如何幫助員工有效溝通

　　無論從事什么職業(yè)，會計(jì)師、工程師、培訓(xùn)師，還是投資顧問，員工多半要在溝通上花掉大部分的時(shí)間。溝通做得比較好的員工一般會被委以重任，會不斷升職，會獲得事業(yè)上的成功。而那些溝通得不夠好的員工就得不到這些。因此，對企業(yè)來說，當(dāng)務(wù)之急是要確保員工掌握了有效溝通的方式與方法。下面是小編為大家收集關(guān)于如何幫助員工有效溝通，歡迎借鑒參考。

　　信息溝通渠道越來越多，員工對于如何有效溝通卻越來越茫然。根據(jù)一項(xiàng)研究，普通知識型員工每天需要管理200多條信息;39%的知識型員工平均每天有六次或六次以上要被信息打擾;27%的員工必須分心去處理大量信息;而有19%的員工表示，他們收到的信息太多，已經(jīng)難以招架。信息為何泛濫造成這種所謂“信息泛濫”的原因有很多，也各不相同。

　　總的來說有以下幾種：

　　·溝通方式因人而異。公司無法強(qiáng)行要求員工使用什么樣的溝通工具，因?yàn)檫@是一個(gè)因人而異的決定。

　　·溝通工具日漸增多。每一種新技術(shù)，都是對原有工具的豐富。在電子郵件被廣泛使用的時(shí)候，傳真機(jī)并沒有慘遭淘汰。所以現(xiàn)在員工至少可以使用16種信息交流方式，從普通的郵局信件到即時(shí)通訊工具，可謂五花八門。

　　·地理位置各不相同。住在不同國家的人在使用溝通工具方面具有不同的偏好。例如，在美國，由于有多個(gè)時(shí)區(qū)，因此人們喜歡用電子郵件來溝通;而英國只有一個(gè)時(shí)區(qū)，所以人們更愛用手機(jī)。

　　·工作負(fù)擔(dān)越來越重。普通知識型員工平均每周要應(yīng)對17個(gè)項(xiàng)目，而每個(gè)項(xiàng)目都需要溝通。

　　·工作安排日漸靈活。遠(yuǎn)程工作以及其他非傳統(tǒng)的工作安排，已經(jīng)使人們越來越需要保持聯(lián)系并隨時(shí)獲取信息。

　　·公司規(guī)模有大有小。公司規(guī)模越大，越可能催生各式的信息交流系統(tǒng)。

　　郵件為何堆積信息交流系統(tǒng)的膨脹已經(jīng)很成問題了，而電子郵件所帶來的麻煩也不應(yīng)小覷。最近做的一項(xiàng)研究表明，員工收到的電子郵件中，有三分之一與正在做的工作沒有關(guān)系。如果公司有100位員工，那么每年處理這些無關(guān)信息總共就要花掉15,000個(gè)小時(shí)，或者說420,000美元。如果員工數(shù)量增加到5,000人，那么工作效率方面的損失就會達(dá)到750,000個(gè)小時(shí)，等價(jià)于2,100萬美元。與此同時(shí)，隨著電子郵件的大量使用，面對面交流這種非常重要的溝通方式，尤其是在傳達(dá)壞消息以及勸說他人時(shí)應(yīng)該采用的方法，現(xiàn)在卻用得越來越少了。那么工作中的電子郵件為什么會增加呢?除開垃圾郵件的因素之外，主要原因有以下幾個(gè)方面。

　　·員工將電子郵件抄送給所有他們能夠想到的人，確保大家都知道他們答應(yīng)的事情已經(jīng)做了。

　　·主管不想和員工當(dāng)面交涉。負(fù)面的績效評估報(bào)告，甚至是解雇信，都已經(jīng)通過電子郵件的方式向員工傳達(dá)了。

　　·員工收到電子郵件后，不假思索地“回復(fù)所有人”而不是“回復(fù)”，結(jié)果把郵件回復(fù)了所有收到原始郵件的人，而不只是目標(biāo)收件人。

