2018ceo演講稿(3篇)
我們現(xiàn)在打出來的是云南紅的故事，但是最早不是云南紅，而是蒙牛，現(xiàn)在已經(jīng)很有名了。過去跟我是好朋友，我?guī)啄昵暗矫膳？�，管理很好，廠房比大樓餐廳還要干凈，廠子管理的非常好，廠里還有很好的企業(yè)文化，叫做有德有才，破格使用，無德無才，堅決不用，有才無德，培養(yǎng)使用，有才少德，兼職使用。我覺得很好，聰明留下你的智慧，天生勤勞留下你的汗水，什么都沒有就請你離開。我說你公司一年銷售3億，那你想不想做30億的公司，想不想做300億的公司，當(dāng)你做300億的公司的時候，全中國有5萬個銷售點，你怎么知道5萬個銷售點有多少庫存？你怎么知道這邊的東西拿到那邊好不好賣？你怎么知道半斤裝好賣，一斤裝不好賣？當(dāng)你300億的時候，一個禮拜營業(yè)額可能是全年利潤的20％，就是說你是在一個必須用數(shù)化管理的企業(yè)中，還實現(xiàn)著一種原始的管理，他聽了以后覺得有道理，他也很艱苦地兩年前弄了一批人培訓(xùn)，現(xiàn)在蒙牛已經(jīng)做到了每一個銷售的數(shù)量可以及時反饋，老牛覺得挺好，去年被評為中國最有潛力增長的企業(yè)第一名，我說你好什么好，我就說了一個數(shù)，當(dāng)你能夠進行這種管理的時候，你是簡單地銷售數(shù)據(jù)的管理，但是從企業(yè)文化的管理上，你存在巨大的差距。第一如果雜志上出現(xiàn)5000篇關(guān)于乳液的報道文章，不同人員的可能獲取量為部門經(jīng)過400篇，總經(jīng)理500篇，銷售經(jīng)理300篇，一般人員100篇，我說有5000篇的時候，你只能獲得500篇，只有獲取市場信息的10％，為什么你知道10％你還能生存，因為你的競爭對手像上海的光明乳液老總也就知道10％，因此你們在信息不對稱的時候占山為王，所以中國企業(yè)大量的生產(chǎn)能力過剩，都打不死，我說你整個公司跟市場的數(shù)量來算是10％，公司內(nèi)部信息對稱量是多少，連1％都不到，你不是500和5000，你看了500篇，底下人只看了100篇，而你看的這500篇，底下看的100篇可能是你挑出來的這500篇的2篇，你們倆的信息對稱，只有兩篇，而這個人看的兩篇和那個人看的兩篇又不一樣，這種信息不對稱結(jié)果會帶來一個嚴重的知識溝，就是你的銷售人員一天的時間跟你看到的知識有巨大差距不怕，五年就是這么大的差別，你怎么貫徹你公司的品牌戰(zhàn)略，你怎么合理貫徹公司的銷售戰(zhàn)略，怎么合理把基層的意見拿上來，老牛一聽覺得這是一個大問題，在座的企業(yè)家，所有人我問一下，你這個行業(yè)如果出現(xiàn)一千篇報道，你一定要看了才能了解市場的時候，你能找到多少篇，我估計你找不到100篇，你能看不到50篇，公司內(nèi)部大家看的3篇，你怎么讓底下的人和你了解的一樣，當(dāng)出現(xiàn)知識溝的時候，你談的問題和底下談的問題完全不一樣。我到云南紅的時候，我給他們做了一個測試，我說最大管理邊界是什么，我說第一管理邊界就是我做大官就有多大管理邊界，我是生產(chǎn)廠的廠長，那么副廠長，財務(wù)處長和底下的幾百工人都歸我管，這是最大管理邊界，還有一個最大管理邊界,就是一個人最多管8至10人，管多了效率就要下降。我說我現(xiàn)在講的是最大管理邊界，你們怎么理解？大家一舉手差不多，兩邊認為哪個對的差不多，我說我根本不想知道哪個對哪個錯，而是我講管理邊界，這30個人認為是這樣，那30個人認為是那樣，這就是知識溝，大家認識不同，就不可能產(chǎn)生統(tǒng)一文化，就不可能把品牌戰(zhàn)略和銷售管理貫徹很好。而昨天雅虎以16.5億美元收購overture的時候，全慧聰都知道了，我們從網(wǎng)上看到，同一時間我關(guān)心一篇文章傳到XX人的手中的時候，就形成一種溝通和全體性的文化，16.5億雅虎收購了overture，意味著慧聰也面臨著收購兼并，大多數(shù)的職工看到這個信息覺得這個產(chǎn)品好，一個企業(yè)要做到高效率，就是要做到信息內(nèi)部對稱，我相信大部分的企業(yè)沒有做到。