管理工作經(jīng)驗(yàn)（通用6篇）
管理工作經(jīng)驗(yàn) 篇1
經(jīng)營和管理就像一個(gè)人的兩條腿，失去任何一個(gè)公司都會(huì)栽跟斗的。 在好的經(jīng)營思路也需要通過管理落實(shí)到位;管理工作做的再好，如果經(jīng)營思路錯(cuò)了，那只會(huì)使你背離正確的方向更遠(yuǎn)。
首相是發(fā)展方向的問題，因?yàn)樗枪景l(fā)展戰(zhàn)略問題;而管理是公司的戰(zhàn)術(shù)問題，是怎么實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略的問題;這兩者相互依存，相互制約，對任何一個(gè)方面的偏頗都會(huì)導(dǎo)致公司發(fā)展的失敗。
在管理人的時(shí)候可為的是端正下屬的工作態(tài)度;不可為的(即使幫助也有限的)是提高下屬能力，因?yàn)樘岣吣芰Σ皇且怀幌Φ氖虑椋粋�(gè)人能不能進(jìn)步最大的敵人是他自己;員工的工作態(tài)度是受很多人影響的，但是影響最大的是基層主管，員工的直接負(fù)責(zé)人起到的作用是決定性的;因?yàn)橐粋�(gè)非直接領(lǐng)導(dǎo)對與員工施加的影響是有限的，畢竟員工整天面對的是自己的直接上司，而不是總經(jīng)理; 而每一個(gè)人的能力卻不是別人能夠幫助多少的，主要是看員工本人;如果本身的能力和提高能力的條件差，公司想?yún)f(xié)助解決也是非常困難的;而在公司之中最容易打擊員工心態(tài)的有：
1、提拔人選的時(shí)候;如果提拔的不對，將會(huì)打擊其同事或者同時(shí)進(jìn)入公司的人，必須關(guān)注解決這些人的思想問題;
2、在辭退一位員工的時(shí)候，處理不當(dāng)會(huì)傷害其他員工的工作積極性;
3、薪酬變動(dòng)時(shí)，被降低收入的員工;
4、不會(huì)當(dāng)領(lǐng)導(dǎo)，問題處理不當(dāng)，說話打擊員工積極性的;
5、員工認(rèn)為怎么努力也得不到認(rèn)可的，做的工作時(shí)不可能完成的(特別是多頭管理的時(shí)候最容易出問題;黃老師講例子說：一個(gè)公司的司機(jī)說，老板讓我去接客戶;老板的老婆要求我去接孩子放學(xué);老板的父親要求我賣2斤豬頭肉給送到老板家里;這就是典型的多頭管理)
6、家里人的影響
7、周圍同事的影響(比如說和同事有很大的矛盾，就會(huì)影響他工作的心態(tài))
8、直接領(lǐng)導(dǎo)沒有給員工方向和目標(biāo)：
A、沒有目標(biāo)
B、目標(biāo)不清晰
C、目標(biāo)大于兩個(gè)以上的;
所以在公司的管理結(jié)構(gòu)之中基層管理是非常重要的;所有的基層管理者必須要是一枚火種，而不能是一個(gè)冰點(diǎn);(史今就是這樣的火種式的人物);火種式的人物：做事積極，態(tài)度認(rèn)真，對公司忠誠負(fù)責(zé);像火一樣溫暖同事，照亮他人，為公司的發(fā)展起到積極的作用;冰點(diǎn)式的人物：做事消極，老是對公司抱著懷疑和不信任的態(tài)度，對公司沒有忠誠可言，面對工作愿意潑冷水，鼓勵(lì)其他員工消極怠工;對于這樣的冰點(diǎn)人物，要么換腦，轉(zhuǎn)變他的思想認(rèn)識(shí)。要么換人，直接辭退。
基層主管八件事：(教主管這8件事，考這8件事，記不住的罰款) 做一個(gè)好的主管最少要做到這八件事:
1、幫助下屬制定明確的工作目標(biāo);
既然是主管，是基層領(lǐng)導(dǎo)，在怎樣做好工作上就必須有想法，否則就是不稱職的主管;要把這些想法變成具體的目標(biāo)分門別類的安排給每一位下屬，注意在安排的時(shí)候必須要有明確的時(shí)間限制和執(zhí)行標(biāo)準(zhǔn);以便于下屬清楚什么時(shí)間，完成到什么程度;怎么是做的好，怎么是不好;另外，要在執(zhí)行過程中跟進(jìn)、督促，及時(shí)提醒下屬，要按時(shí)完成任務(wù);幫助下屬員工養(yǎng)成好的執(zhí)行習(xí)慣和作風(fēng);
2、制造積極的競爭氛圍;
作為主管來說工作必須是積極的，怎么體現(xiàn)呢?最好的是行動(dòng)，如果一個(gè)領(lǐng)導(dǎo)工作的時(shí)候走路都帶風(fēng)，那一定會(huì)非常有帶動(dòng)力;既能提高效率又能制造高效的工作氛圍;必須要起到一個(gè)火種的作用：
作為公司的基層主管切忌不能向?qū)傧聜鞑ピ诠ぷ魃系念檻]和負(fù)面情緒，包括和下屬一起討論：這根本就是不可能完成的任務(wù)，卻叫我們來做，分明是在難為我們;類似的言論都是非常有害的;要把公司的利益放在最前面，因?yàn)槟闶枪局付ǖ幕鶎又鞴?有負(fù)面的顧慮和問題要像上級(jí)反應(yīng)，并要求支持和解決;而不是向下級(jí)抱怨，傳播負(fù)面情緒;
3、解決下屬心中的顧慮;
作為一個(gè)合格的主管要隨時(shí)關(guān)注情緒不高的下屬，并協(xié)助解決，最低限度也要把下屬的心態(tài)調(diào)整好;無論下屬有什么困難，生活中的或者是工作上的都要盡力給予幫助;自己不能滿意解決的可以向公司尋求幫助;其實(shí)每個(gè)人情緒低落的時(shí)候，只要有人關(guān)注，并能夠和人傾訴出來，就能夠好一半;如果在幫忙安慰一下，鼓勵(lì)一下，讓他勇敢的面對，就能夠幫助他調(diào)整好心態(tài);
4、傳播積極的心態(tài);
對于公司的決定和傳達(dá)的精神要堅(jiān)決的執(zhí)行，并引導(dǎo)下屬向好的方面發(fā)展;對于上司的功績要給于傳播和認(rèn)可;增加整個(gè)團(tuán)隊(duì)的向心力;每一層主管都要給公司和上司抬轎、搭臺(tái);不要拆臺(tái);拆臺(tái)既不能解決問題，又不利于團(tuán)結(jié);好事向下傳，壞事向上傳;
我自己歸納總結(jié)成兩句話：向下報(bào)喜不報(bào)憂;向上報(bào)憂也報(bào)喜;能夠向上司報(bào)憂的就證明上下級(jí)之間沒有隔閡，相互非常信任;如果一個(gè)團(tuán)隊(duì)向上級(jí)一味的報(bào)喜不報(bào)憂，在歷史上來看還沒有一個(gè)不敗亡的;
5、關(guān)注團(tuán)隊(duì)之中的負(fù)面人物并妥善處理;
作為基層主管一定要及時(shí)處理團(tuán)隊(duì)之中的負(fù)面人物(冰點(diǎn)人物);這種負(fù)面人物有兩種：
A、天生的
B、臨時(shí)出現(xiàn)的;
臨時(shí)出現(xiàn)的一般是如下三種情況：
第一種、對團(tuán)隊(duì)中的人或事懷有敵意;
第二種、有建議沒有被采納，不得志，就抱怨，埋怨;
第三種、非常愿意給自己找借口的;
凡是發(fā)現(xiàn)這種負(fù)面的人物一定要及時(shí)處理，可以按照如下的流程解決：溝通-->警告-->借上力解決(公司或者自己的領(lǐng)導(dǎo)支持)-->洗腦、換腦-->換人;有的時(shí)候?yàn)榱斯奈枋繗�，可以適當(dāng)制定較低的，容易完成的目標(biāo)，然后借題發(fā)揮，加大慶祝和表揚(yáng)的力度，這樣就可以通過常勝來保持整個(gè)團(tuán)隊(duì)高昂的士氣;心態(tài)就積極了;
6、保持對下屬贊美與鼓勵(lì)的習(xí)慣;
作為領(lǐng)導(dǎo)要知道鼓勵(lì)和贊美下屬，肯定下屬的想法;要多鼓勵(lì)，贊美少些;已經(jīng)飄飄然的就要打壓了;不然驕兵必?cái)?你的精力放在哪里，那里就會(huì)有收獲;作為基層主管要多把心思、時(shí)間、精力放在下屬身上;嚴(yán)格要求下屬的領(lǐng)導(dǎo)才是對員工真正好的領(lǐng)導(dǎo);
7、不斷提出更高的要求;
設(shè)定標(biāo)準(zhǔn)很重要，只有有了清晰的標(biāo)準(zhǔn)，下屬才知道自己做的好、壞;知道差距才能有進(jìn)步;而人的能力是隨著標(biāo)準(zhǔn)的不斷提高而提高出來的;就像新兵連做俯臥撐，入伍的新兵：俯臥撐做10個(gè)算合格，15個(gè)算優(yōu)秀;一周后：15;20;等到3個(gè)月以后就必須是：100;150;不然怎么進(jìn)步啊?有挑戰(zhàn)才有動(dòng)力嘛!
