企業(yè)成功的關鍵不在于企業(yè)中有多少人才，而是在于它的機制。一個好的機制能夠使人才出成績，庸才也出成績，甚至成為人才；一個壞的機制，卻能讓人才產生庸才所沒有的破壞力。 擁有人才并非難事，更重要的是，在你的制度下，讓人才為你所用。
1. 人才不是核心競爭力，一個企業(yè)把自己的成長和發(fā)展依賴于少數幾個人才是危險的。
這樣說是因為現在看到了一個現象，許多企業(yè)把重視人才變成了遷就人才，把所謂的人才養(yǎng)成一身毛病，一管就走，一走企業(yè)也許就塌了一半。人才的標準是什么？各個企業(yè)對人才的客觀要求是不一致的。應該來說，能夠把地掃成世界一流水平的人也是人才。不要把人才回歸到學歷、職稱、社會經驗、是否是海歸派、在哪個企業(yè)干過等等這些上面，實際上，每個員工在有效的管理下都可能成為人才。
中國企業(yè)不缺人才，中國的優(yōu)秀企業(yè)家和國外相比一點都不遜色，我們缺的是一套符合現代企業(yè)制度要求的、內含激勵與約束機制的科學、規(guī)范的管理體系。在企業(yè)創(chuàng)業(yè)時期，我們依賴于人才是對的，一個人才引進對企業(yè)的生存發(fā)展起到關鍵作用。但是，當企業(yè)成長了以后，就應該依賴于抱團打天下。我們可能都很笨，可能是三流人才，但是我們團結起來，就可以做出超一流的業(yè)績來。
2.入世之后，中國的人力資源環(huán)境對于人才來講變好了，但是企業(yè)界的生存環(huán)境受到了很大的沖擊。
中國企業(yè)面臨的現實和背景越來越惡劣，因為加入wto以后，人才有了更廣泛的流動空間；因為跨國公司進來了，人才流動會加速，而人才的特性是在流動性升值的。實際上我們面臨這個現實和背景的挑戰(zhàn)在于，通過一套什么樣的機制能夠留住我們的優(yōu)秀員工。這個沖擊第一個就是對我們人力資源理念和實踐的沖擊。
現在重視人才已經成為社會的共識，但是實際上許多企業(yè)都是在浪費人才。企業(yè)要有自己培養(yǎng)、生長人才的土壤。許多企業(yè)因為自己培育人才能力的機制比較弱，都喜歡引進人才，但我們可以看看，中國的一些優(yōu)秀企業(yè)，聯想引進了誰？海爾引進了誰？更多的人才是他們內部培養(yǎng)的。我們可以引進人才，但人才是很難引進的，國為引進人才的成本和代價是很大的。
加入wto以后，不只是中低層員工，實際上包括我們的企業(yè)家和職業(yè)經理人也受到外面的誘惑，外面的世界很精彩，但對我們企業(yè)來講很無奈�？鐕疽愿咝�、以優(yōu)厚的職位、以豐厚的報酬、以巨大的成長空間在誘惑著這些企業(yè)家，包括職業(yè)經理人。當這些人才經不住誘惑、耐不住寂寞的時候，他們就很可能加入到別人的隊伍。
過去我們的人力資源流動規(guī)則基本是無序的，而入世為人力資源流動開辟了非常好的渠道，對人才本身也有新要求。過去我們的人才標準可能是中國標準，加入wto以后我們對人才的評價標準可能發(fā)生變化，也就是說，我們要經過一個由業(yè)余選手走向職業(yè)化選手的演變過程。加入wto以后，要求建立公平就業(yè)環(huán)境，保護人力資源在弱勢階層、在勞動力市場中免受傷害。
2. 留住人才更要管理好人才，使人才的能量按照企業(yè)的要求釋放。
人才在企業(yè)創(chuàng)造價值中的作用巨大，但是人才的破壞力也巨大。一個不是人才的員工最多把老板打一頓，這就是他最大的能量了。但一個人才能把一個企業(yè)的機制破壞掉。廣東某家著名企業(yè)的一個人才，能夠使兩萬臺電視機找不到下落。這有點像核發(fā)電用鈾的元素，埋在地底下開發(fā)出來，能產生巨大的能量，掌握不好就核污染。企業(yè)喜歡人才、重視人才，但同時也要有相應的人才管理機制。