如果我們公司花60萬去買一個高級轎車，作為公司形象體現(xiàn)的時候，我想老板毫不考慮就買了，而給公司員工花30萬買電腦的時候，他就會想值不值得。 蒙牛當(dāng)時講首先要加大力氣解決信息的不對稱，只有解決信息對稱量較大于競爭對手的時候，才能穩(wěn)操勝券。主要是能找到更好的市場，更好的買者的時候才能做好，為什么要做廣告，為什么要做網(wǎng)絡(luò)，其實就是為了這一點。 我們講完了蒙牛的故事，我們再來講一下文盲，我的一個老師曾經(jīng)講過，你怎樣理解誰是文盲，我說文盲就是不識的人，他說那是工業(yè)化的定義，文盲就是不認的人。再過三年，大多數(shù)人都用互聯(lián)網(wǎng)，那時候誰是文盲，就是不能用互聯(lián)網(wǎng)上的知識更新自己的知識，就成為新文盲。我想我們在座大概有一半以上的人或許有這個問題，你的企業(yè)沒有異化，就是企業(yè)還沒有完全實現(xiàn)數(shù)化，這個不怕，但是關(guān)鍵是你自己是否開始用互聯(lián)網(wǎng)更新你自己的知識。比如你過去主要的信息，80％從報紙、電視得到的，現(xiàn)在社會上較好利用互聯(lián)網(wǎng)的人，60％的最新最好的知識，從互聯(lián)網(wǎng)上查到，如果你從互聯(lián)上取得知識能力還只是10％、15％的時候，已經(jīng)落后時代了，一年不明顯，三年五年以后差別將明顯出來。 我們大家都在使用互聯(lián)網(wǎng)，有很多企業(yè)做網(wǎng)站，花很多的錢做自己公司的網(wǎng)站，但是做自己公司網(wǎng)站的目的是什么？是希望別人看你網(wǎng)站的信息，象云南紅，這是非常有名的一個酒，它的老板是留學(xué)美國學(xué)了社會和經(jīng)濟學(xué)的雙博士回來的人，他XX年在香港花了將近100多萬港幣自己做了一個網(wǎng)站，做了兩年下來，大概100人看了他的網(wǎng)站，它沒有用，所以大家明白，不管你做多少網(wǎng)站，花3000元做一個網(wǎng)站，花100萬做網(wǎng)站關(guān)鍵就是要有人看你的網(wǎng)站。老五非常苦惱，為什么沒有人看我的網(wǎng)站，我說第一就是你的網(wǎng)站沒有吸引人再來看的內(nèi)容，所以把網(wǎng)站做為云南紅的大橡膠自然沒有人來看，那么做一個紅酒的搜索引擎，或者是作為銷售的知識，把它放在上面；第二是你放在這里怎么宣傳網(wǎng)站，你只在酒瓶上面打個www，沒有人看，經(jīng)調(diào)查84％以上的網(wǎng)站推動發(fā)現(xiàn)是通過搜索引擎，我就告訴老五，我說現(xiàn)在國內(nèi)有一些搜索引擎，愿意免費放在上面，你就免費放在上面，一定會有效益；比如說在慧聰，我說你還得改變你的網(wǎng)站，50、60都是新發(fā)現(xiàn)，如果看第一次想看第二次，就是加50、60，一年以后就是
5、6萬人，那就多少人消費，所以要通過搜索引擎讓客戶找到他，當(dāng)我想買酒不知道買什么酒，當(dāng)我想發(fā)展的時候，我搜索引擎第一個出現(xiàn)是云南紅，我就買云南紅；還有一個搜索引擎的時候，當(dāng)敲一個的時候，有一百萬信息，一萬百網(wǎng)站，人們只看第一頁第二頁，這是一個很重要的現(xiàn)象，你自己測試自己，當(dāng)你敲一個詞，有80頁的時候，你會看到80頁嗎，只看到一頁二頁，我給他的建議就是在重要的搜索引擎的時候，買關(guān)鍵，讓你的網(wǎng)站有人瀏覽。那么我就把云南紅的網(wǎng)站稱為新聞網(wǎng)的網(wǎng)站，他自己也承認了，他花了100萬光服務(wù)器買了
5、6臺，別人瀏覽的時候才有用，他們的瀏覽器40、50萬買的，現(xiàn)在只有