8、擅于發(fā)現(xiàn)優(yōu)秀的員工，并給于獎(jiǎng)勵(lì);
每個(gè)基層主管必須在：每周，每月，每季度，每年向上級(jí)和公司上交工作做的好的，做的優(yōu)秀的出色的員工名單;并給于榮譽(yù)和激勵(lì);只有這樣員工才能夠慢慢的融入公司;
關(guān)于培訓(xùn)能夠幫助企業(yè)解決的問題：
培訓(xùn)是一種管理工具;他能夠解決的問題主要有三個(gè)：
1、幫助公司統(tǒng)一價(jià)值觀，統(tǒng)一思想認(rèn)識(shí);
2、糾偏-->主要是糾正員工錯(cuò)誤的就業(yè)心態(tài);糾正日常生活之中所有對員工造成的負(fù)面影響;
3、激勵(lì)(激勵(lì)和引導(dǎo)員工積極向上的工作)
但是要想保證培訓(xùn)后的效果不是三分鐘熱度，培訓(xùn)后員工的工作熱情在一段時(shí)間后也不下滑，就需要在培訓(xùn)之中解決兩個(gè)問題：
A、導(dǎo)入觀念，不是用激情來感染員工來工作，給員工的不是感性的收獲;必須是理性的，因?yàn)橹挥欣硇缘男袨椴拍艹志茫拍鼙苊馊昼姛嵫那闆r出現(xiàn);要引導(dǎo)員工觀看自己在工作后面的價(jià)值，理性的思考，自己向要的是什么?怎樣才能得到?知道學(xué)習(xí)的與員工是好員工，學(xué)習(xí)的快，能力提高的才快;
B、培訓(xùn)之后的執(zhí)行要依托于基層主管，公司的骨干力量;只有把他們的管理意識(shí)和能力提高上來了，培訓(xùn)的效果才有可能持久。
管理工作經(jīng)驗(yàn) 篇2
一、項(xiàng)目管理模式討論
1、基層分公司B級(jí)項(xiàng)目單獨(dú)考核制度，在績效薪酬上面與分公司分開考核，調(diào)動(dòng)職工參與外埠項(xiàng)目一線勞動(dòng)積極性;
2、設(shè)備和操作人員劃歸公司，由人力資源部和裝備中心統(tǒng)一管理，公司統(tǒng)一協(xié)調(diào)各基層單位和外部項(xiàng)目部調(diào)配資源;
3、專業(yè)機(jī)組實(shí)行個(gè)人承包，當(dāng)年兌現(xiàn)考核或者周期長的大項(xiàng)目進(jìn)行預(yù)考核預(yù)兌現(xiàn)。
4、項(xiàng)目效益是盯出來的，項(xiàng)目經(jīng)理必須親赴現(xiàn)場檢查督促，小型項(xiàng)目事宜三人團(tuán)隊(duì)，設(shè)置項(xiàng)目負(fù)責(zé)人(生產(chǎn)、協(xié)調(diào)、成本)、安全員、技術(shù)員(質(zhì)量、分包、合同)，其他崗位由三人兼職。
5、在市場開發(fā)方面，挑選合適的骨干人員長期扎根一個(gè)業(yè)主處級(jí)單位或者一片地區(qū)，建立起以點(diǎn)輻射面的效果。項(xiàng)目負(fù)責(zé)人必須心正品良，敢于擔(dān)當(dāng)責(zé)任，目前寒冬期，廣大職工情緒低落，但職工石油人的使命感、榮譽(yù)感仍存。一個(gè)好的帶頭人可以帶出一個(gè)作風(fēng)優(yōu)良的隊(duì)伍，開拓一片全新的市場。
6、項(xiàng)目經(jīng)理在項(xiàng)目投標(biāo)期間編制的項(xiàng)目成本測算;在項(xiàng)目中標(biāo)后，參照項(xiàng)目成本計(jì)劃組建項(xiàng)目團(tuán)隊(duì);在項(xiàng)目實(shí)施過程中，動(dòng)態(tài)調(diào)整項(xiàng)目成本計(jì)劃，實(shí)時(shí)掌握項(xiàng)目成本，合理進(jìn)行成本糾偏。
二、項(xiàng)目總承包管理
三、合同管理
合同管理工作是企業(yè)的一項(xiàng)重要管理內(nèi)容，在市場經(jīng)濟(jì)日益發(fā)達(dá)的現(xiàn)代社會(huì)，企業(yè)的“重合同、守信用”已成為企業(yè)在市場競爭中不可或缺的重要標(biāo)簽。建立健全的合同管理制度才能保障公司避免和防范法律風(fēng)險(xiǎn)，不斷完善和規(guī)范企業(yè)經(jīng)營行為，維護(hù)企業(yè)的合法權(quán)益，促進(jìn)公司持續(xù)有效健康發(fā)展。在公司領(lǐng)導(dǎo)的重視及主管部門的指導(dǎo)幫助下，無論是在合同的準(zhǔn)備、審查、簽訂、履行、變更、解除、歸檔等工作都嚴(yán)格按照《合同法》相關(guān)法律法規(guī)以及《油建公司合同管理辦法》的要求，嚴(yán)格有序按流程規(guī)范執(zhí)行，使合同管理工作做到了有人負(fù)責(zé)、有據(jù)可查、有章可循。
按照公司合同管理辦法，針對不同業(yè)務(wù)需求及合同類別辦理合同的流程、需要辦理的相關(guān)手續(xù)都略有不同。辦理合同大致分為以下環(huán)節(jié)：
(1)合同準(zhǔn)備
分包合同：按照公司分包管理辦法，辦理分包合同前需先辦理工程外包情況說明審批表及工程分包策劃審批表經(jīng)公司主管部門及公司領(lǐng)導(dǎo)審批同意并簽字蓋章。根據(jù)公司招投標(biāo)管理辦法結(jié)合擬分包合同額大小進(jìn)行招標(biāo)或競標(biāo)，選擇公司合格分包商名冊中的企業(yè)且符合分包專業(yè)資質(zhì)要求的施工單位參與投標(biāo)或競標(biāo)，根據(jù)評標(biāo)結(jié)果確定中標(biāo)單位并報(bào)市場開發(fā)中心然后下發(fā)中標(biāo)通知書。
車輛/設(shè)備租賃類合同：按照公司管理規(guī)定辦理此類合同要先辦理業(yè)務(wù)外包車輛/設(shè)備申報(bào)審批表，經(jīng)主管領(lǐng)導(dǎo)審批同意后才能辦理后續(xù)手續(xù)。還需準(zhǔn)備并整理相關(guān)附屬資料如安全承諾、安全條件確認(rèn)表、租賃車輛各類保險(xiǎn)單、機(jī)動(dòng)車行駛證、駕駛證、租賃方身份證件、設(shè)備所有權(quán)證明等資料。
(2)合同訂立
承包合同:承包合同文本一般是建設(shè)單位擬定，由我方確認(rèn)核對雙方協(xié)商一致后再簽署蓋章。在核對合同文本時(shí)需報(bào)項(xiàng)目經(jīng)理及單位領(lǐng)導(dǎo)審核，對工程承包范圍、合同價(jià)款、稅金、工期、材料設(shè)備供應(yīng)、結(jié)算方式等條款需特別關(guān)注經(jīng)主管領(lǐng)導(dǎo)核對確認(rèn)后才能上傳、簽署承包合同。
分包合同：訂立分包合同時(shí)要明確施工范圍、工期要求、質(zhì)保期限、材料設(shè)備供應(yīng)范圍、合同價(jià)款要注明是否含稅且稅率要明確，進(jìn)度款支付方式及要求等。
車輛/設(shè)備租賃類合同：需注意合同金額是否含稅且在合同中明確約定所含稅率是多少，合同價(jià)款是否包含人工費(fèi)、修理費(fèi)、稅金、保險(xiǎn)費(fèi)、油料、過路費(fèi)等;費(fèi)用結(jié)算標(biāo)準(zhǔn)需約定合同單價(jià)日、包月或包年單價(jià)各是多少;付款方式需明確租賃費(fèi)用按月、季或年為結(jié)算周期;合同中還需注明收款人開戶行、銀行賬號(hào)等信息并要求對方核對信息以確保信息真實(shí)有效不影響后續(xù)付款業(yè)務(wù)操作。
(3)合同審查、簽署
擬好的合同文本經(jīng)項(xiàng)目經(jīng)理、單位主管領(lǐng)導(dǎo)審核，并經(jīng)對方確認(rèn)同意后上傳至合同系統(tǒng)經(jīng)公司主管部門審批。審批完成的合同就可以簽署蓋章，在簽合同時(shí)要注意需合同相對人本人簽字，若為企業(yè)或單位需法人簽字如果不是法人簽字還需辦理法人授權(quán)委托書，以確保簽訂的合同有效。
(4)合同履行、付款
嚴(yán)格按照財(cái)務(wù)制度辦理此類業(yè)務(wù)付款手續(xù)，并將簽字蓋章的付款資料掃描上傳至合同管理系統(tǒng)。
(5)合同終結(jié)、歸檔
對于已經(jīng)如約履行完畢且沒有變更需求各環(huán)節(jié)資料無缺失均已上傳至合同管理系統(tǒng)的合同應(yīng)及時(shí)辦理合同終結(jié)。
對于已經(jīng)簽署的合同要及時(shí)建立臺(tái)賬登記并分類整理存檔，合同登記臺(tái)賬要注明合同名稱、編號(hào)、合同內(nèi)容、履行期限、合同金額等重要信息，同時(shí)還要記錄合同的履行、結(jié)算情況。
四、分包管理
項(xiàng)目分包要依據(jù)施工合同中對分包管理的相關(guān)約定、《中石化建設(shè)工程分包發(fā)包管理辦法》(中石化建[20xx]281號(hào))。同時(shí)分包要遵循關(guān)鍵和主體工程不進(jìn)行分包;工程分包內(nèi)容必須符合主合同要求及業(yè)主同意，工程分包實(shí)行備案、審批制，不將分包工程肢解、拆分或化大為小;采用招標(biāo)的方式確定分包商;嚴(yán)禁“以包代管”，對分包商的引進(jìn)、合同執(zhí)行全過程監(jiān)管與控制;分包商不得將分包工程再次分包等原則。結(jié)合本公司多年施工經(jīng)驗(yàn)，認(rèn)為分包管理要做好以下幾方面的工作：
