所調(diào)查公司的前10％。斯通納團隊員工的整體士氣（對工作有激情）從2002年1月的64.6％上升到2003年7月的74.5％，超過了60.5％的標桿水平。


運營領先者：組織有效性的結(jié)果
       波多里奇獎獲得者制定和跟蹤關鍵運營和運營績效的測量指標，竭盡全力以實現(xiàn)組織的有效性和過程的高效。
       ◎ 波音航空系統(tǒng)已經(jīng)提高了其供應準時交付率，從1999年的68％到2003年的99.5％以上，與波音最好的結(jié)果相當。它的供應交付的質(zhì)量在2001年至2003年之間高于99.5％，在2003年達99.7％。
       ◎ 美德里德公司（2003年制造業(yè)獲獎得主）決定在目前和新建的市場上保持領先的地位，為了達到這個目標，發(fā)明對公司是至關重要的。美德里德公司已經(jīng)通過研發(fā)活動戲劇化的增加了發(fā)明的數(shù)量。從1999年到2003年間，美德里德公司的發(fā)明數(shù)量比其最接近的競爭者高出近3倍。