團隊中如何很好的溝通

　　在團隊協(xié)作上，溝通主要體現(xiàn)在縱向的上下級及橫向同級成員間的相互交流上。良性的溝通事實上往往建立在項目組內部良好融洽的人際關系上。下面第一范文網(wǎng)小編整理了團隊中的溝通技巧，供你閱讀參考。

團隊中的溝通技巧：有效溝通的方法

　　溝通前準備充足，有目的的展開溝通過程

　　有些領導不知道開會的主題是什么，每次開會都是長篇大論，可幾個小時過去過，坐在下面的員工仍舊不清楚他說什么，浪費時間和精力。所以在溝通前，領導者一定要做足準備，內容和目的一定要明確清晰，讓下屬知道目的是什么，他們即將解決什么問題，這樣也方便員工建議。比如，在溝通前你可以這樣考慮：

　　“這次溝通主要解決什么問題?”

　　“我為什么要和他溝通，應該采取什么樣的方法才能達到目的?”

　　“如果不溝通，會發(fā)生什么，后果會怎樣?”

　　如果你有一個重要溝通計劃，最好和被溝通的人提前預約好，在對方有意愿的情況下進行談話。在溝通之前應根據(jù)這次要解決的問題提前做好方案，不能稀里糊涂什么都不知道就開始行動，那只會途耗時間，什么也解決不了。

　　拿出你的誠意，不做徒勞溝通

　　與員工實現(xiàn)高效溝通的關鍵是：拿出誠意，給平等交流的權利。有的經(jīng)理跟手下商量什么事時，不管三七二十一，叫過來就是一通居高臨下的命令：“你去做什么什么!”然后還限定時間：“下午四點前交給我!”有的還把丑話說在前：如果完不成，就怎樣怎樣……

　　這樣的溝通，后果是悲劇性的。下屬可能出于懼怕或上下級身份的考慮，不會當場發(fā)作，但多數(shù)人一定采取冷對抗，比如用拖延術來對付你。你和他沒有建立信任，也沒有交流誠意，這不是一個團隊應該出現(xiàn)的場面。

　　況且，這種溝通根本不算溝通，而是一種命令。員工會想：既然你已經(jīng)做好決定了，干嗎還多此一舉!對以后與你之間的任何形式的溝通都存在距離感。所以，你應該給員工創(chuàng)造一種平等、輕松的氣氛，讓他們感覺到這是一次正式而有意義的談話，老板很重視我、相信我。他會非常激動，也愿意說出心里話。

　　當然，他們的能力也未必就比你差，比自己上司出色的員工數(shù)不勝數(shù)。只不過，你們坐在不同的位置上，發(fā)揮著不同的但同樣的重要的作用。這其實就是尊重的基礎，是你真誠對待員工的原因。不然，員工為什么會死心塌地地被一個不如自己的人領導呢?

團隊中的溝通技巧：溝通的誤區(qū)

　　一、報喜不報憂。

　　作為高層領導者往往是高瞻遠矚的。因此一般的高層領導者往往都會比較樂觀，并且往往會關注比較宏觀的目標。而對于細節(jié)目標往往會由于精力、所處位置等因素，不能也不可能而面面俱到。

　　尤其是當一個團隊發(fā)展到一定階段時，此時中層領導在匯報時會不由自主會受高層領導者的情緒影響而選擇盡量報喜，不報或者少報憂，并且還有相當?shù)谋頉Q心的情況。因而使高層領導者不能了解具體實際情況以及潛在的危險，從而潛移默化危害團隊大廈的基石。

　　從高層領導者的角度，有時更多考慮如何激發(fā)團隊和保護團隊成員的積極性。因而對于一些比較激進樂觀的建議，不能做理智和數(shù)據(jù)性的分析。而被遠大目標所吸引，因而決策時也會出現(xiàn)拍腦門兒情況。

　　此方面應多借鑒西方管理之理性分析，對于重大決策應征求多方意見，并責成相關人員做成文字性論述，而非簡單的口述。因為相關人員只有進行文字性論述提案，并詳細論證，才證明提議本人在提議時有詳細思考和邏輯性論證，而非是靈感似的情感似的火花。實際運作中，一般情況下如無詳細可行性分析報告，原則上上級不應采納，更不應實施，只能是作為思路開拓即可。

　　即使是高層領導者自己提出的思路，或者對于下屬以及外緣的提議比較感興趣(因為人的大腦一撞擊思路會很多，但是，并不是所有思路都具備可實施性)，亦應責成相關負責人，根據(jù)高層領導者的意見拿出詳細分析報告，然后分析論證報告初步可行后，再進行深度會談討論決策，如此方式，方是科學之決策過程。

　　二、報憂不報喜。

　　與報喜不報憂相反，報憂不報喜。感覺自己負責的工作，每天都是踏踏實實的在做，做好自己的本職工作，也沒有什么可表白的。領導也應該了解自己，尤其是領導應該了解自己的忠心和為人。有時，反而對于認為不好的方面提出的比較多。

　　此方面首先是應當肯定，因為高層領導更應注重反面意見。尤其是團隊大發(fā)展時，更應注重反面意見。因為提出和發(fā)現(xiàn)問題，其實就是涵蓋下一步改進的成績，并且是可以起到預警作用。從而起到事半功倍的效果。

　　但是同時也要注意，應多體會體悟團隊的戰(zhàn)略方向。要分清楚哪些是影響戰(zhàn)略方向的大問題，哪些是在實現(xiàn)戰(zhàn)略目標的過程當中不可避免的策略和方法實踐探討總結問題。

　　因為往往做的越多的，出現(xiàn)的問題也就越多。如果不是影響戰(zhàn)略目標大的問題，而僅僅是其他部門共同實現(xiàn)戰(zhàn)略目標中的策略問題、方法問題，應當善意提醒即可。其他部門改進最好，如暫時未能改進，應包容之并且主動補位。而非以其他部門問題，作為自己不能進一步實現(xiàn)目標之借口。更不應以其他部門問題，粉飾掩蓋自己的問題。

　　對于自己部門內部問題，也要分清主次。既是要分清楚：自己單獨能夠處理的問題，和是否需要互相支援方可處理解決問題。

　　自己本來就可以處理的問題、解決的問題，屬于日常發(fā)生的問題。當然沒有必要，重復向上級匯報而浪費各自時間精力，并且還會轉移影響情緒。對于需要配合才能解決問題，應采用積極的態(tài)度提出建議，以及本部門互相補位之策略，而非僅僅是抱怨。

　　即必須要同時拿出方法建議。而要拿出建議，對于合作之其他部門就一定要做必要的分析。比如夫妻二人生活在一起，尚且要了解對方之脾氣;合作的外緣，自己也會去體察和了解對方。那么對于朝夕相處，目標一致的自己的團隊內其他部門，為什么反而就不愿意去分析和了解呢?其本質還是自己內心不合作的態(tài)度，和日積月累的溝通不暢，以及內心傲慢心養(yǎng)成的抱怨。最終采取放任的態(tài)度。

　　因此一定要分析體察，多從自我內心去尋找解決溝通和解決的策略和方法。