公司2023黨員自我評(píng)價(jià)（通用3篇）

公司2023黨員自我評(píng)價(jià) 篇1

　　在這段時(shí)間的工作中，我明白了進(jìn)步和成長(zhǎng)的意義，我也知道自己在思想和工作中還有很多不足，但是我會(huì)在以后的生活中不斷彌補(bǔ)自己的不足，爭(zhēng)取做一個(gè)全面發(fā)展的人。作為一名黨員，我嚴(yán)格要求自己，爭(zhēng)取得到黨組織和人民的認(rèn)可。

　　工作中有非先進(jìn)性的表現(xiàn)，思想上有不適應(yīng)的地方。查找問題和不足，主要有以下幾個(gè)方面：

　　1、想得多，學(xué)得少;說得多，做得少。學(xué)而不思則殆，思而不學(xué)則罔。在學(xué)和思之間，把握得不好，學(xué)得少，想得多，理論功底不夠扎實(shí)。工作中，喜歡想辦法、出點(diǎn)子、耍聰明，缺乏吃苦耐勞、任勞任怨的精神和作風(fēng)。工作困難面前，缺乏闖勁、韌勁，瞻前顧后，患得患失，總習(xí)慣從壞處著想，行動(dòng)上按部就班，缺乏敢于打破常規(guī)、風(fēng)風(fēng)火火、大膽開拓的勇氣和魄力。

　　2、自以為是，應(yīng)變能力不強(qiáng)，靈活性不足。有觀點(diǎn)、有思想，自以為是。自己認(rèn)準(zhǔn)的事理，有“咬定青山不放松”的執(zhí)著，缺乏審時(shí)度勢(shì)、隨機(jī)應(yīng)變的靈活，不善于吸取他人意見。

　　3、不善于團(tuán)結(jié)同志。愛憎分明，喜怒皆形于色。自己認(rèn)為不對(duì)的、看不慣的人和事，恨之憎之，容易過之。性情急燥，愛管閑事，經(jīng)常得罪人，不善于表?yè)P(yáng)人。

　　4、對(duì)自己要求不夠嚴(yán)格。自己有違反紀(jì)律行為時(shí)，不能夠深刻地檢查自己，總是找這樣那樣的理由，給自己下臺(tái)階，自本人開脫，自本人安慰，習(xí)慣“下不為例”。習(xí)慣成自然，思想懈怠，紀(jì)律觀念不夠強(qiáng)，工作作風(fēng)不夠嚴(yán)謹(jǐn)。 這些缺點(diǎn)和不足，表現(xiàn)在工作和生活中，根子生在思想里，問題出在學(xué)習(xí)上。

　　下一步，本人決心以這次保持共產(chǎn)黨員先進(jìn)性教育活動(dòng)為契機(jī)，緊緊依靠組織關(guān)懷和全體同志們的共同幫助，認(rèn)真加以整改。

　　一是深入學(xué)習(xí)理論知識(shí)。系統(tǒng)地學(xué)習(xí)辯證唯物主義和歷史唯物主義知識(shí)，提高認(rèn)識(shí)、分析和解決問題的基本能力;認(rèn)真學(xué)習(xí)黨的理論，堅(jiān)定理想信念，強(qiáng)化宗旨意識(shí)，端正工作態(tài)度，激發(fā)工作動(dòng)力。

　　二是全面學(xué)習(xí)業(yè)務(wù)知識(shí)。扎實(shí)地學(xué)習(xí)自己的業(yè)務(wù)知識(shí)，透過現(xiàn)象看本質(zhì)，把握工作中的內(nèi)在規(guī)律，自覺按規(guī)律辦事。廣泛學(xué)習(xí)黨的方針、政策和國(guó)家法律法規(guī)，當(dāng)好執(zhí)行政策和執(zhí)法執(zhí)紀(jì)的表率。努力學(xué)習(xí)現(xiàn)代科學(xué)技術(shù)知識(shí)，緊跟時(shí)代前進(jìn)步伐。學(xué)用結(jié)合，不斷增強(qiáng)為人民服務(wù)的本領(lǐng)。