企業(yè)成功的關鍵是它的機制，一個好的機制能夠使人干好事，壞人也干好事；而一個壞的機制能夠使好人干壞事，壞人干壞事，而且好人干更多的壞事。國外有一個分析數字，人力資源在沒有開發(fā)、沒有激勵和沒有約束的情況下，他的個人能力只能發(fā)揮20%，當有了激勵和開發(fā)以后，他的能力能發(fā)揮到80%，這里就是1：4的問題。在這1：4的情況下我們企業(yè)不增加一個人，不投入一分錢，而我們的員工規(guī)模“翻四倍”，產值翻四倍，這就是人力資源開發(fā)。
當企業(yè)有了完善的科學的管理，就會減少對所謂人才的依賴。企業(yè)內部管理機制的良好運作實際上降低了對管理者的要求。當沒有機制和制度的時候，企業(yè)只能依賴于少數人才；當建立了良好的管理機制以后，管理者可以是傻瓜型的，因為我們的流程、我們的內部管理機制在起作用，管理者更多的是一個指揮家、調控者和監(jiān)督者。企業(yè)真正的騰飛在于管理機制上臺階上檔次。
4.構建適應核心人才生存與發(fā)展的人力資源管理體系。
人力資源管理的基本目的是建立一支宏大的高素質、高境界和高度團結的隊伍價值創(chuàng)造體系、價值評定體系和價值分配體系，這構成了人力資源的核心。
整個人力資源管理可能就是五個問題：選、育、用、留、裁。招聘管理：要清楚我們需要什么樣的人，一定要在招聘管理上解決人的問題；培訓開發(fā)，這是人力資源開發(fā)的一個很重要的內容，但是我們許多企業(yè)培訓開發(fā)很盲目，沒有自己的核心體系；用人管理；報酬認可；適當的裁員。
關于裁員有一個小故事：有一天韋爾奇去買東西，被商場老板認了出來，就向他討教企業(yè)成功的要素。韋爾奇問他，你的商場有多少員工？老板回答，有一百人。韋爾奇告訴他，每年裁掉10個人，你的店就會變得像通用一樣偉大。按理說通用的人才流失是非常厲害的，美國500強中有173個企業(yè)的老板是從通用跳槽過去的，但是通用沒有倒下，證明了不是少數人才支撐著通用的發(fā)展。通用有一套嚴格規(guī)范：時時刻刻都要把員工分成20%的優(yōu)秀，70%的普通和10%的走人。只有解決裁員的機制，企業(yè)才能流水不腐、戶樞不蠹。
在這兒把問題結合起來，就是要形成一個企業(yè)的價值，建立我們的價值創(chuàng)造體系、價值分配體系和價值評價體系。在價值創(chuàng)造上，我們要解決兩個問題：外部的適應和內部的結合。在這種情況下，要解決誰創(chuàng)造價值的問題，給位置發(fā)工資，而不是給人發(fā)工資。
第二個就是價值評價體系，價值評價體系的不合理是造成大鍋飯的根本原因�？己藘r值評價體系要解決兩個問題：第一個他是怎樣創(chuàng)造價值的，看他的過程。第二，看他創(chuàng)造了多少價值。當我們弄清楚這些以后，就知道該給誰多發(fā)一些，該給誰少發(fā)一些。價值創(chuàng)造評價和價值分配的核心在于我們用誰，如何用，我們如何對他們的價值進行評價，我們根據評價的結果如何進行合理的分配，這才是真正的核心。在這方面，我們中國企業(yè)比較弱的是價值評價，我們更多的是人評價人，而不是制度評價人。人評價人是有問題的，你評價他，他會投其所好，你在的時候他拼命干活，你不在的時候他不知道干什么。所以建立人力資源的評價體系應該是當務之急。
人力資源的整個企業(yè)經營管理是一個體系。因為企業(yè)的使命形成我們的觀念目標、觀念領域、業(yè)務策略以及績效考核指標，然后由我們的文化形成了組織結構、核心業(yè)務流程、職位、職位分析、職位評估、職位等級，最后到了薪酬等級，再加上任職資格、培訓開發(fā)等等。人力資源開發(fā)最重要的一點就是把每一個員工的能力和潛力充分地發(fā)揮出來，這樣一來，你會發(fā)現，每一個員工在有效的管理下都有可能成為人才。