　　·員工對原始郵件不做任何編輯修改就直接回復(fù)，因此很多郵件長得成了拉洋片，既無用處，讀起來又費(fèi)力。

　　·管理層認(rèn)為，電子郵件比其他信息溝通方式的成本更低，因此應(yīng)該取代所有其他的溝通渠道。

　　建立溝通部門誰應(yīng)該負(fù)責(zé)建立并指導(dǎo)員工在公司內(nèi)部的信息溝通方式呢?是人力資源部門，IT部門，還是郵件收發(fā)室?在很多公司，可能的結(jié)果是，沒有人對此負(fù)責(zé)。

　　今天，公司對溝通缺乏統(tǒng)一管理的惟一可能的解釋就是：管理層認(rèn)為這不值得去管理。他們認(rèn)為，員工之間采取什么方式傳遞信息屬于雞毛蒜皮的小事，幫助員工有效溝通是非生產(chǎn)性的活動，投入時(shí)間、資金或人力等資源又不會提高利潤。大錯(cuò)特錯(cuò)!許多公司最關(guān)鍵的成功要素，無論是生產(chǎn)率還是創(chuàng)新，其核心就是溝通。溝通才是創(chuàng)新的基礎(chǔ)!現(xiàn)在你知道是怎么回事了。也就是說，除非有人負(fù)起責(zé)任來，否則信息泛濫現(xiàn)象是不會好轉(zhuǎn)的，它只會變得更糟。

　　話雖如此，重要的還是要成立溝通部門，讓其負(fù)責(zé)公司的信息溝通任務(wù)。公司希望所有員工能夠分享共同的理念、目標(biāo)、信仰、知識和信息，而溝通部門就是這一任務(wù)的正式執(zhí)行機(jī)構(gòu)。這是溝通人員的工作，這是他們的專長，在幫助公司其他人掌握溝通技巧方面，沒有人比他們更有資格了。溝通不屬于IT部門的工作范疇。IT部門的任務(wù)是確保電纜連接正確，讓那些二進(jìn)制代碼能夠暢通無阻地傳輸。也不是人力資源部門的工作，人力資源部是要吸引和留住公司需要的人才。實(shí)施四個(gè)步驟將整個(gè)公司的溝通任務(wù)交給溝通部門絕不是一項(xiàng)簡單的工作，必須認(rèn)真進(jìn)行規(guī)劃。溝通部門可能會利用現(xiàn)有資源來處理大部分工作，但是你可能還需要增加人手和預(yù)算以做好這項(xiàng)新工作。

　　向溝通部門委以負(fù)責(zé)溝通工作的任務(wù)，包括四個(gè)重要步驟：第一步要確立目標(biāo);第二步要制定戰(zhàn)略;第三步要設(shè)立可衡量的分目標(biāo);最后是拿出具體的實(shí)施方案。

　　1、確立目標(biāo)

　　將溝通工作交付給一個(gè)部門時(shí)，首先應(yīng)該為這個(gè)部門確立工作目標(biāo)。這一目標(biāo)與溝通計(jì)劃中的目標(biāo)非常類似，是你所追求的總體的、最終的目標(biāo)。

　　2、制定戰(zhàn)略

　　先來看看第一個(gè)目標(biāo)，也就是改進(jìn)公司內(nèi)部電子郵件的使用情況。當(dāng)然，各家公司都要根據(jù)自己獨(dú)特的環(huán)境、能力和文化來制定不同的戰(zhàn)略，所以切勿拘泥于所舉的這些例子。但這些例子可以幫助你了解如何闡述戰(zhàn)略。這些戰(zhàn)略將是下一步設(shè)立可衡量的分目標(biāo)的基礎(chǔ)。

　　3、細(xì)化目標(biāo)