　　三是經(jīng)常學(xué)習(xí)規(guī)章制度。經(jīng)常地學(xué)習(xí)單位的各項(xiàng)規(guī)章制度和黨紀(jì)、政紀(jì)、法規(guī)知識(shí)，不斷增強(qiáng)紀(jì)律觀念和責(zé)任意識(shí)，自覺做到警鐘長(zhǎng)鳴，嚴(yán)格做到遵章守紀(jì)。

　　四是定期開展自本人批評(píng)。階段性地對(duì)自己的學(xué)習(xí)、工作和思想進(jìn)行總結(jié)，主要是查找問題和不足，邊查邊糾，自責(zé)不自寬，嚴(yán)格要求自己，不再“下不為例”，做到防微杜漸。

公司2023黨員自我評(píng)價(jià) 篇2

　　1，在1999年，華為開出的本科薪水是4000，還包括800的飯補(bǔ)，應(yīng)該是優(yōu)于絕大多數(shù)的企業(yè)的，對(duì)當(dāng)時(shí)上學(xué)一個(gè)月消費(fèi)300塊的我們來說，是有巨大誘惑的。公司在20xx年左右更是開始了所謂海量招聘，優(yōu)秀大學(xué)的相關(guān)專業(yè)甚至出現(xiàn)一鍋端的現(xiàn)象，人才的爭(zhēng)奪本質(zhì)上是企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)第一，也是根本的環(huán)節(jié)。

　　2，人員長(zhǎng)期激勵(lì)，現(xiàn)在華為中層年收入百萬以上的，我認(rèn)為肯定是以千記的，收入的很大一部分來自于長(zhǎng)期的股權(quán)激勵(lì)。華為有一套非常“刺激的”期權(quán)激勵(lì)計(jì)劃，曾經(jīng)一度每股分紅3塊多。這些長(zhǎng)期的激勵(lì)為華為留住了大量的人才。

　　3，華為的企業(yè)文化是上兩點(diǎn)的重要支撐，特別是當(dāng)一個(gè)企業(yè)一年新招幾千名本科生的時(shí)候，必須要有強(qiáng)大的企業(yè)文化來影響，規(guī)范，培訓(xùn)這些職場(chǎng)新人的行為。吃得多不是本事，消化的好才是：)其實(shí)華為政策里沒有海量招聘海量淘汰的東西存在，過去十年華為的人員增長(zhǎng)了10倍，每個(gè)培養(yǎng)過的人都很有價(jià)值。

　　組織基礎(chǔ)

　　建立一個(gè)人力資源體系，首先面臨的是組織基礎(chǔ)問題。各級(jí)人力資源部門怎樣設(shè)置、怎樣管理，選什么樣的人做人力資源管理者?華為的HR組織基礎(chǔ)十分獨(dú)特，三個(gè)關(guān)鍵詞是：人力資源委員會(huì)、行政與業(yè)務(wù)關(guān)系分離、懂業(yè)務(wù)的HR。

　　人力資源委員會(huì)

　　華為實(shí)行委員會(huì)制，分為五級(jí)，公司層面由總裁、副總裁組成，二級(jí)委員會(huì)由業(yè)務(wù)部門主要決策層的經(jīng)理們組成，如此往下，直到由事業(yè)部的主任、副主任，業(yè)務(wù)經(jīng)理組成的五級(jí)委員會(huì)。委員會(huì)是決策和評(píng)價(jià)的機(jī)構(gòu)，通過集體決議來貫徹公正、公平的理念。

　　委員會(huì)讓每一個(gè)人都可以發(fā)出聲音，因此是公平的;但如同這個(gè)故事所表現(xiàn)的，它同時(shí)也要服從華為的另一個(gè)關(guān)鍵原則：從賢不從眾。

　　行政與業(yè)務(wù)關(guān)系分離

　　華為的人力資源部門分多個(gè)層次，從功能齊全的公司層面人力資源部，到各事業(yè)部、職能部門內(nèi)的干部部。人力資源總部和各部門人力資源部的關(guān)系是“行政與業(yè)務(wù)關(guān)系分離”。