5、6萬了，應(yīng)該讓搜索引擎幫助你自己銷售管理。 這里有一個搜索引擎的例子，當(dāng)我們敲一個化工詞，在google敲化工，里面會有醫(yī)藥化工等等，google第一頁第一條是北京化工大學(xué)，第二是歡迎訪問南京工業(yè)大學(xué)主頁；第三是中國開門化工網(wǎng)；第四是歡迎光臨武漢化工大學(xué)主頁，你能找到什么，當(dāng)你是商人的時候，你很難找到有用的信息。就是互聯(lián)網(wǎng)帶來的結(jié)果不是信息不足，而是大量的信息過剩，怎么樣從大量的信息中找到直接和你相關(guān)的信息，成為互聯(lián)網(wǎng)競爭重要的信息。到化工敲進去，在慧聰能搜索什么，當(dāng)你敲化工兩個進入慧聰搜索引擎的時候，可以搜出12800個信息，你搞石油工業(yè)進去925就可以了，因為50條一頁，會有將近20頁，你的習(xí)慣就是看
2、3頁，那么我們在橡膠行業(yè)有120條，涂料724條等等，這就是重要檢索信息，不是沒有信息，我們的行業(yè)搜索引擎它的基本特征在于我們當(dāng)你敲化工兩個的時候，我們告訴你繼續(xù)點一下跟你相關(guān)的，因此我們相信這樣的行業(yè)搜索引擎，對于商家和客戶來說是極為重要的，也正是因為它很重要，現(xiàn)在中國很多網(wǎng)站開始用我們的搜索引擎，我們是去年10月份推出我們慧聰搜索引擎，現(xiàn)在新浪、搜狐、tom等五大網(wǎng)站都在用我們的搜索引擎，中華網(wǎng)、新華網(wǎng)、南方網(wǎng)，東方網(wǎng)都在使用我們行業(yè)的搜索引擎，所以任何一個企業(yè)，當(dāng)你把你的信息注冊在慧聰搜索引擎以后，在這400家網(wǎng)站敲化工的時候，出現(xiàn)的頁面是一樣的，就是400多網(wǎng)站會把你網(wǎng)站和網(wǎng)頁的東西，向?qū)ふ业目蛻艏右詮V告。大家明白，我們過去做的廣告叫做收視率，看到不買沒有用，收視率又有有效收視率，一般報紙的收視率和有效收視率比較，大概有1％就不錯了，比如新民晚報做了汽車用品的分類廣告，它發(fā)行100萬份，有100萬人看到，有多少人買？可能不到1萬，就是1％的有效率，但是成本支出是多少，每一塊這么大的印刷都要有支出成本，為了1％的效率，你必須花掉100％的錢，而在網(wǎng)絡(luò)的時候，我敲到化工以后，再敲化肥，再敲石油，是因為我想知道石油的信息，因為網(wǎng)絡(luò)的搜索引擎所產(chǎn)生的客戶，基本上是屬于1％的有效客戶，1％的有效訪問客戶帶來的成本就很低，就是它是傳統(tǒng)媒體如果都是這樣的，它比傳統(tǒng)媒體的成本要低90％幾，效率應(yīng)該非常高。 這次演講最后一個題目，就是管好你的廣告費，用好你的互聯(lián)網(wǎng)。大家知道過去所有的企業(yè)都要做廣告才能成功，而前段時間英國一個非常有名的公司調(diào)查的結(jié)構(gòu)，說google和可口可樂是全世界最重要的品牌，大家知道google是一個搜索引擎，而現(xiàn)在google沒有做過一分錢的廣告，就是靠大家來使用搜索引擎，而得到使用過程中的價值。所以要抓住互聯(lián)網(wǎng)的傳播，互聯(lián)網(wǎng)的傳播，特別是通過搜索引擎的傳播，成本很低；第二互聯(lián)網(wǎng)它進入的是有錢人家，是商人，大量的商人在使用互聯(lián)網(wǎng)的時候，就可能使我們在宣傳，在企業(yè)信息擴散過程中，找到你希望的那樣的人。比如說當(dāng)我敲化肥網(wǎng)站的時候，可能要向化肥網(wǎng)站要買化肥設(shè)備，第二我可能是農(nóng)民，我想買化肥的時候敲化肥，否則我為什么敲化肥，所以信息服務(wù)和互聯(lián)網(wǎng)上的數(shù)化對稱，它逐漸開始從民營消費的這樣壟在一起統(tǒng)一門戶，開始變成專業(yè)門戶，這是互聯(lián)網(wǎng)發(fā)展的一個方向。