(1)確定項(xiàng)目分包計(jì)劃。工程開工前，根據(jù)單位工程具體工程量，結(jié)合本單位施工能力，及早確定本工程計(jì)劃分包的工程量，以便于有充足的時(shí)間確定分包商，避免對項(xiàng)目工期造成延誤。
(2)優(yōu)先考慮公司內(nèi)部資源，實(shí)行內(nèi)部勞務(wù)或?qū)I(yè)分包，不足部分采取對外分包的形式。對外分包采取招投標(biāo)方式確定分包商。
(3)抓好對分包商的資質(zhì)審查工作。項(xiàng)目分包商也應(yīng)該具有相應(yīng)的資質(zhì)和資格，對分包商的審查不僅僅是其施工資質(zhì)，對于其施工能力、管理人員配備、作業(yè)人員投入、施工設(shè)備機(jī)具投入情況等的審查同樣不得放松，以確保分包工程質(zhì)量合格、按期完成，以免延誤項(xiàng)目總體進(jìn)度。
(4)分包商確立后，及時(shí)簽訂分包合同，明確雙方界面劃分，責(zé)任、權(quán)利和義務(wù)。
(5)分包商在本項(xiàng)目的作業(yè)行為代表了油建公司，因此，分包商進(jìn)場后，項(xiàng)目部要組織對其進(jìn)行入系統(tǒng)的培訓(xùn)，提高其專業(yè)水平和風(fēng)險(xiǎn)識(shí)別能力，對于分包商現(xiàn)場文明施工同樣要做出具體要求。
(6)現(xiàn)場管理。對于分包，切不可放任自流，要加強(qiáng)質(zhì)量管理，主要是從分包方案入手，分包的施工方案要經(jīng)過總包審核，實(shí)際施工時(shí)要按已經(jīng)審批的方案實(shí)施。項(xiàng)目部對分包工程實(shí)行全過程旁監(jiān)制度，對分包工程的工期、質(zhì)量、安全進(jìn)行全過程管控，嚴(yán)禁有“以包代管”、“只關(guān)注結(jié)果、不重視過程”的思想。
(7)資料管理。目前多數(shù)的分包商，對工程施工都比較重視，但對于施工完成后的竣工資料收集、整理和移交等則意識(shí)淡薄。所以，在分包商入場時(shí)，對于分包商施工完成后何時(shí)提交合格的竣工資料做出相關(guān)要求;當(dāng)然只是要求往往起不到實(shí)際的效果，還要制定相應(yīng)的處罰措施。
五、項(xiàng)目的質(zhì)量管理
質(zhì)量是項(xiàng)目管理的主要控制目標(biāo)之一。項(xiàng)目的質(zhì)量管理通過項(xiàng)目實(shí)施過程中各個(gè)環(huán)節(jié)質(zhì)量控制的職能活動(dòng)，有效預(yù)防和正確處理可能發(fā)生的工程質(zhì)量事故，最終實(shí)現(xiàn)工程項(xiàng)目的質(zhì)量目標(biāo)。項(xiàng)目的質(zhì)量管理應(yīng)擺脫只關(guān)注施工過程質(zhì)量管理，以及項(xiàng)目質(zhì)量管理只是項(xiàng)目領(lǐng)導(dǎo)、質(zhì)量工程師的職責(zé)的傳統(tǒng)思想，應(yīng)貫徹“三全”管理的思想和方法，具體為：
(一)全面質(zhì)量管理
項(xiàng)目的全面質(zhì)量管理，是指工程項(xiàng)目建設(shè)過程涉及社會(huì)的各方面和工程建設(shè)企業(yè)的各部門。工程項(xiàng)目質(zhì)量管理不僅靠施工單位，也要靠社會(huì)各方面的支持配合，建設(shè)實(shí)施單位要通過自己的誠信行為和承擔(dān)社會(huì)責(zé)任樹立的良好形象，贏得社會(huì)各方面的理解支持和配合。這個(gè)任務(wù)不僅是由質(zhì)量管理和質(zhì)量檢驗(yàn)部門來承擔(dān)，而且必須由項(xiàng)目的其他部門參加，并對項(xiàng)目質(zhì)量做出保證，實(shí)現(xiàn)項(xiàng)目全方位質(zhì)量管理。
(二)全過程質(zhì)量管理
項(xiàng)目的全過程質(zhì)量管理，是指根據(jù)工程質(zhì)量的形成規(guī)律，從源頭抓起，全過程推進(jìn)。全過程質(zhì)量管理要控制的主要過程有：項(xiàng)目的策劃與決策過程、設(shè)備材料采購過程、施工組織與實(shí)施過程、檢測設(shè)施控制與計(jì)量過程、施工生產(chǎn)的檢驗(yàn)試驗(yàn)過程、工程質(zhì)量的評定過程、工程竣工驗(yàn)收與交付過程、工程回訪維修服務(wù)過程等。
(三)全員參與質(zhì)量管理
項(xiàng)目質(zhì)量是項(xiàng)目各方面、各部門、各環(huán)節(jié)工作質(zhì)量的集中反映。提高工程項(xiàng)目質(zhì)量依賴于上至項(xiàng)目經(jīng)理下至一般員工的全體人員的共同努力。因此，質(zhì)量管理必須把項(xiàng)目全體員工的積極性和創(chuàng)造性充分調(diào)動(dòng)起來，人人關(guān)心工程項(xiàng)目質(zhì)量，人人做好本職工作，全員參加質(zhì)量管理，這是搞好質(zhì)量管理的基礎(chǔ)。根據(jù)既定的項(xiàng)目質(zhì)量方針和目標(biāo)，組織和動(dòng)員全體員工參與到實(shí)施質(zhì)量方針與目標(biāo)的活動(dòng)中去，發(fā)揮自己的角色作用。開展全員參與質(zhì)量管理的重要手段就是運(yùn)用目標(biāo)管理辦法，將質(zhì)量總目標(biāo)逐級(jí)分解，形成自上而下的質(zhì)量目標(biāo)分解體系和自下而上的質(zhì)量目標(biāo)保證體系，發(fā)揮每個(gè)工作崗位、部門、在實(shí)現(xiàn)質(zhì)量總目標(biāo)過程中的作用，以達(dá)到最終實(shí)現(xiàn)既定的質(zhì)量目標(biāo)的目的。
項(xiàng)目質(zhì)量管理的基本工作方法為PDCA循環(huán)。PDCA分為四個(gè)階段，即：計(jì)劃(P)、執(zhí)行(D)、檢查(C)、處理(A)階段：
(一)計(jì)劃(Plan)階段：確定質(zhì)量目標(biāo)、制定實(shí)現(xiàn)質(zhì)量目標(biāo)的方案。質(zhì)量計(jì)劃的嚴(yán)謹(jǐn)周密、經(jīng)濟(jì)合理和切實(shí)可行，是保證工程質(zhì)量的前提條件。
(二)執(zhí)行(Do)階段：通過生產(chǎn)要素的投入、作業(yè)活動(dòng)等，實(shí)現(xiàn)質(zhì)量的實(shí)際值。為保證質(zhì)量達(dá)到預(yù)期的結(jié)果，在各項(xiàng)質(zhì)量活動(dòng)實(shí)施前，應(yīng)落實(shí)質(zhì)量管理計(jì)劃的部署和交底，使管理人員、作業(yè)人員明確計(jì)劃的意圖和要求;在質(zhì)量活動(dòng)實(shí)施過程中，嚴(yán)格按照既定的質(zhì)量方案執(zhí)行，規(guī)范行為。
(三)檢查(Ckeck)階段：對實(shí)施過程進(jìn)行各項(xiàng)檢查，包括作業(yè)者的自檢、互檢和專職質(zhì)量工程師的專項(xiàng)檢查。
(四)處理(Action)階段：對于質(zhì)量檢查所發(fā)現(xiàn)的問題或質(zhì)量不合格，及時(shí)進(jìn)行原因分析，采取必要的措施予以糾正，確保工程質(zhì)量形成過程始終處于受控狀態(tài)。
六、項(xiàng)目安全管理
項(xiàng)目安全管理是一項(xiàng)系統(tǒng)性、綜合性的工作，同時(shí)又是一項(xiàng)技術(shù)性很強(qiáng)的工作。搞好項(xiàng)目安全管理工作，對提高和促進(jìn)項(xiàng)目綜合管理作用很大。結(jié)合多年項(xiàng)目管理經(jīng)驗(yàn)，認(rèn)為安全管理應(yīng)做好以下幾方面的工作：
(一)完善管理文件
開工前，項(xiàng)目經(jīng)理組織項(xiàng)目安全負(fù)責(zé)人等人員對工程項(xiàng)目的HSE管理進(jìn)行策劃，項(xiàng)目安全負(fù)責(zé)人負(fù)責(zé)組織編制項(xiàng)目HSE實(shí)施計(jì)劃，以確保項(xiàng)目工程HSE管理目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。HSE管理策劃應(yīng)針對該項(xiàng)目，不可流于形式。有些項(xiàng)目部編制本項(xiàng)目的HSE管理文件時(shí)僅僅是將油建公司《健康、安全與環(huán)境管理手冊》、《職業(yè)安全衛(wèi)生管理手冊》等管理文件修改了封面，而沒有針對本項(xiàng)目的實(shí)際情況進(jìn)行詳細(xì)的策劃，這就使得管理文件不切合現(xiàn)場實(shí)際，內(nèi)容往往泛泛而談，實(shí)際操作過程中缺乏針對性，安全管理無章可循，更談不上嚴(yán)格執(zhí)行，失去的管理文件的指導(dǎo)意義。