　　各級(jí)干部部的行政隸屬關(guān)系歸各所屬事業(yè)部或職能部門，其個(gè)人的業(yè)績(jī)考核、工資與獎(jiǎng)金由所屬部門直接負(fù)責(zé)，而其人力資源業(yè)務(wù)管理歸總部人力資源部直接領(lǐng)導(dǎo)。在這種管理模式下，各級(jí)部門HR們?cè)跇I(yè)務(wù)歸屬上被認(rèn)為是人力資源總部自己的人，這令他們能夠更好地融入到人力資源總部中，從而加強(qiáng)了他們的歸屬感。否則，各部門HR們會(huì)把人力資源工作看成是“上面”的要求，工作就很難落到實(shí)處。另外一個(gè)原因是，各個(gè)部門的考核指標(biāo)是不同的，由本部門內(nèi)的人力資源部來定，也能更有針對(duì)性。

　　懂業(yè)務(wù)的HR

　　什么樣的人能做人力資源管理工作?首先，人力資源總監(jiān)應(yīng)該是本系統(tǒng)的二把手，也就是“一把手管業(yè)務(wù)，二把手管干部”。其次，人力資源者必須懂業(yè)務(wù)，必須“沉”到戰(zhàn)略決策過程中去，才能成為企業(yè)的戰(zhàn)略伙伴——事實(shí)上，目前流行全國(guó)的“戰(zhàn)略伙伴”觀念，在前些年彭劍鋒劍鋒教授為華為做咨詢時(shí)就已經(jīng)提出了。

　　人力資源機(jī)構(gòu)

　　華為的人力資源管理體系，在集體決議、業(yè)務(wù)與行政與業(yè)務(wù)關(guān)系分離的基礎(chǔ)上，簡(jiǎn)單的說就四個(gè)字：選育用留。沒用頓號(hào)?確實(shí)沒有，因?yàn)檫@四個(gè)職能是緊密聯(lián)系的，滲透到人力資源各個(gè)部門中去。它們糾纏得如此緊密，以至于難以單獨(dú)把每個(gè)功能抓出來談。比如一個(gè)“選”字，就貫穿了招聘、調(diào)配、任職資格標(biāo)準(zhǔn)、績(jī)效考核;而一個(gè)“留”字，則從新員工培訓(xùn)，到職業(yè)生涯設(shè)計(jì)、薪酬、榮譽(yù)激勵(lì)，事實(shí)上還要算上“掠奪畢業(yè)生”的招聘策略……華為的人力資源管理體系，又豈是4個(gè)字了得!

　　不過，只要您真正了解了華為人力資源部的各個(gè)機(jī)構(gòu)，這4個(gè)字就很容易理解了。

　　當(dāng)各級(jí)人力資源部門真正成為戰(zhàn)略伙伴之后，各個(gè)機(jī)構(gòu)便開始發(fā)揮自己的功能。公司層面的人力資源部包括招聘調(diào)配部、薪酬考核部、任職資格管理部、員工培訓(xùn)部這四大支柱，此外還有榮譽(yù)部和人事處等。每一個(gè)部門都有自己的故事。它們因解決華為成長(zhǎng)過程中的問題而生，為華為企業(yè)文化的落地發(fā)揮著各自的作用。

　　公平與效率之源——考核薪酬處

　　和其他很多快速成長(zhǎng)的企業(yè)一樣，最先挑戰(zhàn)華為的人力資源管理問題，是薪酬和考核。

　　高薪策略：源自企業(yè)家精神的高效手段

　　在華為工作標(biāo)志著“高額收入”。在華為，只要是本科畢業(yè)，年薪起點(diǎn)就在10萬元，這是招應(yīng)屆大學(xué)生的標(biāo)準(zhǔn)(從社會(huì)上特招過來的更高)，至于工作一兩年后達(dá)到20萬元以上是很輕松的事。20xx年后，內(nèi)部股改為期權(quán)，新來的員工收入要少一些，但達(dá)到年薪15萬元也不是難事。在華為，年收入在50萬元以上的以千人計(jì);其他人，雖沒有年薪10萬元，絕大多數(shù)也不會(huì)少于年薪5萬元。