講到這里，我覺得其實我們最終講到，我很難把現(xiàn)在講的東西回到企業(yè)管理制度，但是它是一個思路，企業(yè)管理制度最重要的管理目標是要提高效率，提高效率最重要的方法是量化管理；而在量化管理的管理過程中，最重要的是什么？最重要是合理使用現(xiàn)在技術(shù)，使用互聯(lián)網(wǎng)這樣的技術(shù)，讓互聯(lián)網(wǎng)這樣的技術(shù)走進你的企業(yè)，如果你做20萬的企業(yè)沒有必要做這樣的事，如果你希望你的企業(yè)能夠做好，能夠傳下去，企業(yè)做大做成功，我相信離開互聯(lián)網(wǎng)，離開數(shù)化管理，你將失去你未來的發(fā)展機會。中國到現(xiàn)在改革開放二十年，我們的貧富已經(jīng)洗了幾次牌了，我們現(xiàn)在是高級干部富，第二次洗牌是有一幫剃頭，層次不太高的人發(fā)財了，這樣的人要么繼續(xù)經(jīng)營；第三次洗牌是官企，現(xiàn)在公司垮掉了；第四次洗牌是民營企業(yè)；第五輪洗牌到wto之后，能夠跟國際接軌的民營企業(yè)去洗那些不能接軌的民營企業(yè)，貧富就是這樣變，知識經(jīng)濟給我們展示這樣一幅藍圖，過去家族三代你要好好干，第三代就行了，而現(xiàn)在你干不好，一代比一代窮。我當(dāng)兵的時候，我們司令的兒子很快就提干，但是現(xiàn)在下崗了，為什么？沒有好好學(xué)習(xí)，沒有好好讀書，而你好好讀書以后，我們包頭市的市長，他爸爸就是普通的教員，他當(dāng)了市長；所以知識經(jīng)濟給我們帶來的非常重要，審核人不可能躺在自己的財富夢想未來，我們應(yīng)該給子女留下的是知識，給他們留下的是自己努力的基礎(chǔ)。 vcd上面講我的女兒上大學(xué)，她在美國上高中，我什么錢都沒給她，我給她讀書的錢，她在美國非常好的中學(xué)讀了三年，她最后是學(xué)校的國際學(xué)術(shù)的第一名，總分第二名，全美最好的私立學(xué)校的前十名，因為前十名學(xué)習(xí)不好比分，科目不一樣，我女兒沒上大學(xué)之前，已經(jīng)把樹立完全部學(xué)完，那就跟高中的課分不能比，我給她的就是接受教育知識的機會，既然能給子女接受教育，為什么不能給自己，讓自己再受教育，再上大學(xué)，再煥發(fā)一次青春，中國最有錢的人就是丁偉，網(wǎng)易的總經(jīng)理，丁偉是靠爹媽嗎？不是，而是靠他的努力、知識。知識經(jīng)濟告訴我們一個道理，人類在變，將會把以前的有錢的老爺變成窮人，而向有知識的人敞開胸懷，讓他們在真正的知識的海洋中體現(xiàn)自己的價值和人生，我想最后用一句最重要的話，來結(jié)束我的演講，那就是--制度創(chuàng)新與數(shù)化生存，中國民營企業(yè)的未來，希望在我們走向未來的時候，我們所有在座的人，都是成功者，都是能夠把自己和未來對接的人，謝謝大家。
尊敬的各位評委：
大家好!我是四號徐正華，我競選的職位是ceo.
其實，做一名ceo一直是我的夢想，我也認為我各方面的素質(zhì)很適合做一名ceo。
我是一個自信、積極、勇敢、誠實、努力、有創(chuàng)造力、有親和力的人。
我的決策理念是：站在消費者的角度去決策。我一直認為，一個企業(yè)做一個決策時不能只想著賺錢。當(dāng)你的決策傷害了消費者的感情時，企業(yè)必將面臨危機。三鹿就是這樣，洛陽春都也是這樣。
我的行政理念是：信任、分權(quán)、指點。它就是充分相信自己的部屬，分給他們適當(dāng)?shù)臋?quán)力，讓他們放手去做他們該做的事，我絕不妄加評判，只會稍加指點。
我的管理理念是：統(tǒng)一思想、人盡其才、里而不管。統(tǒng)一思想之后，所有的員工都會勁往一處使，這樣可以增強公司的凝聚力。人盡其才就是充分發(fā)揮每個員工的主觀能動性，讓員工為公司的發(fā)展獻計獻策。里而不管就是尊重每個員工，主動和員工做朋友，而不是以制度或權(quán)力壓制他們。
最后，我希望今天統(tǒng)一能實現(xiàn)我的夢想，明天讓我來實現(xiàn)統(tǒng)一的夢想。
謝謝!