(二)抓安全教育培訓(xùn)，提高安全意識(shí)
油建公司的工程項(xiàng)目建設(shè)規(guī)模較大，參與施工的作業(yè)人員多且流動(dòng)性大。施工過程中，人的不安全行為是導(dǎo)致事故的主要因素，作業(yè)人員的安全作業(yè)行為極大的決定了項(xiàng)目安全管理工作的結(jié)果，因此入場安全教育和培訓(xùn)工作應(yīng)覆蓋到每一名參與工程施工的人員，而不僅僅是停留在工程開工前。安全意識(shí)是一種工作態(tài)度，更是責(zé)任，員工安全意識(shí)提高了，才能化被動(dòng)為主動(dòng)，由“要我安全”轉(zhuǎn)變?yōu)?ldquo;我要安全”，使人人都能全身心的投入到?jīng)Q戰(zhàn)中去，上標(biāo)準(zhǔn)崗、干標(biāo)準(zhǔn)活、交標(biāo)準(zhǔn)班，才能將安全生產(chǎn)的大好形勢繼續(xù)保持下去，項(xiàng)目安全管理工作也能事半功倍。
(三)落實(shí)崗位責(zé)任，嚴(yán)格考核
制定、落實(shí)安全生產(chǎn)崗位責(zé)任制是保證項(xiàng)目安全的基礎(chǔ)，也是重點(diǎn)。每個(gè)工程項(xiàng)目大到項(xiàng)目經(jīng)理、小到一線作業(yè)人員都有本崗位的安全職責(zé)。通過走訪摸底，發(fā)現(xiàn)基層施工人員對本崗位的安全職責(zé)意識(shí)缺失或非常淡薄，普遍認(rèn)為安全是項(xiàng)目經(jīng)理和安全工程師的工作，這就為項(xiàng)目安全管理工作增加了難度。項(xiàng)目部在成立之初，應(yīng)根據(jù)本工程的建設(shè)情況、項(xiàng)目人員組成制定安全生產(chǎn)崗位責(zé)任制度并以文件形式頒布。安全生產(chǎn)責(zé)任制要覆蓋工程施工的每個(gè)環(huán)節(jié)、每個(gè)崗位，在不同的管理層上有所區(qū)別。項(xiàng)目經(jīng)理定期組織職能部門對各級(jí)人員的安全責(zé)任制落實(shí)情況進(jìn)行檢查考核�？己巳藛T根據(jù)過程中的記錄、原始資料和安全生產(chǎn)責(zé)任制落實(shí)效果進(jìn)行評定。
七、項(xiàng)目進(jìn)度管理
項(xiàng)目進(jìn)度管理的目的是在確保工程質(zhì)量的前提下，通過正確的施工組織、合理的分配施工資源，依據(jù)施工合同對施工進(jìn)度的要求控制施工進(jìn)度。一味追求工程進(jìn)度進(jìn)度而忽視工程質(zhì)量的管理行為是不可取的，也是毫無意義的，不但無法完成進(jìn)度目標(biāo)，同時(shí)勢必會(huì)造成施工成本的增加。建設(shè)工程項(xiàng)目是在動(dòng)態(tài)條件下實(shí)施的，因此進(jìn)度管理也就必須是一個(gè)動(dòng)態(tài)的管理過程，針對施工單位而言主要包括：
(1)在收集資料和調(diào)查研究的基礎(chǔ)上結(jié)合以往施工經(jīng)驗(yàn)編制進(jìn)度計(jì)劃。
進(jìn)度計(jì)劃編制之前要充分結(jié)合建設(shè)工程的具體建設(shè)規(guī)模，找出工程的重點(diǎn)及難點(diǎn)部位，理清施工的關(guān)鍵路徑和非關(guān)鍵路徑，并且充分考慮可能影響工程進(jìn)度的主觀因素、客觀因素以及不確定因素，為進(jìn)度計(jì)劃的編制提供依據(jù)。進(jìn)度計(jì)劃的編制不能脫離工程實(shí)際，僅憑主觀臆想編制的進(jìn)度計(jì)劃是不具有指導(dǎo)工程施工、控制工程進(jìn)度的作用的。同時(shí)一份完整、合理的進(jìn)度計(jì)劃不單單是一張網(wǎng)絡(luò)圖或橫道圖，還要包括計(jì)劃編制依據(jù)，邏輯關(guān)系說明，上月完成形象部位及工作量，下月計(jì)劃達(dá)到部位及工作量，人員、材料、設(shè)備進(jìn)場計(jì)劃，計(jì)劃實(shí)施條件，計(jì)劃保證措施，急需解決的問題，計(jì)劃完成情況對比分析，如有拖期現(xiàn)象，還要有趕工措施等。
(2)進(jìn)度計(jì)劃的跟蹤檢查與調(diào)整，它包括定期跟蹤檢查所編制的進(jìn)度計(jì)劃的執(zhí)行情況，若執(zhí)行存在偏差，則采取必要的糾偏措施，并視具體情況調(diào)整進(jìn)度計(jì)劃。
進(jìn)度計(jì)劃提供的是管理者的施工部署和決策思路，在計(jì)劃的執(zhí)行過程中，由于組織、管理、經(jīng)濟(jì)、技術(shù)、資源、環(huán)境和自然條件等因素的影響，往往會(huì)造成實(shí)際進(jìn)度與計(jì)劃進(jìn)度產(chǎn)生偏差。為確保計(jì)劃和整體部署按期進(jìn)行、減少實(shí)際進(jìn)度與計(jì)劃進(jìn)度的偏差，加強(qiáng)進(jìn)度計(jì)劃的動(dòng)態(tài)管理、加大檢查和監(jiān)控力度是非常必要的。監(jiān)控的內(nèi)容是全方位的，從宏觀的施工部署到微觀的工序穿插，每一個(gè)環(huán)節(jié)都不容錯(cuò)過。主要從以下幾個(gè)方面進(jìn)行控制：
1)以關(guān)鍵線路為線索，以網(wǎng)絡(luò)計(jì)劃起止里程碑為控制點(diǎn)，在不同施工階段確定重點(diǎn)控制對象，指定施工細(xì)則，保證控制節(jié)點(diǎn)的實(shí)現(xiàn)。
2)在不同專業(yè)和不同工種的任務(wù)之間，進(jìn)行綜合平衡，并強(qiáng)調(diào)相互間的銜接配合，確定相互交接的日期，強(qiáng)化工期的嚴(yán)肅性，保證工程進(jìn)度不在本工序造成延誤。通過對各道工序完成的質(zhì)量與時(shí)間的控制，達(dá)到保證各分部工程進(jìn)度的實(shí)現(xiàn)。
3)按總進(jìn)度計(jì)劃的時(shí)間要求，將施工總進(jìn)度計(jì)劃分解為季度、月度和旬度、周進(jìn)度計(jì)劃加大監(jiān)控力度和深度。
生產(chǎn)計(jì)劃的對比分析及糾偏控制是一個(gè)循序漸進(jìn)的動(dòng)態(tài)控制過程。施工現(xiàn)場的條件和情況千變?nèi)f化，要及時(shí)掌握與施工進(jìn)度有關(guān)的各種信息，不斷將實(shí)際進(jìn)度與計(jì)劃進(jìn)度比較，一旦發(fā)現(xiàn)進(jìn)度拖后，要分析原因，并系統(tǒng)分析對后續(xù)工作會(huì)產(chǎn)生的影響，在此基礎(chǔ)上指定調(diào)整措施，以保證項(xiàng)目最終按預(yù)定目標(biāo)實(shí)現(xiàn)。施工計(jì)劃的對比，主要是將計(jì)劃期內(nèi)實(shí)際完成情況與計(jì)劃指標(biāo)進(jìn)行比較，找出差異。
不進(jìn)行跟蹤檢查的進(jìn)度計(jì)劃沒有任何的實(shí)際意義，或者說只能作為應(yīng)付上級(jí)檢查的一份文件。目前各工程項(xiàng)目對進(jìn)度計(jì)劃的編制相對比較重視，但施工過程中對于進(jìn)度計(jì)劃的監(jiān)控、跟蹤檢查與糾偏往往都忽視了或做的不夠到位，大多都流于形式，這就使進(jìn)度計(jì)劃的編制失去的原有的作用，因此后續(xù)的工程管理過程中作為項(xiàng)目的管理站要進(jìn)一步加強(qiáng)進(jìn)度計(jì)劃的監(jiān)控與跟蹤檢查力度。
八、項(xiàng)目成本管理
項(xiàng)目成本管理就是要在保證工期和質(zhì)量滿足要求的前提下，采取相應(yīng)的管理措施，包括組織措施、技術(shù)措施、合同措施，把成本控制在計(jì)劃范圍內(nèi)，并進(jìn)一步尋求最大程度的成本節(jié)約。項(xiàng)目成本管理的任務(wù)和環(huán)節(jié)主要包括以下幾個(gè)方面：
(1)做好成本預(yù)測
作為項(xiàng)目管理者，在工程施工前，組織相關(guān)人員根據(jù)成本信息和施工項(xiàng)目的具體情況對成本進(jìn)行估算，對未來的成本水平及其發(fā)展趨勢作出科學(xué)的估計(jì)。通過成本預(yù)測，在滿足業(yè)主和油建公司要求的前提下，選擇成本低，效益好的最佳成本方案;在項(xiàng)目成本形成過程中，針對薄弱環(huán)節(jié)，加強(qiáng)成本控制，克服盲目性，提高預(yù)見性。
(2)抓好成本計(jì)劃的編制工作