　　本質(zhì)上，華為的高薪來源于總裁任正非的企業(yè)家精神�！度A為基本法》第六十九條：“華為公司保證在經(jīng)濟(jì)景氣時(shí)期和事業(yè)發(fā)展良好的階段，員工的人均年收入高于區(qū)域行業(yè)相應(yīng)的最高水平。”一位評(píng)論家說：“任正非掌握了知識(shí)經(jīng)濟(jì)時(shí)代的一個(gè)根本的東西，那就是價(jià)值分享，要敢于與他人分享財(cái)富和事業(yè)的價(jià)值。”

　　高薪體現(xiàn)了華為高效率用人之道。楊東龍認(rèn)為：“企業(yè)雇傭一個(gè)人，不僅是要雇身體、雙手，更要雇心和腦，拿什么東西能夠解決呢?就是錢。”工作與生活緊密不可分，如果員工為生活擔(dān)憂得多一些，工作上用心就一定減少。給他3000元，只能發(fā)揮30%，給他5000元真的能發(fā)揮100%，甚至120%。華為的高薪，讓人全身心全力地投入到工作中去。

　　員工成本除了支付薪水外，還有相當(dāng)大的部分在于對(duì)管理的投入，無論員工產(chǎn)出多少，管理和溝通成本都不會(huì)明顯變化。高薪便成為挖掘潛力的最好方式，同時(shí)，也避免了人才流失帶來的損失。華為人雖然流動(dòng)性也大，但往往是出去創(chuàng)業(yè)，很少是被“挖”走的!

　　員工持股計(jì)劃：知本主義

　　華為很早便實(shí)施員工內(nèi)部持股計(jì)劃。一個(gè)剛剛畢業(yè)，一無所有的大學(xué)生，在華為工作一兩年后就能獲得股權(quán)。員工收入中，除工資和獎(jiǎng)金之外，股票分紅的收入占了相當(dāng)大的比重。股票如何發(fā)，是綜合員工的職位、季度績(jī)效和任職資格狀況多種因素綜合決定的。在華為看來，知識(shí)能產(chǎn)生巨大的增殖價(jià)值，讓員工通過知識(shí)獲取資本，可以極大地激勵(lì)和凝聚員工，這就是“知本主義”的涵義。

　　20xx年前華為處在高速上升期，華為原薪酬結(jié)構(gòu)中股票發(fā)揮了極其有效的激勵(lì)作用，這段時(shí)間的華為有種1+1+1的說法，即員工的收入中，工資、獎(jiǎng)金、股票分紅的收入是相當(dāng)?shù)�。其中股票是�?dāng)員工進(jìn)入公司一年以后，依據(jù)員工的職位、季度績(jī)效、任職資格狀況等因素按一元每股的價(jià)格派發(fā)，一般是用員工的年度獎(jiǎng)金來購(gòu)買。如果新員工的年度獎(jiǎng)金還不夠派發(fā)的股票額，公司會(huì)貸款給員工，而員工也是很樂意于這種貸款。員工憑什么能獲得這些?憑借的是他的知識(shí)和能力，在華為，“知本”能夠轉(zhuǎn)化為“資本”。

　　績(jī)效考核：優(yōu)劣分明，持續(xù)改進(jìn)

　　高薪和股權(quán)使華為的薪酬對(duì)外具有極大優(yōu)勢(shì)，但要保證內(nèi)部公平性，考核不可或缺，它是重要的報(bào)酬決定因素之一。在薪酬考核部，績(jī)效考核與報(bào)酬管理二位一體，他們的一個(gè)信念是：“決不讓雷鋒吃虧”。

　　華為對(duì)學(xué)雷鋒的文化假設(shè)是：雷鋒精神的核心本質(zhì)就是奉獻(xiàn)，做好本職工作就是奉獻(xiàn)，踏踏實(shí)實(shí)地做好了本職工作的精神，就是雷鋒精神。而績(jī)效考核與報(bào)酬分配系統(tǒng)要保證使這種奉獻(xiàn)得到合理的回報(bào)。

　　另一個(gè)信念則是：“通過5%的落后分子促進(jìn)全體員工努力前進(jìn)”。跑得慢的會(huì)被吃掉。華為人并不是生來就是一條條狼。原華為副總裁兼人力資源總監(jiān)張建國(guó)建國(guó)建國(guó)說：“要把一群食草動(dòng)物轉(zhuǎn)變?yōu)橐粋�(gè)狼性組織，必須有狼的出現(xiàn)。也就必須有被狼“吃掉”的個(gè)體!”