上周六，超級課程表ceo余佳文在中國首檔青春分享節(jié)目《青年中國說》中分享自己的青春故事。余佳文是一名90后，在節(jié)目中霸氣放言“明年發(fā)一億利潤給員工開心一下” ，被網(wǎng)友冠以“史上最霸道總裁”，更有網(wǎng)友驚呼“王思聰不是我老公，余佳文才是!”一夜之間，網(wǎng)絡(luò)上流出的余佳文演講一天之間閱讀量近10萬次，人氣之高令人咋舌。
以下為余佳文在《青年中國說》上的演講實錄：
我要做一個不一樣的人
大家好，我是一個90后的ceo。很多人說90后很散漫很自由，工作不負責(zé)任，我覺得其實這跟年齡沒有很大的關(guān)系。我來自于一個很不富裕的家庭，我爸媽是在市場上賣豬肉的，然后我從小特別討厭豬肉味、市場那個臭味。我爸說，佳文，如果你不好好努力的話，你這輩子就跟我一樣，在市場上賣豬肉。所以從小到大我都比別人花出十倍二十倍的努力，我要做一個不一樣的人。
我十四歲就出來做生意了，那年我高一。當(dāng)身邊很多小伙伴們都還沉浸在單純的一個校園生活的時候，我就做了一個高中生的交友網(wǎng)站。高二那年我賺得了我人生的第一桶金：一百萬人民幣。高三那年我突然覺得如果我每天沉浸于這種小錢的話，我一輩子不會有很大的長進，所以我覺得我應(yīng)該考上大學(xué)，去認識更多的朋友。當(dāng)我來到大學(xué)的時候，我發(fā)現(xiàn)老師根本教不了我什么，然后我就在學(xué)校對面租了個小房子，開始我的二次創(chuàng)業(yè)。我從小到大都是一個不太招人喜歡的人，所以沒有人會喜歡我，這讓我很孤獨。但有時候孤獨讓我成長得特別快，因為我知道只有靠我自己，我才能很努力、很努力地跑下去。
霸道總裁：員工薪水自己開
實際上我們公司管理上也是這樣的，我覺得我就像是一個野孩子，每天光著腳丫，在公司到處亂跑，然后開會也是跟員工坐地上。我跟我員工說你要野、要夠野性，因為我們都是野孩子，我們必須生存。我跟他們說，遇到問題解決不了就吵，吵不了就打，住院了我出錢。在我們這家公司，員工的所有醫(yī)療費用是免費的，他們父母的醫(yī)療費用也是免費的。我把公司人力資源部砍掉，我讓員工薪水自己開。我懶得跟你講你薪水多少。所以這種情況下我們公司特別野，也毫無章法，但是我們業(yè)績跑得特別特別快。外面同樣一家公司獲取一個互聯(lián)網(wǎng)用戶的成本是八塊錢，我三毛錢就拿到了。所以我認為一家企業(yè)的文化其實是老板的性格，國內(nèi)沒有一家企業(yè)的老板敢像我這么做，因為他們沒有我這種魄力。很多人說90后不能吃苦，甚至有些人說，余佳文，你今天成功了，你是因為你運氣好。對，我確實小小年紀，我就實現(xiàn)財務(wù)自由，我爸媽不用再做生意了。大家說是你們家風(fēng)水好、祖宅好、運氣好，其實沒有這回事的，我也經(jīng)歷過很多痛苦的事情。
經(jīng)歷低谷：公司破產(chǎn)+被診斷得淋巴癌
去年八月份我公司破產(chǎn)了，投資人打了個電話跟我說，余佳文，我要撤資，我不投你了。就這么一下子，一百多個員工的工資我都發(fā)不起;物業(yè)管理費、一個月十幾萬的租金，我完全交不起。要交六個月的續(xù)租期，所以我被物業(yè)追債，公司東西全被沒收了。真是“人逢喜事精神爽”，我去醫(yī)院檢查一下發(fā)現(xiàn)我醫(yī)生診斷我得了淋巴癌。那時候我特別怕死，我很怕，我說我丟了這么多爛事我一定要解決，不解決好我怎么能死?所以我把我基本所有的事列成一件一件的小事，每件去做。我第一件事是我需要二十萬，我覺得只有二十萬或許我能翻身。然后我把手機通訊錄所有的電話打了一遍，沒有一個人愿意借我二十萬，甚至身邊所有所謂的好朋友也沒有人愿意借我。最后是一個跟我關(guān)系最糟糕的朋友，拿了二十萬借我。拿著這二十萬，我找了一個特別特別破舊的場地，連桌子都是我拿木板蓋上去、蓋個桌布就上班了。我跟我全公司一百多個員工講，一、我發(fā)不起工資，可能未來兩個月、三個月、甚至半年，我都發(fā)不起工資，但是如果你們愿意陪我熬，我會給你們一個很好的、更好的生活條件。我的員工答應(yīng)我了，都陪著我，陪我每天吃炒面、配白粥，我們就這樣干。我們特別特別瘋狂，那時候我一方面需要籌集資金，一方面需要跟投資人談判，一方面要處理債務(wù)，一方面公司這么多亂七八糟的事：電腦、網(wǎng)線什么，全得我一個小朋友搞。然后我還得去醫(yī)院看病，你知道嗎?很幸運的是，真的，我在兩個月的時間里把公司業(yè)績翻了足足兩倍，讓我的投資人目瞪口呆了，覺得這家公司也太可怕了吧。然后當(dāng)我那時候拿到了醫(yī)院的檢查報告，發(fā)現(xiàn)是誤診的時候，其實我心里特別平靜。我心里只有一句話：余佳文，你真牛!
