交通公司典型發(fā)言
2、承包虧損企業(yè)，啟動閑置資產(chǎn)。1995年，我們承包了原地區(qū)商業(yè)儲運(yùn)公司。承包前，商業(yè)儲運(yùn)公司處于半停產(chǎn)狀態(tài)，企業(yè)資產(chǎn)閑置。承包后，對富余人員進(jìn)行了妥善分流，對生產(chǎn)設(shè)施進(jìn)行了改造，注入啟動資金，加大了管理力度，當(dāng)年扭虧為盈，盤活了存量資產(chǎn)。如今的儲運(yùn)公司，已成為菏澤最大的家電倉儲、配送、中轉(zhuǎn)基地。同時(shí)利用原商業(yè)儲運(yùn)公司的閑置場地，新建了菏澤包裝印刷總廠，生產(chǎn)高檔撲克牌和印刷包裝品，不但迅速占領(lǐng)了本地市場，還承接了大批的省外業(yè)務(wù)。
3、聯(lián)合優(yōu)勢企業(yè)，挖掘資源效益。為謀求更大的發(fā)展空間，我們積極利用內(nèi)外兩個(gè)資源，借助外力發(fā)展自己，膨脹規(guī)模，提高效益。XX年，我們搶抓國家對石化行業(yè)進(jìn)行整頓的機(jī)遇，與中國石油聯(lián)合成立了“菏澤中油石油銷售有限公司”，發(fā)揮中油的品牌、油源、資金優(yōu)勢，擴(kuò)建了石油儲備庫，在市內(nèi)及周邊重點(diǎn)道路上，改擴(kuò)建了20多座大型加油站，完善了銷售網(wǎng)點(diǎn)建設(shè)，促進(jìn)了石油銷售業(yè)的大發(fā)展。該公司成立三年來，已累計(jì)銷售成品油30多萬噸，上交稅金達(dá)1200多萬元。另外，我公司與北京印刷學(xué)院合資組建了北京大業(yè)印刷廠，與港商合資組建了鑫利液化石油氣儲運(yùn)有限責(zé)任公司等，都取得了較好的經(jīng)濟(jì)效益和社會效益。
四、深化企業(yè)改革，提高企業(yè)管理創(chuàng)新能力
這些年來，我們以改革為動力，不斷創(chuàng)新管理，使企業(yè)在改革中發(fā)展，在管理創(chuàng)新中提高。
1、管理模式創(chuàng)新。我公司基層單位多，經(jīng)營范圍廣
，管理難度相對增大。為此，在管理體制上，按照行業(yè)不同，全公司分成運(yùn)輸業(yè)、工業(yè)、商貿(mào)服務(wù)業(yè)三條線管理，每條線都有分管的副總經(jīng)理和主管處室，形成了總經(jīng)理宏觀抓、副總經(jīng)理直接抓、主管處室具體抓的管理格局。在管理模式上，總公司對基層單位實(shí)行模擬法人化管理，即把基層單位視為一個(gè)相對獨(dú)立的法人實(shí)體，對基層單位領(lǐng)導(dǎo)班子實(shí)行風(fēng)險(xiǎn)抵押承包，其基本形式為：包死基數(shù)，確保上交，超額分成，欠交自補(bǔ)。總公司對～、財(cái)權(quán)相對集中管理，生產(chǎn)經(jīng)營權(quán)全部下放到基層單位，堅(jiān)持在宏觀上管好，在微觀上搞活。
2、人才機(jī)制創(chuàng)新。企業(yè)之間的競爭，說到底是人才的競爭，誰擁有人才誰就能取勝。我們在用人上引入競爭機(jī)制，采取競爭上崗，實(shí)行動態(tài)管理。打破年齡、身份、學(xué)歷與資歷界限，賽馬不相馬，不拘一格選拔人才，使能者上、平者讓、庸者下、劣者汰，建立了干部能上能下、職工能進(jìn)能出的用人機(jī)制。98年改革力度較大，在不到300名中層干部中，新提拔了48人，調(diào)整職務(wù)38人，降免職58人，退居二線46人。在人才管理上，實(shí)施“主動挖人才、精心選人才、短期聘人才、長期育人才、科學(xué)用人才”的戰(zhàn)略。為挖掘人才，不惜重金，聘請大學(xué)教授解決高新技術(shù)項(xiàng)目難題。對急缺的管理人才和技術(shù)人才公開向社會招聘，近幾年引進(jìn)各類管理和專業(yè)技術(shù)人才50多名，均成為生產(chǎn)經(jīng)營中的骨干力量。
3、財(cái)務(wù)管理創(chuàng)新。財(cái)務(wù)管理是企業(yè)管理的重點(diǎn)，成本管理是財(cái)務(wù)管理的核心。在收支管理上，總公司對基層單位實(shí)行收支兩條線管理，收入全部上解總公司，支出由總公司按規(guī)定撥付。在成本管理上，學(xué)習(xí)邯鋼、亞星、四達(dá)公司經(jīng)驗(yàn)，推行倒逼成本管理法、購銷比價(jià)管理法，建立了內(nèi)部市場機(jī)制，把成本費(fèi)用降到最低限度。在資金管理上，取消了駐菏30多個(gè)單位的銀行帳戶，總公司成立了資金結(jié)算中心，統(tǒng)一調(diào)度資金，提高了資金的使用效率。在財(cái)務(wù)監(jiān)督上，總公司對各基層單位的財(cái)務(wù)科長和出納會計(jì)實(shí)行委派制，委派人員負(fù)責(zé)該單位的財(cái)務(wù)工作，這樣有效地增強(qiáng)了他們工作的積極性，較好地行使了監(jiān)督職能。各單位成立了民主監(jiān)督理財(cái)小組，原始單據(jù)由一支筆簽字改為聯(lián)簽制，推行了企務(wù)公開制度，每月公布財(cái)務(wù)收支情況。每年對基層單位審計(jì)一遍，單位領(lǐng)導(dǎo)人變動實(shí)行離任審計(jì)制度。