　　在華為公司，考評(píng)體系的建立依據(jù)以下假設(shè)：

　　>> 華為絕大多數(shù)員工是愿意負(fù)責(zé)和愿意合作的，是高度自尊和有強(qiáng)烈成就欲望的。

　　>> 金無足赤，人無完人;優(yōu)點(diǎn)突出的人往往缺點(diǎn)也很明顯。

　　>> 工作態(tài)度和工作能力應(yīng)該體現(xiàn)在工作績(jī)效的改進(jìn)上。

　　>> 失敗鋪就成功，但重犯同樣的錯(cuò)誤是不應(yīng)該的。

　　>> 員工未能達(dá)到考評(píng)標(biāo)準(zhǔn)要求，也有管理者的責(zé)任。員工的成績(jī)就是管理者的成績(jī)。

　　員工和干部的考評(píng)，是按照明確的目標(biāo)和要求，對(duì)每個(gè)員工和干部的工作績(jī)效、工作態(tài)度、工作能力的例行考核與評(píng)價(jià)。工作績(jī)效的考評(píng)側(cè)重在績(jī)效的改進(jìn)上，宜細(xì)不宜粗;工作態(tài)度和工作能力的考評(píng)側(cè)重在長(zhǎng)期表現(xiàn)上，宜粗不宜細(xì)。

　　考核和薪酬緊密聯(lián)系，并不意味著考核僅僅是為報(bào)酬服務(wù)。華為的績(jī)效考核以績(jī)效的改進(jìn)為目標(biāo)。主管要對(duì)下屬進(jìn)行輔導(dǎo)、檢查，再做出評(píng)價(jià)。和下屬的溝通列入了對(duì)各級(jí)主管的考評(píng)。

　　員工職業(yè)化能力助推器——任職資格管理部

　　1998年，任職資格管理的第一個(gè)使命，是解決秘書問題。1998年，意識(shí)到員工的職業(yè)化能力問題的，首先是秘書職位。華為的秘書基本是大學(xué)本科畢業(yè)的，一開始進(jìn)華為往往圖工資高，說自己什么都能做，便做了秘書。幾個(gè)月后，覺得秘書好像就是打雜，便不想做了——但他們的職業(yè)能力實(shí)際上并沒有提高。后來人力資源部便開始探索秘書的任職資格：打字速度、會(huì)議通知、會(huì)議所用的文具、會(huì)議過程管理、做會(huì)議紀(jì)要的方法，辦公室信息管理、各個(gè)部門的流程的連接。比如開會(huì)前半小時(shí)打電話落實(shí)一下，職業(yè)化

　　水平就體現(xiàn)在這樣的細(xì)節(jié)中。資格體系做好后，秘書們終于明白了自己發(fā)展的方向。后來，華為的秘書一個(gè)頂仨。像電腦管理、文檔管理、電話處理，別的單位得招3個(gè)人來做，在華為一人足矣。省下了工資、管理費(fèi)用、工作空間，效率還更高。

　　秘書問題解決后，人力資源部成立了兩個(gè)任職資格研究小組，每組三人，開始制訂其他人員的任職資格體系。全國(guó)各地選出了20名優(yōu)秀的銷售人員，研究小組人員跑到各辦事處，和這些優(yōu)秀銷售人員吃在一起，住在一起，看他們?cè)鯓影菰L客戶，怎樣談判，最后訂出一到五級(jí)的任職資格標(biāo)準(zhǔn)。后來正式成立了任職資格管理部。

