績(jī)效管理作為一種有效落實(shí)企業(yè)戰(zhàn)略的管理系統(tǒng)，是團(tuán)隊(duì)在目標(biāo)制定與達(dá)成的過(guò)程中，通過(guò)溝通、反饋、指導(dǎo)、支持等持續(xù)活動(dòng)，鞏固與提升公司整體績(jī)效，實(shí)現(xiàn)公司持續(xù)發(fā)展。如何才能進(jìn)行有效的績(jī)效管理，使企業(yè)總能找到高
績(jī)效的員工？如何激勵(lì)、保留高績(jī)效的員工，激發(fā)他們的創(chuàng)造力，不斷推動(dòng)企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)？在企業(yè)的實(shí)踐中，“績(jī)效區(qū)分”的有效性成為績(jī)效管理成功與否的關(guān)鍵。
進(jìn)行績(jī)效區(qū)分是基于這樣的假設(shè)前提：我們認(rèn)為企業(yè)當(dāng)中大多數(shù)員工可以很好地完成工作任務(wù)，實(shí)現(xiàn)績(jī)效目標(biāo)；一部分員工會(huì)超出期望，表現(xiàn)優(yōu)秀；另外一部分員工的績(jī)效表現(xiàn)則差強(qiáng)人意。通過(guò)對(duì)不同的績(jī)效表現(xiàn)（工作產(chǎn)出和行為）加以區(qū)分，肯定那些公司認(rèn)為有價(jià)值的、正確的工作產(chǎn)出和工作行為，從而保留和激勵(lì)優(yōu)秀的員工，幫助員工成長(zhǎng)；對(duì)績(jī)效不佳的員工，如果不能改善行為、提高績(jī)效，就可能被淘汰。通過(guò)采取不同的激勵(lì)措施，形成一種行為導(dǎo)向，引導(dǎo)員工采取正確的行為，從而達(dá)到個(gè)人與企業(yè)預(yù)期的績(jī)效結(jié)果。
企業(yè)的績(jī)效區(qū)分實(shí)踐
ge（通用電氣）是成功應(yīng)用績(jī)效區(qū)分的典范。《杰克·韋爾奇自傳》這本書(shū)向人們講述了這位全球第一ceo的“管理秘訣”，第十一章“人的企業(yè)”中就詳細(xì)談到ge的業(yè)績(jī)管理與區(qū)分。ge稱(chēng)之為最有效的評(píng)估業(yè)績(jī)的方法——“活力曲線”，即絕對(duì)區(qū)分。“活力曲線”將人按20%、70%、10%區(qū)分為a、b、c三類(lèi)。a類(lèi)員工是指能提高企業(yè)的生產(chǎn)效率，不僅自身充滿活力，且有能力帶動(dòng)周?chē)娜恕Ｆ髽I(yè)要激勵(lì)并保留a類(lèi)員工。b類(lèi)員工是公司的主體，管理者投入精力提高b類(lèi)員工的水平，分析并幫助他們進(jìn)入a類(lèi)。c類(lèi)員工是不能勝任自己工作的人，使目標(biāo)落空，因此需要調(diào)整或淘汰。
ge的活力曲線是獎(jiǎng)勵(lì)制度包括提高工資、股票期權(quán)及職務(wù)晉升的依據(jù)，每個(gè)人所得獎(jiǎng)勵(lì)就取決于他在這條曲線上的位置。通過(guò)動(dòng)態(tài)區(qū)分的過(guò)程，使門(mén)檻越來(lái)越高并提升整個(gè)組織的層次。
國(guó)內(nèi)知名it企業(yè)聯(lián)想集團(tuán)，其員工績(jī)效考核即是在目標(biāo)管理的基礎(chǔ)上采用區(qū)分方法。最初的區(qū)分有七個(gè)等級(jí)，a、a-（10%）、b+（20%）、b（40%）、b-（20%）、c（10%）、d。其中對(duì)一前一后二個(gè)等級(jí)做出定性描述：a級(jí)指非常杰出，d級(jí)指難以勝任。中間的五個(gè)等級(jí)則是相對(duì)排序的結(jié)果。這時(shí)的區(qū)分，介于絕對(duì)區(qū)分與相對(duì)區(qū)分之間，沒(méi)有強(qiáng)制排序。