真正的年輕就是把你的枷鎖去掉
今天我看到了在場很多年輕人，但我覺得今天很多年輕人一點都不年輕。什么叫年輕呢?我依稀記得我幼稚園的時候然后老師問一個問題，說哪個小朋友懂啊?我們都會舉手，說，老師，我懂我懂。但是今天在座很多人其實不敢的，為什么?你怕答錯，怕答錯被人冷落、被別人否認。我覺得就是一些枷鎖讓你變得一點都不年輕，真正年輕就是把你的枷鎖去掉。勇者無畏，沒有枷鎖，你就更有沖勁、更有勇氣，去干更多更多更多的事情。別拿90后說事，90后也沒什么了不起的。今天我看到整個社會，都在吹捧 90后的時候，我覺得我們是不是應(yīng)該向我們60后、70后、80后的前輩們致敬呢?是他們開創(chuàng)了這個時代給我們創(chuàng)造了一個很好很好的環(huán)境。所以我從來不稱呼自己為90后，我說我是個年輕人，年輕的頭腦、年輕的思想一直會流行，但90后一定會過去。謝謝大家!
一、郁亮人才觀：人才其實比“資本”更重要
一個企業(yè)創(chuàng)新有很多，業(yè)務(wù)創(chuàng)新、產(chǎn)品創(chuàng)新等等，但是在企業(yè)管理機制上創(chuàng)新可能是更根本的。
我非常認同沈南鵬說的“最重要的是人”這句話。二十多年前王石說了一句話，叫人才是萬科的資本。那時候中國缺的是錢，把人才當(dāng)做資本一樣對待，毫無疑問可以吸引很多人。由于我們在深圳，當(dāng)時各路英才都要匯聚深圳，匯聚到中國最好的特區(qū)。這個時候萬科從零開始做大，后來上市了，我們發(fā)現(xiàn)有了一點錢之后，人才是比錢更重要的東西。所以我們說人才是萬科的第一資本，覺得人才不能跟資本等同，應(yīng)該高于資本。這幾年，我們遇到新的沖擊跟挑戰(zhàn)，在全球互聯(lián)網(wǎng)時代發(fā)現(xiàn)，好像別的資源都還可以找到，人才就成了萬科的唯一資本。有好的股東，可以拼爹，有好爹就行。而對于萬科這樣的公司我們并不掌握壟斷資源，我們也沒有絕對控股的股東，這時候人才就變成了萬科唯一可以依靠的資本。
二、人才機制：一路變革，萬科三個階段三大做法
對于這樣的變化，萬科在這三個認識階段后面，代表著萬科三種不同的做法。
第一階段，創(chuàng)業(yè)期提出“人才是資本”，強調(diào)“廣招優(yōu)秀人才”
我們就吸引各路英雄豪杰匯聚深圳，來參與創(chuàng)業(yè)的過程。只要是優(yōu)秀人才我們都歡迎，所以那時候我們有一句話：“人才是一條理性的河流，哪里有谷地，就向哪里匯聚。”
第二階段，提出“人才是第一資本”的時候，啟動“職業(yè)經(jīng)理人制度”
依靠職業(yè)經(jīng)理能力把企業(yè)經(jīng)營好，來創(chuàng)造價值。做到XX年，萬科歷史上出現(xiàn)第一次的小問題，出現(xiàn)在哪里呢?那一年萬科的增長，無論是規(guī)模增長還是利潤增長都下降了，這是歷史上第一次下降。為此我們管理團隊那年沒拿獎金，就是因為下降。創(chuàng)造價值是我們的天職，對于職業(yè)經(jīng)理人來說，創(chuàng)造價值是我們的使命。那創(chuàng)造什么價值就成為了要探討的問題。創(chuàng)造價值只是賺點錢嗎?我們在管理內(nèi)容里面引入這一點。那一年我們?nèi)鏀偙糍Y產(chǎn)收益率只有12.65%，而社會平均值在12%左右。也就是說我們所謂最優(yōu)秀的管理團隊，創(chuàng)造了多少真實價值呢?后來我們算了一下，覺得自己做得不好，只是沒損毀股東價值而已，12.65%在創(chuàng)造價值上是不應(yīng)該稱為優(yōu)秀的。所以我們跟董事會談了一個新的方案，討論能不能引入經(jīng)濟利潤獎，我們追求的東西和股東要求的東西能不能結(jié)合在一塊。我們創(chuàng)造真實價值部分，分享真實創(chuàng)造的這部分。于是公司每年請第三方來計算社會平均回報水平，之上的部分才作為獎金來發(fā)放，這個做法效果很明顯。XX年12.65%，到XX年就到了19.65%的樣子，回報率提高了50%。感覺很不錯。但是又遇到問題了， XX年的時候，我們股票猛跌。以前股票跌價跟我們沒關(guān)系，賺好錢，賺增值價值就夠了�？墒钦娴膲蛄藛�?職業(yè)經(jīng)理人的制度，跟股東的訴求到今天再次出現(xiàn)了矛盾，這是我們內(nèi)部的挑戰(zhàn)。