　　為了使員工不斷提高自身工作能力和價(jià)值，有一個(gè)更大更廣的發(fā)展空間，任職資格管理部設(shè)計(jì)了管理與專業(yè)技術(shù)雙重職業(yè)發(fā)展通道。員工可以根據(jù)自身特點(diǎn)，結(jié)合業(yè)務(wù)發(fā)展，為自己設(shè)計(jì)切實(shí)可行的職業(yè)發(fā)展通道，逐步實(shí)現(xiàn)職業(yè)發(fā)展規(guī)劃。

　　華為，6個(gè)培訓(xùn)中心統(tǒng)統(tǒng)歸屬于任職資格管理部之下，乍看不可思議，其實(shí)順理成章。許多企業(yè)都為之頭痛的培訓(xùn)無效問題，往往是由于缺少任職資格體系，無法得知“現(xiàn)有”和“應(yīng)有”的差距。而在華為，有了任職資格體系，從某一級(jí)升到上一級(jí)，需要提高的能力一目了然，培訓(xùn)便具有針對(duì)性。任職資格標(biāo)準(zhǔn)牽引推動(dòng)，培訓(xùn)體系支持配合，強(qiáng)調(diào)開發(fā)功能，真正解決員工職業(yè)發(fā)展問題。

　　到1999年，華為的人力資源管理架構(gòu)基本成形，績(jī)效管理體系、薪酬分配體系和任職資格評(píng)價(jià)體系互通互聯(lián)，三位一體形成動(dòng)態(tài)的結(jié)構(gòu)。

　　這套標(biāo)準(zhǔn)的優(yōu)越性在于，華為對(duì)員工的評(píng)價(jià)、待遇和職位不一定具有必然的關(guān)聯(lián)性，在擺脫利益裙帶關(guān)系之后，職位只是企業(yè)中做事的一個(gè)簡(jiǎn)單標(biāo)志。去除了官本位后的任職機(jī)制，員工上升通道自然打開。

　　人與崗位的匹配——招聘調(diào)配部

　　大量進(jìn)人，大量出人是華為的特點(diǎn)——似乎也是很多招聘草率、留不住人的企業(yè)的特征。然而兩者存在根本區(qū)別。華為進(jìn)人多，是“集中優(yōu)勢(shì)力量壓倒對(duì)手”的狼群方針的體現(xiàn)，具體的招聘過程非常嚴(yán)謹(jǐn)。

　　華為在招聘和錄用中，注重人的素質(zhì)、潛能、品格、學(xué)歷和經(jīng)驗(yàn)。按照雙向選擇的原則，在人才使用、培養(yǎng)與發(fā)展上，提供客觀且對(duì)等的承諾。公司有嚴(yán)格的面試流程，一個(gè)應(yīng)聘者經(jīng)過人力資源部、業(yè)務(wù)部門的主管等四個(gè)環(huán)節(jié)的面試，以及公司人力資源部總裁審批才能正式加盟華為。為保證招聘質(zhì)量，公司針對(duì)主要的崗位建立素質(zhì)模型，對(duì)素質(zhì)模型中的主要素質(zhì)進(jìn)行分級(jí)定義，統(tǒng)一各面試考官的考核標(biāo)準(zhǔn)，從而提高面試考核的針對(duì)性和準(zhǔn)確性。有了標(biāo)準(zhǔn)，還得有執(zhí)行標(biāo)準(zhǔn)的人才行。華為建立了“面試資格人”管理制度，對(duì)所有的面試考官進(jìn)行培訓(xùn)，合格者才能獲得面試資格。而且每年對(duì)面試考官進(jìn)行資格年審，考核把關(guān)不嚴(yán)者將取消面試資格。

　　人才進(jìn)來后，會(huì)不斷流動(dòng)，能上能下，征伐四方。華為的調(diào)配和一般公司不同，往往不是把差的人調(diào)走，而是把最好的員工“發(fā)配”各地。