成本計(jì)劃是以貨幣形式編制施工項(xiàng)目的在計(jì)劃期內(nèi)的生產(chǎn)費(fèi)用、成本水平、成本降低率以及為降低成本所采取的主要措施和規(guī)劃的書面方案。它是建立項(xiàng)目成本管理責(zé)任制、開展成本控制和核算的基礎(chǔ)，此外還是項(xiàng)目降低成本的指導(dǎo)文件，是設(shè)立目標(biāo)成本的依據(jù)。編制成本計(jì)劃要遵循以下原則：①從實(shí)際情況出發(fā)。項(xiàng)目降低成本的潛力在于正確選擇施工方案、合理組織施工;提高勞動(dòng)生產(chǎn)率;改善材料供應(yīng);降低材料消耗;提高機(jī)械利用率;節(jié)約施工管理費(fèi)等。但應(yīng)避免為減低成本而偷工減料忽視質(zhì)量、不合理使用機(jī)械、片面增加勞動(dòng)強(qiáng)度、忽視安全工作等情況發(fā)生;②與其它計(jì)劃相結(jié)合。成本計(jì)劃必須與項(xiàng)目的其他計(jì)劃，如施工方案、生產(chǎn)進(jìn)度計(jì)劃、財(cái)務(wù)計(jì)劃、材料供應(yīng)及消耗計(jì)劃等密切結(jié)合，保持平衡;③成本計(jì)劃必須以先進(jìn)的技術(shù)經(jīng)濟(jì)定額為依據(jù)，并結(jié)合工程的具體情況，采取切實(shí)可行的技術(shù)組織措施作為保證，只有這樣才能編制出既有科學(xué)依據(jù)，又切實(shí)可行的成本計(jì)劃，從而發(fā)揮成本計(jì)劃的積極作用;④因?yàn)樵诠こ唐陂g，內(nèi)部或外部環(huán)境都有可能發(fā)生變化，成本計(jì)劃要成分考慮到這些情況，所以要留有一定的余地。
(3)成本的控制
成本的控制措施歸結(jié)起來有三大方面：組織措施、技術(shù)措施、經(jīng)濟(jì)措施。分別為：①項(xiàng)目經(jīng)理是項(xiàng)目成本管理的第一責(zé)任人，全面組織項(xiàng)目的成本管理工作，要及時(shí)掌握和分析項(xiàng)目盈虧情況，并迅速采取有效措施;項(xiàng)目部技術(shù)人員要在保證工程質(zhì)量、進(jìn)度的前提下盡可能采用先進(jìn)技術(shù)以降低工程成本;預(yù)算人員抓好合同預(yù)算管理，增創(chuàng)工程預(yù)算收入;財(cái)務(wù)人員要及時(shí)分析項(xiàng)目財(cái)務(wù)收支情況，合理調(diào)度資金;施工班組要精心組織施工，為項(xiàng)目成本控制盡心盡責(zé)。②制定先進(jìn)的、經(jīng)濟(jì)合理的施工方案，以達(dá)到縮短工期、提高質(zhì)量、降低成本的目的;在施工過程中項(xiàng)目經(jīng)理會(huì)同技術(shù)人員認(rèn)真尋求各種降低消耗、提高工效的新工藝、新技術(shù)、新材料等降低成本的關(guān)鍵所在;嚴(yán)把質(zhì)量關(guān)，杜絕返工現(xiàn)象，縮短施工工期，節(jié)省項(xiàng)目成本。③通過人工費(fèi)管理、材料費(fèi)控制管理、機(jī)械費(fèi)控制管理、間接費(fèi)及其他直接費(fèi)控制管理等措施達(dá)到控制項(xiàng)目成本的目的。
(4)項(xiàng)目成本核算
項(xiàng)目管理者要正確及時(shí)地核算施工過程中發(fā)生的各項(xiàng)費(fèi)用，如人工費(fèi)、材料費(fèi)、周轉(zhuǎn)材料費(fèi)、機(jī)械使用費(fèi)、措施費(fèi)、分包工程成本、管理費(fèi)等，計(jì)算施工項(xiàng)目的實(shí)際成本，為成本預(yù)測、成本計(jì)劃、成本控制、成本分析等環(huán)節(jié)提供依據(jù)。
(5)項(xiàng)目成本分析
成本分析貫穿施工成本管理的全過程，利用項(xiàng)目成本核算資料，與目標(biāo)成本、預(yù)算成本進(jìn)行比較，從而了解成本的變動(dòng)情況，分析主要技術(shù)經(jīng)濟(jì)指標(biāo)對成本的影響，系統(tǒng)研究成本變動(dòng)的因素，檢查成本計(jì)劃的合理性，并通過成本分析，尋找降低項(xiàng)目成本的途徑，以便后續(xù)更加有效的進(jìn)行成本控制。
九、材料管理
為了切實(shí)規(guī)范和加強(qiáng)材料物資的管理，不斷提升公司材料物資管理水平，適應(yīng)市場發(fā)展形勢，物資管理應(yīng)做到如下幾點(diǎn)：
1、材料計(jì)劃管理。根據(jù)工程需要提報(bào)材料采購計(jì)劃，規(guī)格型號(hào)、執(zhí)行標(biāo)準(zhǔn)、數(shù)量做到及時(shí)準(zhǔn)確要素齊全，符合規(guī)定要求。
2、物資采購管理。嚴(yán)格按照《中石化河南油建工程有限公司物資招標(biāo)采購管理辦法》及公司內(nèi)控管理規(guī)定進(jìn)行管理。按照公司規(guī)定所有材料必須在電子商務(wù)、易派客、ERP上進(jìn)行采購，杜絕線下自行采購。
3、現(xiàn)場材料管理。包括材料交接、標(biāo)識(shí)驗(yàn)證、甲方供料、外包工程用料。材料到達(dá)現(xiàn)場后單位材料員與各項(xiàng)目兼職材料員及時(shí)辦理現(xiàn)場材料交接手續(xù)，組織兼職材料員、質(zhì)量檢驗(yàn)員、技術(shù)員等進(jìn)行材料采購產(chǎn)品質(zhì)量檢驗(yàn)，建立采購產(chǎn)品質(zhì)量檢驗(yàn)臺(tái)賬�，F(xiàn)場材料按公司規(guī)定標(biāo)識(shí)清楚，滿足材料特性的要求，妥善保管，并作好標(biāo)識(shí)的防護(hù)、移植。甲方供料須有經(jīng)甲乙雙方簽字的材料供料計(jì)劃，須有材料驗(yàn)收臺(tái)帳、材料核銷臺(tái)帳，并應(yīng)辦理領(lǐng)用手續(xù)。外包工程須建立外包材料管理臺(tái)帳，嚴(yán)格按計(jì)劃料單限額供料、嚴(yán)格執(zhí)行領(lǐng)料人備案制度，按月進(jìn)行材料核銷。
4、驗(yàn)收完畢后辦理物資入庫、出庫手續(xù)。
5、簽訂材料采購合同，辦理材料付款手續(xù)，外包用料報(bào)財(cái)務(wù)及時(shí)掛帳扣款。
十、設(shè)備管理與租賃
十一、地方協(xié)調(diào)管理
十二、工程項(xiàng)目結(jié)算等方面的經(jīng)驗(yàn)教訓(xùn)和建議
工程項(xiàng)目的結(jié)算結(jié)果直接關(guān)系到工程項(xiàng)目的盈利情況，目前多數(shù)項(xiàng)目部在施工過程中，比較關(guān)注工程變更手續(xù)的辦理工作，但對于工程簽證手續(xù)的辦理則相對滯后，大多都是在工程施工結(jié)束后才開始相關(guān)手續(xù)的辦理，這就給工程項(xiàng)目的結(jié)算帶來了諸多的不便，主要有：
(1)由于油建公司各工程項(xiàng)目部人員變動(dòng)很大，很多現(xiàn)場技術(shù)人員、施工人員在工程施工結(jié)束后即撤離，留下的技術(shù)人員在編制工程索賠資料時(shí)往往對現(xiàn)場具體情況不甚明了，辦理簽字手續(xù)時(shí)無法向監(jiān)理單位和建設(shè)單位提供合理、科學(xué)的解釋，為手續(xù)的辦理增加了困難。
(2)工程索賠資料辦理不及時(shí)，后續(xù)補(bǔ)辦的時(shí)候工程索賠的證明材料往往都已經(jīng)缺失或收集不全，手續(xù)辦理往往難以往下進(jìn)行。
(3)由于監(jiān)理單位、建設(shè)單位人員的流動(dòng)性同樣很大，如果工程索賠資料辦理不及時(shí)，后續(xù)辦理簽字手續(xù)時(shí)可能現(xiàn)場監(jiān)理或業(yè)主現(xiàn)場代表已調(diào)往別處，而其接管人員多數(shù)會(huì)以不明現(xiàn)場情況為由拒絕簽字。
根據(jù)目前油建公司多數(shù)項(xiàng)目部未配置專職預(yù)算人員或預(yù)算人員在各個(gè)項(xiàng)目流動(dòng)辦公的實(shí)際情況，建議加大專職預(yù)算人員的投入，這樣有兩個(gè)好處：
�、俟こ淌┕み^程中，由于技術(shù)人員多數(shù)對工程預(yù)算定額不了解，預(yù)算人員能從專業(yè)的角度為技術(shù)方案、變更索賠資料的編制提供意見，避免方案考慮不全、變更索賠資料書寫抓不住重點(diǎn)的情況。
�、陬A(yù)算人員常住項(xiàng)目部，使其能對工程施工的各個(gè)環(huán)節(jié)、細(xì)節(jié)了然于胸，在其后續(xù)的與審計(jì)單位對接過程中做到胸有成竹。
管理工作經(jīng)驗(yàn) 篇3
這里是針對如何成為一個(gè)合格管理者的有關(guān)工作思想、工作方法方面的基本要求， 在管理工作中，管理的意識(shí)和方法非常重要，它直接決定了一個(gè)管理者的管理水平和未來的潛力。