　　分目標(biāo)是指執(zhí)行各條戰(zhàn)略所能得到的可衡量的結(jié)果。拿上述\"鼓勵和強(qiáng)化期望的行為模式\"這一條來說，你可能會為它設(shè)立以下具體目標(biāo)。

　　4、設(shè)計(jì)方案

　　這一步是任何戰(zhàn)略性的溝通計(jì)劃中溝通者最樂意做的事情，也是他們將溝通工作落到實(shí)處的一步。具體方案就是實(shí)際要做的事，例如，以下是增強(qiáng)溝通意識的一些活動。

　　完成兩大任務(wù)溝通者最熟悉的工作是制作正式的溝通材料。雖然這項(xiàng)工作很有趣，能看到結(jié)果，也很重要，但是不要以為信息傳遞出去了，大家就會消化吸收并依照執(zhí)行。

　　要記住重要的一點(diǎn)，和員工溝通的惟一原因是要最終影響他們。這樣，就需要把這一環(huán)節(jié)的工作放到整個(gè)溝通管理工作這一大環(huán)境中去考慮。

　　這樣說并不意味著溝通材料的重要性就降低了。這些材料能夠突出公司在溝通方面所下的功夫，向員工傳達(dá)溝通的重要意義，并起著一種強(qiáng)化意識和行為的作用。認(rèn)識到這一點(diǎn)后，再來看看你都可以運(yùn)用哪些溝通工具在公司推行有效的溝通舉措。

　　溝通計(jì)劃需要將下面的兩個(gè)任務(wù)結(jié)合在一起。

　　其一，要改變溝通文化。企業(yè)文化無外乎是指事物的存在方式以及行事方法，而變革文化意味著要改變行為模式、道德準(zhǔn)則以及對成功與失敗的界定。這種變革在本質(zhì)上通常是循序漸進(jìn)的，很少因推行某項(xiàng)計(jì)劃就能一蹴而就。還記得質(zhì)量改進(jìn)這個(gè)概念嗎?有多少員工曾經(jīng)把它僅僅看作是“本月項(xiàng)目”?又有多少公司真正將戴明質(zhì)量控制計(jì)劃的原則融入企業(yè)的上上下下?

　　其二，要讓員工把注意力放在問題以及解決方案上。若想激勵員工改變自己的行為方式，需要把問題講清楚，同時(shí)提出解決問題的辦法，還要告訴員工他們?yōu)榇藨?yīng)該做哪些努力。畏首畏尾地做事是無法產(chǎn)生效果的，必須大張旗鼓地行動起來!要把這一行動看作是變革企業(yè)文化的漫漫征程的起點(diǎn)。雖然進(jìn)展到某一階段后，當(dāng)初的宣傳口號和標(biāo)語可能會消失，但是變革溝通文化必將持續(xù)地進(jìn)行下去。

　　現(xiàn)行的一些溝通渠道，比如時(shí)事通訊、視頻雜志、電子郵件公告、季度會議，以及企業(yè)內(nèi)部網(wǎng)上的新聞報(bào)道等，都是變革溝通文化的最有力的工具。既然這些工具已經(jīng)做了足夠的宣傳，再繼續(xù)向員工強(qiáng)調(diào)養(yǎng)成良好溝通習(xí)慣的重要性就有點(diǎn)老生常談了。因此在運(yùn)用這些工具大力宣揚(yáng)變革的同時(shí)，也要開始倡導(dǎo)企業(yè)期望的行為方式，力爭改變現(xiàn)狀。聯(lián)手其他部門盡管溝通工作是由溝通部門負(fù)責(zé)，但是僅靠一個(gè)部門的努力是做不好的，還必須要有其他部門的參與和努力，包括：培訓(xùn)和發(fā)展部門、人力資源部門、管理層，以及信息技術(shù)部門。