　　一位華為的工程師在文章里寫道：“我們開始都不理解，為什么公司派最好的人去農(nóng)村、去基層……后來終于明白了任總的苦心：只有最好的人去，才能有感受，有學(xué)習(xí)，真正了解基層，回來以后才能真正改進(jìn)工作。”另一位員工感言：“在華為的短短4年，我得到了難以想象的豐富經(jīng)歷，從研發(fā)、到市場(chǎng)、到服務(wù)，在其他企業(yè)是完全不可能的。”華為的人員調(diào)配致力于鍛煉優(yōu)秀者，攪活“沉淀層”。

　　狼群訓(xùn)練營(yíng)——員工培訓(xùn)中心

　　事實(shí)上，華為人的心理契約，從進(jìn)入公司的第一天就開始逐漸形成了。

　　員工培訓(xùn)中心專門做新員工培訓(xùn)，主要針對(duì)應(yīng)屆畢業(yè)生。華為非常重視校園招聘，因?yàn)閼?yīng)屆畢業(yè)生有自己天然的優(yōu)勢(shì)：充滿活力、充滿激情、容易培養(yǎng)，很快就能成為公司的骨干力量。華為1997年招聘應(yīng)屆生700人，1998年為20xx人，1999年為4000人，到20xx年竟達(dá)近7000人。關(guān)于華為“圈人”的氣勢(shì)，業(yè)內(nèi)流傳了一個(gè)傳說，華為到一個(gè)知名高校，便說出這樣的“狂語”：“工科碩士研究生全要，本科的前十名也全要。”

　　華為的“洗腦”是出名的，來自不同地方、不同學(xué)校，還保留著大學(xué)生桀驁個(gè)性的新員工，如何就變成了像是一個(gè)模子出來的華為人呢?

　　新“生”入職開始接受培訓(xùn)，首先進(jìn)入一個(gè)大隊(duì)接受企業(yè)文化以及相關(guān)的制度法規(guī)教育等綜合性培訓(xùn)。這一環(huán)節(jié)最關(guān)鍵的是教授大家做人。通過普通員工和高層領(lǐng)導(dǎo)多次現(xiàn)身說法，“讓你知道華為公司的理念，華為公司的做人方式”。讓員工成為一個(gè)正直、誠(chéng)

　　實(shí)的人，一個(gè)有大事業(yè)的人。

　　下一步是技能培訓(xùn)。做市場(chǎng)進(jìn)入培訓(xùn)一營(yíng)，不是教授銷售技巧，而是教授產(chǎn)品，即使是文科生都要接受產(chǎn)品技術(shù)培訓(xùn)，從通訊原理開始，直到工廠參觀。光讓新人知道技術(shù)還不成，還要知道客戶在想什么。3個(gè)月后，華為會(huì)把新人派到“用戶服務(wù)”前線去，到地方，和用戶服務(wù)工程師一起干。再3個(gè)月才能調(diào)回總部。

　　進(jìn)入二營(yíng)，內(nèi)容轉(zhuǎn)為市場(chǎng)和客戶服務(wù)，觀看膠片和VCD，一遍一遍地聽老師介紹，私下彼此輔助交流，被安排到客戶服務(wù)展廳去，向客戶講產(chǎn)品。后面還會(huì)根據(jù)不同的崗位接受不同的考驗(yàn)。

　　在整個(gè)培訓(xùn)過程中，新人幾乎一年內(nèi)“白吃白喝”，就是學(xué)習(xí)。華為光這一項(xiàng)培訓(xùn)投入花費(fèi)就很可觀。但這一步工作幫助了華為的新人“洗腦”。

公司2023黨員自我評(píng)價(jià) 篇3

　　本人性格活潑開朗，但是有一點(diǎn)慢熱。做事比較踏實(shí)，認(rèn)真。比較喜歡結(jié)交新的朋友。閑暇的時(shí)候喜歡看看書，聽聽音樂等等。希望公司給予我一個(gè)機(jī)會(huì)，希望找一份能上五險(xiǎn)一金的工作、雖然我沒有前臺(tái)之類的經(jīng)驗(yàn)，但我會(huì)好好學(xué)習(xí)每一項(xiàng)公司交給的任務(wù)。

　　一定不辜負(fù)公司對(duì)我的期望！