聯(lián)想集團(tuán)2002年改革后的績(jī)效管理方案中，對(duì)排序等級(jí)進(jìn)行了簡(jiǎn)化，按20%-70%-10%的比例分為“優(yōu)秀-符合要求-尚待改進(jìn)”三級(jí)，進(jìn)行強(qiáng)制區(qū)分，簡(jiǎn)稱(chēng)“271排序”，對(duì)于10人以上團(tuán)隊(duì)的考核即要按比例分布。同時(shí)為了滿足業(yè)務(wù)個(gè)性化需求，集團(tuán)也允許各部門(mén)可根據(jù)需要對(duì)70%部分的再進(jìn)行細(xì)分。這時(shí)的區(qū)分開(kāi)始強(qiáng)調(diào)相對(duì)排序，無(wú)論是部門(mén)總經(jīng)理還是員工，每次考核均需按這一比例強(qiáng)制區(qū)分。
區(qū)分的結(jié)果作為企業(yè)的獎(jiǎng)勵(lì)制度、薪資調(diào)整、人事變動(dòng)（晉升、輪崗與淘汰）、員工發(fā)展與培訓(xùn)計(jì)劃的重要依據(jù)，這種做法有效地保留和激勵(lì)了高績(jī)效員工，使人員的調(diào)配與流動(dòng)更加符合組織的期望。
像摩托羅拉、hp、ibm等公司也都采用了強(qiáng)制區(qū)分的方法，獎(jiǎng)優(yōu)的同時(shí)輔以末端淘汰，也許正是因?yàn)閰^(qū)分的方法既簡(jiǎn)單易行又行之有效，正被越來(lái)越多的企業(yè)采用。
如何進(jìn)行有效區(qū)分
盡管績(jī)效區(qū)分為企業(yè)帶來(lái)了活力，但我們也發(fā)現(xiàn)，績(jī)效區(qū)分在任何一家公司中都容易引起爭(zhēng)議，特別對(duì)于區(qū)分出末端的爭(zhēng)論更為激烈�！督芸�·韋爾奇自傳》中也提到“擁有a類(lèi)員工是一種管理業(yè)績(jī)……，確認(rèn)和獎(jiǎng)勵(lì)中間的70%里有價(jià)值的員工也沒(méi)什么困難。但是處理底部的10%卻要艱難得多。……第三年則成了一場(chǎng)戰(zhàn)爭(zhēng)”。經(jīng)理們?cè)诖_定后10%時(shí)甚至?xí)钩龈鞣N“花招”。
那么如何進(jìn)行有效區(qū)分才能實(shí)現(xiàn)提高企業(yè)與個(gè)人績(jī)效的目標(biāo)呢？如何才能使績(jī)效管理真正成為企業(yè)發(fā)展的動(dòng)力？
一、設(shè)定明確的工作目標(biāo)。
區(qū)分是業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)結(jié)果的一種應(yīng)用，而評(píng)價(jià)是針對(duì)標(biāo)準(zhǔn)與現(xiàn)狀之間的差異做出的判斷，因此績(jī)效區(qū)分的前提是對(duì)工作設(shè)定明確的目標(biāo)和衡量目標(biāo)是否達(dá)成的標(biāo)準(zhǔn)，即關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)（k
pi--key performance indicator）。
kpi是的一個(gè)標(biāo)準(zhǔn)體系，確定kpi有一個(gè)重要的原則：smart原則。s代表specific（具體的），指績(jī)效指標(biāo)要針對(duì)特定的工作目標(biāo)，適度細(xì)化，而非籠統(tǒng)的；m代表measurable（可衡量的），指績(jī)效指標(biāo)是量化的，可以是質(zhì)量、數(shù)量、時(shí)間、成本等，或者是行為化的；a代表attainable（有挑戰(zhàn)、可實(shí)現(xiàn)的），是指績(jī)效指標(biāo)有一定的挑戰(zhàn)、經(jīng)過(guò)努力可以實(shí)現(xiàn)的，避免設(shè)立過(guò)高或過(guò)低的目標(biāo)；r代表realistic（現(xiàn)實(shí)的）指的是績(jī)效指標(biāo)是現(xiàn)實(shí)的、可以證明和觀察得到的，而非假設(shè)的；t代表time－bound（有時(shí)限的），工作完成需有時(shí)間的限制，即績(jī)效指標(biāo)期限，強(qiáng)調(diào)的是工作效率。
而績(jī)效標(biāo)準(zhǔn)的建立，則需要一定的歷史數(shù)據(jù)積累、對(duì)未來(lái)的預(yù)期及業(yè)界數(shù)據(jù)參考，它是一個(gè)動(dòng)態(tài)調(diào)整、不斷趨于合理的過(guò)程。
