權(quán)力交接意味著二次創(chuàng)業(yè)

一個全國性的家族企業(yè)“接班時代”已經(jīng)悄然來臨，一場規(guī)模最大的財富遷移運動已經(jīng)開場。國內(nèi)家族企業(yè)的老一代企業(yè)家們在紛紛退場，而把廣闊的舞臺留給了年輕一代，讓他們在原有的基礎(chǔ)上充分發(fā)揮他們自己的才能與潛力。

　　權(quán)力交接意味著二次創(chuàng)業(yè)

　　中國家族企業(yè)的創(chuàng)業(yè)過程和發(fā)展軌跡有著驚人的相似：迅速地崛起，迅速地衰落，不斷上演“創(chuàng)立、崛起、衰敗”的三部曲。

　　家族企業(yè)在其初始創(chuàng)業(yè)階段，總是充滿了活力和生機(jī)，從而取得了相當(dāng)可觀的效果和業(yè)績，并得以迅速崛起。然而，就在這些家族企業(yè)完成了原始積累，具備了大踏步前進(jìn)的條件和能力之時，他們卻往往又停了下來。

　　因為，家族企業(yè)面臨的市場空間開始變得狹小，創(chuàng)業(yè)時的巨大市場已經(jīng)被不斷模仿的后來者和規(guī)模不斷擴(kuò)大的同行瓜分殆盡。不僅如此，國內(nèi)的家族企業(yè)普遍位于價值鏈低端，當(dāng)前全球產(chǎn)業(yè)價值鏈的重心已經(jīng)轉(zhuǎn)移向研發(fā)設(shè)計與銷售服務(wù)這兩端。而這兩端多被跨國公司壟斷，那些處在中間的加工產(chǎn)業(yè)其利潤率往往只有5%。而中國家族企業(yè)主要從事的是處于中間段的加工生產(chǎn)。

　　要想讓家族企業(yè)繼續(xù)發(fā)展下去，實現(xiàn)更高的目標(biāo)，只有對企業(yè)進(jìn)行根本性的改造。也就是二次創(chuàng)業(yè)，才有可能讓企業(yè)在一個新的臺階上重新開始發(fā)展。隨著時間的推移，當(dāng)年那些叱咤風(fēng)云的家族第一代領(lǐng)導(dǎo)人已經(jīng)不再年輕，面臨二次創(chuàng)業(yè)的關(guān)鍵時期。

　　接班人在接過上一代的權(quán)力之棒時，也就是企業(yè)需要直面二次創(chuàng)業(yè)之際。

　　完善的公司治理已日益凸顯

　　浙江某鍛壓機(jī)械有限公司總經(jīng)理董銘，20多歲的他現(xiàn)在正分管企業(yè)的生產(chǎn)和采購工作，已經(jīng)開始逐步接管家族的企業(yè)。目前，面對著制造行業(yè)的不景氣，企業(yè)內(nèi)部的種種矛盾，他準(zhǔn)備為公司創(chuàng)建一個新品牌，他希望能夠進(jìn)行企業(yè)的二次創(chuàng)業(yè)。

　　董銘談道：我父親在管理企業(yè)的過程中，人事化的東西比較多，企業(yè)中規(guī)范的規(guī)章制度相對不是很完善。當(dāng)企業(yè)規(guī)模比較大時，一些問題就開始出來了。本身我們企業(yè)的組織框架建設(shè)就缺少一個系統(tǒng)化的構(gòu)思，因而，往往是出現(xiàn)了什么問題只是把這個問題解決掉。但是問題本質(zhì)的東西還沒有做計劃實施，沒有財務(wù)指標(biāo)、考核指標(biāo)之類的東西，這方面我們是有很大缺陷的�，F(xiàn)在的小企業(yè)發(fā)展到一定規(guī)模，就會出來一些國營大企業(yè)的毛病。

　　二次創(chuàng)業(yè)對董銘而言，就意味著將遭遇比以往任何難題可能更難抵御的各種挑戰(zhàn)。

　　企業(yè)的二次創(chuàng)業(yè)，就是企業(yè)在取得高速增長之后，為了謀求進(jìn)一步發(fā)展而進(jìn)行的內(nèi)部變革。這個過程其實質(zhì)是企業(yè)發(fā)展到一定階段所進(jìn)行的一次戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型，是企業(yè)發(fā)展過程中的一次革命性的轉(zhuǎn)變。

　　Greiner在其“變革和進(jìn)化周期模型”中已經(jīng)提出：第一代創(chuàng)業(yè)者需具備很強(qiáng)的創(chuàng)業(yè)精神，而第二代接班人則需具備對企業(yè)內(nèi)部有較強(qiáng)的組織管理能力。二代接班人接手已有一定規(guī)模的家族企業(yè)時，簡單的人治顯然已不能奏效，規(guī)范的制度、完善的公司治理結(jié)構(gòu)已日益凸顯。