創(chuàng)新國際化商業(yè)運營模式

海外市場網(wǎng)絡發(fā)展策略
     在海外建立“一般經(jīng)銷商”、“地域級代理商”、“合作（合資）伙伴”三級銷售體系。“一般經(jīng)銷商”僅從事簡單的OEM進出口業(yè)務；“地區(qū)級代理商”從事包括信息收集、售后服務及市場推廣工作，具有排他性；合作（合資）伙伴則與我們共創(chuàng)品牌，共享收益。
     1、根據(jù)一般經(jīng)銷商的分銷量、信譽度及服務質量，經(jīng)過篩選確定地區(qū)級代理商，統(tǒng)一負責該地區(qū)的銷售，避免一般經(jīng)銷商之間相互惡性競爭。
     2、選擇部分大的代理商，以合資/合作形式與其建立長期的戰(zhàn)略合作伙伴關系，以雙贏為合作基礎，通過共創(chuàng)品牌，共享收益。
     3、對以合資形式設立的海外銷售網(wǎng)絡，應盡可能根據(jù)經(jīng)營業(yè)績好壞適當增減我們的持股比例，對于經(jīng)營業(yè)績表現(xiàn)突出的則應盡可能實現(xiàn)控股，并逐步提高我們在合資公司的話語權。
實施階段
    1、調整優(yōu)化階段：2006－2007年
    繼續(xù)堅持以OEM出口為主，公司自有品牌經(jīng)營為輔的海外業(yè)務模式。集團內部運營以國際化為導向驅動流程優(yōu)化，完善組織體系，建成以國際化為中心，規(guī)范、高效的決策機制和管理流程，提升國際化業(yè)務運作效率。進一步完善海外業(yè)務平臺建設，籌建并運營2－3個海外制造基地，海外生產(chǎn)區(qū)域布局開始形成。
    2、快速發(fā)展階段：2008－2010年
    逐步提高公司自有品牌在海外業(yè)務中的比例。繼續(xù)創(chuàng)建以客戶/業(yè)務為導向，合理授權，有效管控，高效的管理決策流程和運營機制。全球范圍內建成2－3個跨地區(qū)管理總部，建成完整的跨國經(jīng)營管理體系，初步具備全球生產(chǎn)資源統(tǒng)一調配的能力。

國際化風險防范及預警機制
     公司國際化推進過程，應重點關注以下幾方面問題，并建立風險預警機制，防范于未然：
    1、信用風險
    海外業(yè)務賒銷可能產(chǎn)生大量應收帳款，從而加大信用風險，因此除財務部門加強對海外應收賬款的管理以外，還可以通過使用多種金融工具和手段，如出口信用擔保等，做好預防工作。同時，通過海外客戶信用管理體系建設，對于不同客戶進行信用評級并及時更新。根據(jù)不同海外客戶的信用級別逐步建立風險預警機制，并指導海外業(yè)務員在業(yè)務往來中針對不同信用級別的客戶，要求其提供不同類型、形式的信用擔保，以此降低海外業(yè)務的信用風險。
    2、庫存管理
    海外市場因為距離遙遠，往往需要對半年以后的市場狀況進行預測，無論是對數(shù)量還是產(chǎn)品類型預測不準，都會產(chǎn)生庫存問題，導致暢銷的機型缺貨，而滯銷機型又大量積壓。庫存一多，就會導致資金周轉出現(xiàn)問題，最終難免采用降價出售的策略。另一方面，如果庫存始終無法消化，有市場競爭力的新產(chǎn)品就無法上市，因為新產(chǎn)品上市無疑會進一步?jīng)_擊積壓的舊產(chǎn)品。因此，海外銷售，尤其是海外自有品牌銷售，除加強庫存管理以外，還必須重視對目標市場的前期調研和目標客戶群的信息收集和分析，以提高市場預測的準確性，從源頭上解決庫存高企問題。
    3、外派人員管理
    外派人員的外派期限不宜過短，否則人員尤其是高層人員經(jīng)常變動，不利于海外策略實施的穩(wěn)定性和連續(xù)性，也難以對其經(jīng)營業(yè)績進行客觀評價和考核。在外派人員的權限設置方面，要兼顧合理授權和有效管控之間的平衡，通過優(yōu)化管理機制，完善制度流程，一方面鼓勵其積極拓展海外市場，適時推進海外自有品牌建設，另一方面，實現(xiàn)對外派人員的有效管控，最大限度降低跨國經(jīng)營的授權風險、運營風險和財務風險。