一、 管理的五項(xiàng)職能：計(jì)劃、組織、協(xié)調(diào)、指揮、控制。
1.計(jì)劃：完成任何一項(xiàng)工作都離不開計(jì)劃，沒有計(jì)劃，會(huì)導(dǎo)致目標(biāo)不明確，工作盲目，漏洞百出。好的計(jì)劃會(huì)幫助我們有目標(biāo)，工作起來有條不紊，得心應(yīng)手。
2.組織：就是為完成目標(biāo)，對涉及到的相關(guān)人、機(jī)、料、法、環(huán)進(jìn)行統(tǒng)籌安排，提供人力、物力和技術(shù)，為目標(biāo)完成提供支持。
3.協(xié)調(diào)：對工作過程中人、機(jī)、料、法、環(huán)之間的矛盾進(jìn)行協(xié)調(diào)，加強(qiáng)溝通，消除 隔閡，尋找共識(shí)，增強(qiáng)團(tuán)隊(duì)力量。
4.指揮：就是隨時(shí)要指導(dǎo)下屬的工作，不能讓其隨意發(fā)揮，統(tǒng)一下屬的行動(dòng)。
5.控制：當(dāng)工作中出現(xiàn)與目標(biāo)和計(jì)劃相背離的情況時(shí)，采取措施予以糾正，使其回 到計(jì)劃的軌道上來。
以上職能，是管理者在日常管理工作中必須履行的職責(zé)，否則，管理工作無從談起。
二、 企業(yè)管理離不了兩張圖
第一張圖是流程圖，流程圖是對企業(yè)業(yè)務(wù)、生產(chǎn)和品管作業(yè)流程的統(tǒng)一規(guī)定，反映了工作的先后次序和途徑。只要整個(gè)公司有一個(gè)統(tǒng)一的、透明的、有效的作業(yè)流程，大家才會(huì)思路清楚，職責(zé)清楚，層次分明，行動(dòng)統(tǒng)一。沒有流程圖，作業(yè)無次序，易出現(xiàn)混亂。
第二張圖是組織架構(gòu)圖，組織架構(gòu)圖是對企業(yè)內(nèi)人員及各部門職責(zé)權(quán)限的展示。它對人和各部門分工進(jìn)行了規(guī)定，避免了職權(quán)重疊和遺漏，要求事事有人管，人人有事做，體現(xiàn)了逐級(jí)管理、可越級(jí)檢查和逐級(jí)匯報(bào)、可越級(jí)投訴的思想。沒有架構(gòu)圖，人與部門的職責(zé)難界定，管理易混亂。
三、 成本管理
企業(yè)的目的是為了賺錢，即用最少的投入，得到最多的產(chǎn)出，所以作為管理者，在管理過程中必須注意控制成本，要有成本意識(shí)。與部門主管結(jié)合最緊密的成本涉及到人力成本、采購成本、設(shè)備利用與維護(hù)成本、質(zhì)量成本、原輔料消耗成本等。當(dāng)一個(gè)人創(chuàng)造的價(jià)值大于他的工資時(shí)，雖然他的工資高，但他為企業(yè)實(shí)現(xiàn)了增值，當(dāng)一個(gè)人因?yàn)槌煽兤讲坏珱]給企業(yè)創(chuàng)造成價(jià)值，而且造成負(fù)面影響，他的工資再低也是增加了企業(yè)的成本;當(dāng)設(shè)備因維護(hù)不當(dāng)經(jīng)常影響了生產(chǎn)時(shí)，它就增加了企業(yè)成本;當(dāng)一個(gè)員工因工作效率低，沒能使設(shè)備充分發(fā)揮設(shè)備價(jià)值時(shí)，此人增加了企業(yè)成本;當(dāng)產(chǎn)品合格率低報(bào)廢多時(shí)，增加了企業(yè)的質(zhì)量成本;當(dāng)庫存物料過期失效時(shí)，增加了企業(yè)的采購成本;當(dāng)庫存物料積壓和供應(yīng)商退貨多時(shí)，增加了采購成本;當(dāng)投入的檢驗(yàn)人員增多或顧客退貨多時(shí)，增加了質(zhì)量成本;當(dāng)模具設(shè)計(jì)不當(dāng)影響了產(chǎn)能時(shí)，更是增加了生產(chǎn)成本等等。
四、 目標(biāo)管理
完成任何一項(xiàng)工作，都應(yīng)有一個(gè)目標(biāo)。目標(biāo)會(huì)使管理者和下屬有一個(gè)共同的追求，達(dá)成共識(shí)和統(tǒng)一行動(dòng)方向，會(huì)激勵(lì)全員士氣，挑戰(zhàn)“不可能”，不斷提高工作成績，實(shí)現(xiàn)持續(xù)改進(jìn)。沒有目標(biāo)，就沒有動(dòng)力，易使人工作漫無目的，并且無法體現(xiàn)一個(gè)人的成績，無法進(jìn)行考核。
請各部門想一下，你部門的目標(biāo)是什么，為實(shí)現(xiàn)目標(biāo)有何措施和方案，并且，對目標(biāo)的達(dá)成情況要進(jìn)行檢查，并予以獎(jiǎng)罰。
五、 過程的管理思想
過程是將輸入轉(zhuǎn)化為輸出的活動(dòng)，為了得到理想的輸出實(shí)現(xiàn)過程的增值，必須對過程的輸入和活動(dòng)進(jìn)行控制，使輸入符合要求，使活動(dòng)得到管控，這樣才能得到合格品，否則將得到不合格品，給過程造成損失，也就對公司造成損失，這時(shí)，人，不但沒有為公司創(chuàng)造價(jià)值，反而對公司造成損失。要使自身所在的過程實(shí)現(xiàn)增值，必須分析該過程的輸入與活動(dòng)的要求，并滿足要求，使過程受控，從而工作才有成績。過程的思想可培養(yǎng)我們慎密的工作作風(fēng)。
作為管理者，應(yīng)為屬下策劃過程，提供指導(dǎo)，使其“活動(dòng)”能按要求進(jìn)行。
六、 會(huì)簡單的統(tǒng)計(jì)知識(shí)
這里的意思是對現(xiàn)狀應(yīng)收集數(shù)據(jù)與信息，應(yīng)用統(tǒng)計(jì)手法，找出存在的問題和事物。
七、 要想工作好，記錄離不了
無法想象：管業(yè)務(wù)的不知道眾多訂單的完成情況、管生產(chǎn)的不清楚眾多訂單的執(zhí)行進(jìn)度、管采購不清楚眾多采購物料的到貨情況、管倉庫的不清楚各種物料的庫存情況、管模具的沒有一本模具資料清單、管理人員沒有自已的工作日記，等等，管理工作如何能做好，單憑大腦來記，不行，必須有一本帳，這就離不開記錄。
會(huì)記錄是一個(gè)管理干部的基本功，記錄表格的科學(xué)設(shè)計(jì)則會(huì)幫助你更好的記錄。記錄能幫助我們理清思路、了解現(xiàn)狀、減少遺漏。
八、 老板是業(yè)務(wù)員，生產(chǎn)經(jīng)理是跟單員
九、 樹立顧客滿意的思想，樹立下工序就是顧客的思想
十、 提高自已的執(zhí)行力
執(zhí)行力就是完成工作，達(dá)成工作目標(biāo)的能力。它直接體現(xiàn)了一個(gè)管理者的對工作的統(tǒng)籌能力，對下屬的指揮能力、掌控能力和分析解決問題的能力。
十一、 管理者的價(jià)值
在企業(yè)管理中，有一些管理工作是平時(shí)經(jīng)常存在和時(shí)時(shí)要做的，我們把它叫做“例行工作”，如日常的生產(chǎn)計(jì)劃;有一些工作是在問題偶然出現(xiàn)需要即時(shí)想辦法去應(yīng)對的，我們把它叫“解決問題的工作”，如生產(chǎn)計(jì)劃中偶然碰到的急單插入，對這些不速之客的接待和安排就需要解決問題的能力。作為管理者，比部下的高明之處就在于解決問題的能力。所以，我們要知難而進(jìn)，不要?jiǎng)硬粍?dòng)或者根本沒努力就說“做不了”、“管不了”、“不會(huì)做”、“沒辦法”等話語，要知道這時(shí)下屬在看著我們，領(lǐng)導(dǎo)在期盼著我們。
十二、 管理的標(biāo)準(zhǔn)化
企業(yè)中人多事雜，靠管理來統(tǒng)一行動(dòng)，這需要一個(gè)共同遵守的工作標(biāo)準(zhǔn);產(chǎn)品生產(chǎn)，需要按一個(gè)技術(shù)標(biāo)準(zhǔn)來作業(yè);質(zhì)量判定，需要一個(gè)質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)。沒有標(biāo)準(zhǔn)，就沒有目標(biāo)，做事沒有尺度，就會(huì)一盤散沙。管理沒有標(biāo)準(zhǔn)，今天一套，明天一套，張一套、王一套，最終會(huì)亂套，所以沒有標(biāo)準(zhǔn)，就不要談管理，標(biāo)準(zhǔn)大于總經(jīng)理。 十三、 有強(qiáng)烈的培訓(xùn)部下的意識(shí)自己的工作成績建立在部下的工作成績之上，如果培訓(xùn)部下，部下會(huì)工作了，工作就做好了，本人的工作就會(huì)輕松，并且，一次培訓(xùn)可能在眾人的身上得到回報(bào)。聰明主管為何工作會(huì)輕松，因?yàn)樗呀?jīng)培訓(xùn)會(huì)了部下，部下為他節(jié)約了大量時(shí)間。忙于救火的管理者，大多原因是對部下培訓(xùn)不夠。有些管理者埋怨部下笨，不會(huì)做，應(yīng)檢討一下自己對部下的培訓(xùn)有多少。要作教練式的管理. 先作給他看. 讓他作你看. 再檢查他作的你看看.