　　如果員工沒有好的方法，就掌握不了好的溝通行為。這就是培訓(xùn)和發(fā)展部門的作用所在。根據(jù)企業(yè)在溝通問題上的輕重程度，可以同培訓(xùn)部門一起制定一個(gè)要求所有員工必須參加的培訓(xùn)計(jì)劃，也可以開設(shè)溝通方面的課程，讓員工自愿參加(或者經(jīng)理人可以選送某些員工參加)。這類課程不宜過長，內(nèi)容應(yīng)該包括：問題是什么;這些問題是如何影響公司和員工的;良好的溝通習(xí)慣應(yīng)該是怎樣的(這應(yīng)該占課程70%的內(nèi)容);遵循新措施有什么獎勵;以及達(dá)不到要求有什么懲罰。對員工的獎勵和認(rèn)可則由人力資源部門來負(fù)責(zé)。除了大多數(shù)認(rèn)可工作之外，頒發(fā)多少獎金，增加多少功績，如何進(jìn)行績效評估，以及其他的獎勵方案，都是由人力資源部門來定奪的。

　　要和人力資源部門一起弄清楚，獎勵和認(rèn)可的關(guān)鍵因素是什么，哪些因素對員工的行為影響最大。要想辦法將信息溝通方法納入這些計(jì)劃當(dāng)中。例如，大多數(shù)企業(yè)的績效評估都是由經(jīng)理人通過填寫表格來完成的。這種表格列出了不同績效考核標(biāo)準(zhǔn)。應(yīng)該在這些標(biāo)準(zhǔn)中再加入一項(xiàng)：為實(shí)現(xiàn)改進(jìn)溝通的目標(biāo)及戰(zhàn)略而付出的努力。

　　在有些公司，人力資源部門可能不愿意為了一個(gè)單獨(dú)的項(xiàng)目而更改現(xiàn)行標(biāo)準(zhǔn)。這就是為什么獲得公司領(lǐng)導(dǎo)和IT部門的支持是如此重要。司領(lǐng)導(dǎo)在溝通項(xiàng)目上不能只說不做，而應(yīng)該不遺余力地給予支持。從現(xiàn)有溝通渠道到全體員工大會，他們可以通過多種途徑提供支持。而最重要的一點(diǎn)是，溝通項(xiàng)目一旦確立，領(lǐng)導(dǎo)就得讓大家知道必須全力以赴。為處理好信息泛濫問題而采取的許多措施都將涉及新技術(shù)和增強(qiáng)現(xiàn)有功能。所以你需要和IT部門聯(lián)手，才能將這些想法轉(zhuǎn)化為現(xiàn)實(shí)。

　　做好準(zhǔn)備工作在變革開動之前，必須先把正確的工具準(zhǔn)備好。質(zhì)量改進(jìn)就是一個(gè)很好的例證。員工必須具備特定的工具才會接受質(zhì)量改進(jìn)的原則，否則質(zhì)量改進(jìn)就是空中樓閣。比如，有專門制定目標(biāo)和實(shí)施方法的小組;有合適的模板提供給員工，讓他們能夠在實(shí)際工作中運(yùn)用這些原則;有規(guī)范化的語言，這些通用語言基本上是一些縮略語，如DIRTFT，表示“DoItRightTheFirstTime”(一舉到位)，但是也包括一些定義，例如將“質(zhì)量”定義為“符合要求”;另外，將質(zhì)量改進(jìn)目標(biāo)寫進(jìn)績效期望中，也就是說，員工的工資將直接與他們改進(jìn)質(zhì)量的工作表現(xiàn)掛鉤。

　　內(nèi)部溝通也一樣。你可以向員工反復(fù)強(qiáng)調(diào)內(nèi)部溝通存在問題有多嚴(yán)重;造成的損失有多大;對利潤、效率和競爭力的傷害有多深。你也可以列出所有員工做錯(cuò)的事情。但是，如果員工沒有做好事情的資源，一切努力都是白費(fèi)。另外，對于一些復(fù)雜的事情來說，這些方法還必須比員工目前使用的處理方法更加得心應(yīng)手才行。