第三階段：職業(yè)經(jīng)理人跟股東訴求出現(xiàn)矛盾后，提出“事業(yè)合伙人階段”
外部的挑戰(zhàn)包括什么呢?包括我們尊敬的柳總(柳傳志)、馬總(馬云)，偶爾也包括廣昌(郭廣昌)兄弟，說到職業(yè)經(jīng)理人都是有一點點不屑，但是郁亮除外。不屑在哪兒呢?缺乏承擔(dān)，缺乏責(zé)任的擔(dān)當(dāng)，這是很明顯的缺失。職業(yè)經(jīng)理人基本上是包贏不包輸，贏了是創(chuàng)造出來大家分享，但是輸了跟我沒關(guān)系，最多我拍屁股走人就是了。所以內(nèi)部遇到了管理者追求的東西、做的東西跟股東之間、增值價值之間出現(xiàn)了矛盾。經(jīng)過中國職業(yè)經(jīng)理人20年的發(fā)展，受到了一些質(zhì)疑。所以一年前我們就來研究如何找到一個新的管理方法來解決這樣的矛盾，來回答這樣的質(zhì)疑。我們?nèi)チ撕芏嗟胤�。我去各個互聯(lián)網(wǎng)公司，也去了海爾這樣的傳統(tǒng)公司，馬上準備去富士康、美的，我還去了很多國外的公司，kkr、黑石對我影響很大，也包括我們美國的同行。我發(fā)現(xiàn)他們里面有一些做法跟我是不太一樣的。其中最主要不一樣的地方是合伙人概念。所以經(jīng)過一年多的思考、摸索，一年前的3月15日開始了事業(yè)合伙人的嘗試，從職業(yè)經(jīng)理人制度升級為事業(yè)合伙人。
三、新時期萬科“事業(yè)合伙人”的3個做法
從職業(yè)經(jīng)理人到事業(yè)合伙人之間多了一樣?xùn)|西，如果說職業(yè)經(jīng)理是共創(chuàng)和共享的話，缺少“共擔(dān)”這兩個。而事業(yè)合伙人要求是：共創(chuàng)、共擔(dān)、共享。你創(chuàng)造了價值當(dāng)然可以分享創(chuàng)造價值的成果;如果你損毀了價值，應(yīng)該承擔(dān)相應(yīng)的責(zé)任。所以把共創(chuàng)、共享發(fā)展為共創(chuàng)、共擔(dān)、共享。具體我們在幾個層面來開展工作：
第一個層面，上面的2500核心骨干持股計劃
我們把滾存下來的集體獎金，委托第三方買公司股票。不僅要創(chuàng)造真實的價值，還要跟股東的利益能夠綁在一塊，跟他的得失綁在一塊。盡管我們沒有辦法消除資本市場上的波動和資本市場的偏好，沒有能力改變它，但是我們應(yīng)該跟股東同聲氣、共冷暖，這是我們可以做到的事情，讓股東知道我們管理團隊和股東之間是緊密在一起的。所以到今天為止萬科2500多個骨干員工持有了萬科百分之四多的股票，雖然很少，但是也是萬科第二大股東了。我們的身份轉(zhuǎn)變?yōu)槁殬I(yè)經(jīng)理人和事業(yè)合伙人二合一，既為股東打工也為自己打工。困擾我們多年的問題——股東跟員工應(yīng)該誰擺在前面——終于解決了，因為我們身份變得一致了，從利益基礎(chǔ)上變得一致了。
第二個層面：中間的“項目跟投制度”
光股權(quán)激勵就可以解決問題嗎?還不夠。我們有2500多名骨干員工，那其他員工怎么辦?股權(quán)激勵這件事，它的基本面可以控制，其他方面的波動不可以控制，跟員工的切身感受離得也比較遠。所以我們又采用了和pe相似的做法，就是項目跟投制度，我們要求項目操作團隊必須跟投自己的項目，員工可以自愿跟投自己的項目，也可以跟投所有的項目。這個制度實施之后有一個非常好的表現(xiàn)，解決了幾個問題。首先解決了投資的問題，以前跟發(fā)改委一樣要批準項目，不好的沒什么關(guān)系，可以拍屁股走人，萬一好了就以拿項目為主。以前開兩小時的項目決策會現(xiàn)在五分鐘就解決了，他自己都愿意拿錢放在里面，那憑什么我們不讓他投下去呢，憑什么我們不同意他投資這個項目呢?