十四、 管理者的能力不但是專業(yè)能力，而且體現(xiàn)為溝通能力和配合度。
一項(xiàng)工作是需要大家配合才能有效完成的，獨(dú)木成林和個(gè)人英雄主義是不存在的，也是不能取得好成績的。只有自己配合別人，別人才會(huì)配合自己，互相配合工作才高效，并且快樂。配合度往往是一個(gè)人個(gè)人品質(zhì)的表現(xiàn)。并且，溝通是為了解決問題，是一種為公司負(fù)責(zé)的態(tài)度。所以，作為管理人員，要有與人溝通的能力、與人交流的能力、與人合作的能力。只要管理人員能做到這一點(diǎn)，就會(huì)形成企業(yè)的凝聚力和團(tuán)隊(duì)精神。英國的一項(xiàng)調(diào)查研究表明，百分之七十的問題是由于溝通不到位而產(chǎn)生的。
“把信送給加西亞”就是對上級(jí)布臵的工作，不問為什么、不問為什么要我做、我做了有什么好處、我該怎么做、并且主動(dòng)地想辦法去做，不管采取什么辦法，最終結(jié)果就是要達(dá)到目的，成功的完成工作。一個(gè)合格的管理者，就是能勝任本職工作，在自己管轄的范圍內(nèi)能獨(dú)當(dāng)一面，而不需要上級(jí)過多的操心。
十六、 勇于承擔(dān)責(zé)任
只要我們在做事，肯定會(huì)出現(xiàn)錯(cuò)誤，不做就不會(huì)犯錯(cuò)。但是，對于錯(cuò)，能承認(rèn)，能檢討，能改正，從善如流，此為勇者和智者，會(huì)贏得別人尊重。一個(gè)企業(yè)文化差的企業(yè)，會(huì)場往往變?yōu)闋幊巢恍荨⒒ハ嘀肛?zé)、逃避責(zé)任的戰(zhàn)場。
管理工作經(jīng)驗(yàn) 篇4
大家都知道，同樣的單不同素質(zhì)的團(tuán)隊(duì)來執(zhí)行，結(jié)果是不一樣的。一個(gè)質(zhì)量好的單由一個(gè)優(yōu)秀的團(tuán)隊(duì)來執(zhí)行成功的機(jī)會(huì)一定更好，所以打造優(yōu)秀團(tuán)隊(duì)對我們成功開拓新市場是何等重要，成敗得失這是基礎(chǔ)。并且目前我的團(tuán)隊(duì)是完完全全處于一個(gè)剛剛起步階段(嬰兒期)，這樣對部門經(jīng)理管理能力的考驗(yàn)尤為嚴(yán)肅。
我認(rèn)為現(xiàn)階段我的團(tuán)隊(duì)管理的方法最總要的有兩點(diǎn)：
一、 制度化、規(guī)范化的管理：
1、因?yàn)槊總�(gè)部門團(tuán)隊(duì)現(xiàn)階段都不一樣，我覺得我的部門應(yīng)該有一套適合我們的完整制度，并通過以此來進(jìn)行完善的管理，并且落實(shí)到每個(gè)人的身上，完完全全去實(shí)施。并且注重公司的形象包裝。規(guī)范化給客戶一個(gè)良好的企業(yè)形象，畢竟客戶是直接跟業(yè)務(wù)員聯(lián)系的，業(yè)務(wù)員給他的感覺就是這個(gè)公司給他的第一映像，首先從員工的服裝、公司對外宣傳的資料等等來進(jìn)行規(guī)范化管理。
2、目標(biāo)管理：
每人每周都要制定一個(gè)科學(xué)的目標(biāo)(在實(shí)際能力范圍的目標(biāo))。這是考核業(yè)務(wù)人員工作到位最重要尺子。在一個(gè)業(yè)務(wù)公司來說哦業(yè)績是硬指標(biāo)，如果一個(gè)業(yè)務(wù)員，在業(yè)績都無法完成的前提下，那他就是不合格的業(yè)務(wù)員，其他的一切都是空談。
3、建立完善的檢查制度：
有人曾說：“一個(gè)沒有監(jiān)督的政黨是一個(gè)腐敗的政黨，一個(gè)沒有檢核的制度是一個(gè)不完善的制度”。我們分公司的檢核分為：①例行檢查。行成慣例，例如;工作日志報(bào)告的定時(shí)上交。②不定期抽查(客戶拜訪和聯(lián)系的回訪)。并且制定了嚴(yán)格的處罰規(guī)定，例如;電話任務(wù)量沒有完成，現(xiàn)金罰款：第一次5塊，第二次10塊„以此類推并且達(dá)到三次部門所有人加班完成(采用連坐的方式)。這樣早期可能會(huì)有點(diǎn)嚴(yán)重，但是3、5個(gè)月之后，自然而然會(huì)形成一個(gè)良好地工作氛圍并且也加強(qiáng)了部門業(yè)務(wù)員的凝聚力。對團(tuán)隊(duì)整體成長是有好處的。③實(shí)時(shí)監(jiān)督調(diào)控。在業(yè)務(wù)員跟單過程中實(shí)時(shí)了解跟單動(dòng)態(tài)，一旦發(fā)現(xiàn)問題，馬上解決，避免問題的拖延，導(dǎo)致滾雪球一樣越滾越大，最后造成不可估量的損失。一切問題的發(fā)生制止在源頭。
二、 人性化管理：
我認(rèn)為同事在工作時(shí)間是有上下級(jí)、管理與被管理的關(guān)系，但在工作之余、生活中，我們大家都是兄弟姐妹，作為一個(gè)團(tuán)隊(duì)管理者應(yīng)該做好以下幾個(gè)方面：
1、吃虧是福
這也是林總教育我們的，與業(yè)務(wù)員在一起一定要有“吃虧在先”的精神。在這個(gè)不成熟的團(tuán)隊(duì)里面，身為負(fù)責(zé)人，一定要有先付出的思想，只有你在付出，
業(yè)務(wù)員才會(huì)感受到你的真誠，才不會(huì)覺得你不是一味的在想著從他們手上收獲利益，前期你不去播種，再好的人才也是假的。
2、鼓勵(lì)、鼓勵(lì)、再鼓勵(lì)，給業(yè)務(wù)員樹立信心
在學(xué)生時(shí)代，一個(gè)優(yōu)秀的學(xué)生，一定是在鼓勵(lì)中成長的。同樣一個(gè)優(yōu)秀的團(tuán)隊(duì)也是在鼓勵(lì)中成長、成熟起來的，我認(rèn)為平時(shí)多鼓勵(lì)、多激勵(lì)、少批評、少指責(zé)，用先進(jìn)鞭策后進(jìn)是一種管理團(tuán)隊(duì)的最好方式，以肯定的方式教他們發(fā)現(xiàn)問題的方法、解決問題。
3、學(xué)會(huì)團(tuán)隊(duì)的學(xué)習(xí)與分享
俗話說，“三個(gè)臭皮匠頂個(gè)諸葛亮”。工作中，遇到一些問題要廣泛聽取大家意見，鼓勵(lì)大家提不同意見，共同探討解決問題的辦法，這樣不僅更全面的認(rèn)識(shí)問題，也加強(qiáng)了團(tuán)隊(duì)的溝通。一舉兩得，何樂而不為呢?
4、責(zé)任我擔(dān)，榮譽(yù)大家享受
用人不疑，并且全力支持，就是發(fā)生問題作為管理者一定要積極承擔(dān)責(zé)任，這也是信任與鼓勵(lì)的一種表現(xiàn)。有了業(yè)績有了成果，也要一定與大家分享，制定一套獎(jiǎng)勵(lì)制度。對業(yè)績好的業(yè)務(wù)員給予一定的物質(zhì)和精神獎(jiǎng)勵(lì)，并且積極向總部爭取好的福利待遇。這樣大家才會(huì)相信你、跟隨你、并且愿意跟你一起為這個(gè)團(tuán)隊(duì)貢獻(xiàn)力量。
以上都是我對團(tuán)隊(duì)管理會(huì)議后的一些感悟，在這樣的管理背景下，希望大家有個(gè)共同的愿望，打造一個(gè)優(yōu)秀的團(tuán)隊(duì)去努力實(shí)現(xiàn)“打造中國專業(yè)手機(jī)媒體服務(wù)商!”我堅(jiān)信，只要大家時(shí)時(shí)刻刻圍繞著這個(gè)愿景去努力，我們一定會(huì)成功。大家一起努力努力再努力，加油加油再加油!!!
最后讓我們高呼：我們的付出終有回報(bào)，我們的夢想定將實(shí)現(xiàn)!