二、貫穿績(jī)效管理全過(guò)程
區(qū)分并非是績(jī)效評(píng)估環(huán)節(jié)“特別”進(jìn)行的工作，當(dāng)績(jī)效目標(biāo)與標(biāo)準(zhǔn)確定之后，工作進(jìn)展和員工業(yè)績(jī)表現(xiàn)即持續(xù)地表現(xiàn)出來(lái)，所以績(jī)效區(qū)分在績(jī)效執(zhí)行過(guò)程中就體現(xiàn)出來(lái)了，只不過(guò)是在績(jī)效評(píng)估階段做出的一個(gè)正式、綜合的診斷罷了。
在績(jī)效執(zhí)行過(guò)程中，經(jīng)理人員針對(duì)不同的工作進(jìn)展情況和員工表現(xiàn)即過(guò)程中的“區(qū)分”，及時(shí)調(diào)整資源，采取不同的措施，肯定、鼓勵(lì)、激勵(lì)、指導(dǎo)、推動(dòng)，以保證團(tuán)隊(duì)整體目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。
三、目的在于激勵(lì)與發(fā)展
績(jī)效區(qū)分是個(gè)動(dòng)態(tài)的過(guò)程，決非“蓋棺定論”。每個(gè)人的當(dāng)期表現(xiàn)即決定了自己所處的“位置”，只有不斷超越自我、持續(xù)努力提高，才能保持個(gè)人競(jìng)爭(zhēng)力�？�(jī)效區(qū)分的目的在于激勵(lì)員工提高績(jī)效，為下一步發(fā)展奠定基礎(chǔ)。
因此管理者不僅要把握業(yè)務(wù)關(guān)鍵，明確團(tuán)隊(duì)的業(yè)績(jī)目標(biāo)和標(biāo)準(zhǔn)，傳達(dá)給員工并達(dá)成共識(shí)，還要針對(duì)員工的業(yè)績(jī)表現(xiàn)，及時(shí)溝通反饋，給予輔導(dǎo)，幫助員工提高。除了日常的溝通與反饋，在績(jī)效評(píng)估階段，通過(guò)上下級(jí)正式的績(jī)效面談，管理者幫助評(píng)價(jià)員工過(guò)去業(yè)績(jī)，盤(pán)點(diǎn)員工能力水平，讓員工了解自己所處的位置，協(xié)助員工制定提高計(jì)劃，明確發(fā)展方向。
有效的績(jī)效管理是著眼于未來(lái)，重視長(zhǎng)期價(jià)值。對(duì)既往業(yè)績(jī)的回顧、對(duì)員工的區(qū)分作為發(fā)展的基礎(chǔ)，幫助員工持續(xù)改進(jìn)，同時(shí)促進(jìn)團(tuán)隊(duì)績(jī)效不斷提升。
四、選擇適合的區(qū)分方法
績(jī)效區(qū)分有絕對(duì)區(qū)分和相對(duì)區(qū)分兩種。絕對(duì)區(qū)分是將個(gè)人績(jī)效表現(xiàn)與既定的績(jī)效指標(biāo)與標(biāo)準(zhǔn)比，表明員工對(duì)工作目標(biāo)完成的程度。而相對(duì)區(qū)分則是團(tuán)隊(duì)中的成員間的對(duì)比。也是建立在絕對(duì)區(qū)分的基礎(chǔ)之上，即根據(jù)每個(gè)人完成工作程度高低進(jìn)行的排序比較。
通常相對(duì)區(qū)分是處于激烈競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境中的企業(yè)引入內(nèi)部競(jìng)爭(zhēng)的結(jié)果。從發(fā)展階段角度看，進(jìn)入成長(zhǎng)期、管理相對(duì)成熟的企業(yè)更適合采用相對(duì)區(qū)分。
市場(chǎng)形勢(shì)一日千變，市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)日趨激烈，企業(yè)要保持競(jìng)爭(zhēng)力與活力、與時(shí)俱進(jìn)，就需要進(jìn)行更有效的業(yè)績(jī)管理�？�(jī)效區(qū)分正是這樣一種方法，它幫助企業(yè)識(shí)別、保留、激勵(lì)高績(jī)效的員工，從而不斷提高企業(yè)績(jī)效。