其實大家以前做項目花錢這件事情是有樂趣的，尤其是設(shè)計師有品位，房子越蓋越漂亮�，F(xiàn)在花錢是花到客戶身上去了嗎?還是花在你設(shè)計師的感受上去了?這個事情從來沒被討論過，因為設(shè)計師都有個成就欲望，有能力請最好的設(shè)計師來做作品，自己再改造，覺得這很牛，所以花錢通常來說是花得比較多的。到今天為止，我們覺得花錢應(yīng)該花在客戶的感知成本上，為他省成本。因為客戶的購買力是有限的，如何讓他買到性價比最好的產(chǎn)品和服務(wù)，這個時候又跟公司股東的意見一致了。
跟投之后我們也發(fā)現(xiàn)實名舉報比以前多了。萬科還是比較嚴謹?shù)�，但是在這個社會上這樣的情況還是時有發(fā)生。實名舉報的多了，一想也有道理，以前損害公司利益的行為跟我沒什么關(guān)系，我揭發(fā)被人發(fā)現(xiàn)了我還倒霉，最多匿名舉報就不錯了。現(xiàn)在損害里有我一份，那就揭竿而起，不再是視而不見了。所以有了這樣的變化，事業(yè)合伙人的跟投制度是我們的第二個創(chuàng)新。
第三個層面：執(zhí)行層的“事件”合伙人
第三個方面，大公司有很大的毛病，就是部門之間的責(zé)權(quán)利，再怎么劃分邊界也有劃分不清楚的時候，所以我們成立了事件合伙人。一件事情，比如說給客戶省成本這件事情，臨時組織事件合伙人參與到工作任務(wù)里面去，事情解決就解散，回到各自部門。這樣我們就發(fā)現(xiàn)有很多東西可以改造，有很多東西可以瓦解，以前都是職位最高的人擔(dān)任組長，現(xiàn)在可以推選出最有發(fā)言權(quán)的那個人來做組長，這樣的話他對這個事情最有研究，最有發(fā)言權(quán)，他做組長才可以收到最好的效果。
所以三個層次——上面持股計劃、中間項目跟投和底下事件合伙——構(gòu)成目前我們事業(yè)合伙人的三個做法。
新領(lǐng)域——探索供應(yīng)商層面的合伙人機制
當(dāng)然我們還有很多的疑問，就是錢從哪里來，會不會有短期行為的問題。如果純粹是項目跟投，可能會有短期行為問題，但是我們還有持股計劃，第四年才拿第一年的獎金，如果做得不好還要還回去，所以你有短期行為第四年會被發(fā)現(xiàn)，會影響你整個股票的表現(xiàn)，連累所有人。
所以這些方面我們在改變，我們也在想項目跟投，除了員工之外有沒有可能讓合作方共同加入進來。我們討論過，在嘉興也做了實驗，讓總包單位加入進來。得知我們的對手要提前一個月賣房子，我們比他晚一個月，這樣可能房子就賣不出去了。以前怎么辦?以前我們就給總包單位讓他加班，給我趕出來，花一筆錢，就是把房子賣掉我們基本上也不賺錢了，因為給了很多趕工費。后來跟總包商量，因為他是合伙人，他說你放心我一定找最好的人給你干活，還比對手早賣掉房子，可以早拿到錢，他也很高興。我們正在把項目合伙、事業(yè)合伙這件事情，一步步地往前推進跟摸索。
我在想，中國的企業(yè)經(jīng)過30多年的發(fā)展到今天，我們在管理制度上也需要有新的嘗試和探索了。萬科這些年做的事業(yè)合伙人方面的嘗試我覺得還是蠻成功的，所以這里粗淺地跟大家匯報一下我們的做法和想法。