管理工作經(jīng)驗(yàn) 篇5
什么是集體?什么是團(tuán)隊(duì)?作為該團(tuán)隊(duì)的領(lǐng)導(dǎo)者你要如何奉獻(xiàn)你才能得到其他成員的認(rèn)可?俗話說三個(gè)臭皮匠賽過諸葛亮，那如何才能發(fā)揮如此到的能力?那就必須要有正確處理團(tuán)隊(duì)成員的關(guān)系能力，抓住關(guān)鍵的團(tuán)隊(duì)管理模式，就能有利于每個(gè)成員各盡其能，各司其職;有利于整個(gè)團(tuán)隊(duì)高效、和諧地運(yùn)作，完成富有創(chuàng)造力和實(shí)用價(jià)值的優(yōu)秀作品;有利于每名隊(duì)員在合作中得以成長，在互助中不斷進(jìn)步。
一個(gè)好的方案由一個(gè)優(yōu)秀的團(tuán)隊(duì)來完成，成功率就會(huì)相對高，而一個(gè)成功的團(tuán)隊(duì)，不是指的個(gè)人能力，而是整體能力，總結(jié)下來就是得有以下幾點(diǎn)：
1. 目標(biāo)統(tǒng)一，職能分散 每個(gè)項(xiàng)目的成功完成既需要成功的策略，又要有優(yōu)秀團(tuán)隊(duì)協(xié)作能力。有時(shí)候考慮到我們現(xiàn)有知識(shí)和經(jīng)驗(yàn)的不足，難以同時(shí)具備各種綜合技能。所以在團(tuán)隊(duì)組成前，隊(duì)員的必須選擇選擇傾向應(yīng)是自己比較強(qiáng)勢的一面，如創(chuàng)新能力強(qiáng)的同學(xué)主要負(fù)責(zé)活動(dòng)的策劃，動(dòng)手能力強(qiáng)的同學(xué)主要負(fù)責(zé)活動(dòng)的展開，邏輯能力強(qiáng)的同學(xué)主要負(fù)責(zé)流程，如此才能分工明確，隊(duì)員優(yōu)勢互補(bǔ)。為了最大限度調(diào)動(dòng)成員的積極性，雖然大家職能不一，但我們的興趣一致，目標(biāo)統(tǒng)一。如此才能齊心協(xié)，以高質(zhì)量、高效率來完成我們共同的活動(dòng)。
2. 加強(qiáng)交流，相互信任 交流不僅是對工作進(jìn)行階段性的總結(jié)和計(jì)劃的必要步驟，是集中大家智慧、激發(fā)活動(dòng)靈感的重要手段，還是加強(qiáng)感情聯(lián)絡(luò)、解除誤會(huì)的有效途徑。工作中，由于我們?nèi)狈涣�，造成大家分工不明確，工作拖沓，組員有不滿情緒的現(xiàn)象。經(jīng)過大家面對面的交談，坦誠相待，不僅使問題得以解決，還進(jìn)一步深化了同學(xué)之間的友誼，強(qiáng)化了團(tuán)隊(duì)協(xié)作力量，促使下一步工作順利進(jìn)行，實(shí)踐了“友誼第一”團(tuán)隊(duì)精神。
�、� 個(gè)人態(tài)度，團(tuán)隊(duì)精神 一件事不是“要我做”，而是“我要做”，要有團(tuán)隊(duì)凝聚力，一個(gè)有凝聚力，有戰(zhàn)斗力的團(tuán)隊(duì)，團(tuán)隊(duì)中的人員必須是能相互協(xié)助，真誠對待自己能不斷的激勵(lì)身旁的人，一個(gè)好的團(tuán)隊(duì)領(lǐng)導(dǎo)人，會(huì)在適合適當(dāng)?shù)臅r(shí)機(jī)進(jìn)行適當(dāng)?shù)募?lì)，這樣往往能讓這個(gè)團(tuán)隊(duì)對工作做到事半功倍的效果。對于部分能力不出眾的人，只能采取淘汰，因?yàn)橐粋�(gè)成功的團(tuán)隊(duì)，必須要有良好的作風(fēng)，良好的心態(tài)，良好的個(gè)人能力，為了整個(gè)團(tuán)隊(duì)的有序、高效的發(fā)展，也為了團(tuán)隊(duì)合作的需要，就得需要一大部分人的犧牲。
一個(gè)成功的團(tuán)隊(duì)，是被大家共同組建，大家共同發(fā)展起來的，不歸功于個(gè)人，更不是某個(gè)人。
管理工作經(jīng)驗(yàn) 篇6
聽完董事長的講座，對我來說是醍醐灌頂、豁然開朗，特別是讓我看清了自己作為分公司管理者存在的不足之處，也為我管理工作的提升指明了方向。其實(shí)，前一段時(shí)間我也在思考制度化與人性化管理的“度”怎么把握的問題，今天終于找到答案。這里把我?guī)啄陙淼墓ぷ餍牡煤屯聜冏鱾�(gè)交流：
大家都知道，同樣的方案不同素質(zhì)的團(tuán)隊(duì)來執(zhí)行，結(jié)果是不一樣的。 一個(gè)好的方案由一個(gè)優(yōu)秀的團(tuán)隊(duì)執(zhí)行一定會(huì)成功，所以打造優(yōu)秀團(tuán)隊(duì)對我們成功開拓新市場是何等重要，成敗得失這是基礎(chǔ)。
我認(rèn)為團(tuán)隊(duì)管理分為二塊：分公司團(tuán)隊(duì)管理和經(jīng)銷商團(tuán)隊(duì)管理。
一、分公司團(tuán)隊(duì)管理的方法有二：
1、 剛性管理(制度化管理)：
A、因地制宜建立科學(xué)、嚴(yán)格的管理制度;
B、分工明確、責(zé)任到人;
要充分評估好每個(gè)人的能力模型，進(jìn)行定位，并且要充分溝通，達(dá)成共識(shí)，這樣才能“人盡其才，物盡其用”。例如：余主任吃苦耐勞，身先垂范，并有多年流通工作經(jīng)驗(yàn)，他一定是流通部負(fù)責(zé)人。葉主任善于溝通、善于思考、處事靈活，他一定是酒店部負(fù)責(zé)人;所以說;人無完人 但一定是“用人之長，棄人之短”。
C、權(quán)力下放;
“用人不疑、疑人不用”。要對委以重任的下屬充分信任，“是駿馬給他草原、是雄鷹給他藍(lán)天”，同時(shí)，“是懶豬給他皮鞭，是壞狗請他出圈”。
D、目標(biāo)管理;
每人每周都要制定一個(gè)科學(xué)的目標(biāo)。這是考核業(yè)務(wù)人員工作到位最重要尺子。如果一個(gè)業(yè)務(wù)人員連基本目標(biāo)都完成不了，他就是個(gè)不合格的業(yè)務(wù)人員，一切考良無從談起。
E、建立完善的檢查制度：
列寧說：“一個(gè)沒有監(jiān)督的政黨是一個(gè)腐敗的政黨，一個(gè)沒有檢核的制度是一個(gè)不完善的制度”。我們分公司的檢核分為：①例行檢查。這主要有部門負(fù)責(zé)人檢查，行成慣例，例如;部門負(fù)責(zé)人每周五天輪流跟車下市場，這就是例行檢查，糾正市場問題。②不定期抽查。主要有我來檢查，并且制定了嚴(yán)格的處罰規(guī)定，例如;會(huì)議一次遲到處罰50元，前期分公司有部分人員踴躍貢獻(xiàn)，近三個(gè)月已沒有一分入賬，前期分公司個(gè)別人違反制度，我們給予了重罰，取消其評優(yōu)、提拔的機(jī)會(huì)，雖然嚴(yán)厲些，但是對團(tuán)隊(duì)整體成長是有好處的，但這對于已經(jīng)有良好職業(yè)素養(yǎng)的業(yè)務(wù)人員是基本素養(yǎng)。
2、 柔性管理(人性化管理)
我認(rèn)為同事在工作時(shí)間是有上下級(jí)、管理與被管理的關(guān)系，但在工作之余、生活
中，我們大家都是兄弟姐妹，作為一個(gè)團(tuán)隊(duì)管理者應(yīng)該做好以下幾個(gè)方面：
A、吃虧是福
這也是董事長教育我們的，與兄弟們在一起一定要有“吃虧在先”的精神，俗話說“吃不了虧，攏不了堆”一些小事能折射出人性的弱點(diǎn)，同時(shí)也是展現(xiàn)人格魅力的最佳平臺(tái)。
B、鼓勵(lì)、鼓勵(lì)、再鼓勵(lì)
一個(gè)優(yōu)秀的學(xué)生，一定是在鼓勵(lì)中成長的。同樣一個(gè)優(yōu)秀的團(tuán)隊(duì)也是在鼓勵(lì)中成長、成熟起來的，我認(rèn)為平時(shí)多鼓勵(lì)、多激勵(lì)、少批評、少指責(zé)，用先進(jìn)鞭策后進(jìn)是一種管理團(tuán)隊(duì)的最好方式，教他們發(fā)現(xiàn)問題的方法，同時(shí)培養(yǎng)他們解決問題的能力。
C、廣納眾意、不搞一言堂
俗話說，“三個(gè)臭皮匠頂個(gè)諸葛亮”。工作中，要廣泛聽取大家意見，鼓勵(lì)大家提不同意見，學(xué)會(huì)逆向思維，這樣思路就會(huì)忽然開朗，也就是“頭腦風(fēng)暴”。
D、責(zé)任自己擔(dān)，榮譽(yù)大家享
在用人時(shí)充分信任，全力支持，就是發(fā)生問題作為管理者一定要積極承擔(dān)責(zé)任，這也是信任與鼓勵(lì)的一種表現(xiàn)。但是有了業(yè)績有了成果，也要一定與大家分享，對那些做了貢獻(xiàn)的人一定要給予獎(jiǎng)勵(lì)，并且積極爭取總公司對他的肯定，這樣大家才會(huì)相信你，追隨你，幫你分憂解難。
二、經(jīng)銷商管理
借董事長的話：“我們向客戶銷售的不僅產(chǎn)品，更是一整套致富發(fā)展的方案”，所以經(jīng)銷商思想的統(tǒng)一，對公司理念的認(rèn)同是關(guān)鍵，在招商時(shí)一定要注意，“不是越大越好，只要適合就好”。觀念認(rèn)同是第一、能力模型是其次。我認(rèn)為經(jīng)銷商管理一定要注意以下幾個(gè)方面：
1、強(qiáng)化合同及方案的嚴(yán)肅性(體現(xiàn)公司規(guī)范，嚴(yán)格)
2、積極幫助經(jīng)銷商建立合理科學(xué)的制度(經(jīng)銷商團(tuán)隊(duì)激勵(lì))
3、分公司分管人員一定要身先垂范(榜樣的作用)
4、求大同存小異(局部的妥協(xié)為換來戰(zhàn)略的勝利)
5、以利益換配合(局部的妥協(xié)為換來戰(zhàn)略的勝利)
6、保持一定的距離 (樹立權(quán)威的技巧)
7、原則問題不妥協(xié)(公正規(guī)范權(quán)威的樹立)
總之，與經(jīng)銷商相處本身就是一個(gè)博弈的過程，所以經(jīng)銷商管理一定要掌握好“度”，因人而異、因時(shí)而動(dòng)，張弛有度、收縮自如。用十六字總結(jié)：動(dòng)之以情、曉之以理、誘之以利、審之以法。
以上都是團(tuán)隊(duì)管理的“術(shù)”，而管理的“道”一定是建立一個(gè)共同的愿景，集團(tuán)公司的愿景是“鑄造江南名酒品牌，成就江南白酒之王”，而我們分公司也有一個(gè)短期的愿景，“20xx年成為蕪湖白酒市場大”。 我堅(jiān)信，只要大家時(shí)時(shí)刻刻圍繞著這個(gè)愿景去努力，我們不需要管理也能成就宣酒偉大的事業(yè)。