不同的團隊?wèi)?yīng)該用在不同的用途上
團隊建設(shè)如今在美國社會的各種組織中很是時興，然而結(jié)果不過爾爾。事實上，團隊可以分為三種類型，它們在結(jié)構(gòu)、要求團隊成員采取的行為、優(yōu)點、弱點、局限性、要求，特別是它們的能力和適用的場合等方面，都是不相同的。下面是第一范文網(wǎng)小編為大家整理的不同的團隊?wèi)?yīng)該用在不同的用途上，希望對大家有用。
第一種類型的團隊是棒球隊型團隊
一個做心內(nèi)直視手術(shù)的醫(yī)療小組便是一個棒球隊型團隊。底特律汽車公司傳統(tǒng)的新車設(shè)計團隊也屬于這個類型。
團隊成員參與團隊的工作，但并不是以團隊的方式開展工作。他們的位置是固定的，從不更改。二壘手極少去幫助投手，麻醉師也極少去幫助手術(shù)護士。棒球圈里有一句名言：“輪到擊球的時候，你就完全成了孤家寡人。”在傳統(tǒng)的底特律汽車設(shè)計團隊中，營銷人員極少能見到設(shè)計人員，設(shè)計人員也從不征求營銷人員的意見。設(shè)計人員完成設(shè)計后，把設(shè)計方案交給開發(fā)工程師;開發(fā)工程師完成開發(fā)工作后，把圖紙交給制造人員;制造人員把汽車生產(chǎn)出來，把汽車交給營銷人員。
第二種類型是橄欖球隊型團隊
凌晨三點搶救心肌梗塞病人的醫(yī)療小組就是一個“橄欖球隊型團隊”，日本汽車公司的設(shè)計團隊也屬于這個類型。橄欖球隊的球員與棒球隊球員一樣有固定的位置，但他們是以團隊的方式打球的。
底特律汽車公司和寶潔公司極力模仿的日本汽車公司設(shè)計團隊，便是橄欖球隊型團隊。用一句工程術(shù)語來描述，設(shè)計師、工程師、制造人員和營銷人員是以并行的方式開展工作的，而傳統(tǒng)的底特律團隊是以串行的方式開展工作的。
第三種類型是網(wǎng)球雙打組合型團隊
——土星事業(yè)部的管理當(dāng)局希望用來代替?zhèn)鹘y(tǒng)裝配線的團隊。爵士樂隊、大公司里構(gòu)成“總裁辦公室”的高管，以及很有可能推出真正創(chuàng)新的產(chǎn)品的團隊，都屬于這種類型。
網(wǎng)球雙打組合的兩個球員擔(dān)任的不是固定位置，而是有主次分工。他們應(yīng)該“幫襯”隊友，根據(jù)隊友的長處和弱點以及比賽的要求隨時做出調(diào)整。
無論是企業(yè)管理者還是管理文獻，也無論是在辦公室還是在工廠車間，對于棒球隊型團隊都沒有什么好的評價，甚至人們根本不認為它們是真正的團隊。其實，這種類型的團隊有很多優(yōu)點。由于每個團隊成員并不需要根據(jù)其他人的情況進行調(diào)整，因此每一個位置上面都可以安排一個“明星”，無論這些人的脾氣有多大，嫉妒心有多強，或者多么熱衷于出風(fēng)頭。
不過，棒球隊型團隊不靈活。只有在比賽進行過無數(shù)次，而且所有團隊成員都對動作的先后順序理解充分的情況下，它才能大顯身手。這便是底特律過去采用這種團隊的原因所在。
直至30年前，底特律的汽車公司都極其不愿意又快又靈活地開發(fā)新車型，因為傳統(tǒng)的大規(guī)模生產(chǎn)要求采用變化盡可能少的大批量生產(chǎn)模式。
“柔性大規(guī)模生產(chǎn)”并不是日本人的發(fā)明;這一模式最早可能是在IBM公司得到應(yīng)用的，時間是1960年前后。但是，日本汽車公司在采用這一模式以后，便能在老車型取得成功的同時平行地推出新車型。這時，棒球隊型團隊就再也不適合于底特律汽車公司，甚至是實行大規(guī)模生產(chǎn)的所有行業(yè)。這種情況下的設(shè)計團隊就必須采用橄欖球隊型的結(jié)構(gòu)。
橄欖球隊型團隊的確擁有底特律所需要的靈活性，但是它的一些要求比棒球隊型團隊嚴格得多。它需要一個樂譜，一個像教練臨場布置戰(zhàn)術(shù)那樣的綱領(lǐng)。日本企業(yè)在開始設(shè)計新車型或者開發(fā)新的消費電子產(chǎn)品前所制定的規(guī)范，會包羅產(chǎn)品的款式、技術(shù)、性能、重量、價格等因素，比底特律汽車公司所使用的規(guī)范要嚴格得多，也要詳細得多。
在傳統(tǒng)的棒球隊型設(shè)計團隊中，每一個職位，例如工程、生產(chǎn)和營銷，都是按自己的方式開展工作的。在橄欖球隊型團隊中可不能這么隨意。在這里，教練的指令便是法律，球員只接受來自教練的指令，他們的獎勵、評估和提拔也全都取決于教練一個人。
要求更加嚴格的是網(wǎng)球雙打組合型團隊——通用汽車土星事業(yè)部希望在“柔性制造工廠”里建立的就是這種團隊，柔性制造工廠也的確需要這種類型的團隊。這種團隊的規(guī)模必須相當(dāng)小，最多是5～7個人。只有在團隊成員一起接受培訓(xùn)，并且在合作一段時間之后，它們才會像一個真正的團隊那樣發(fā)揮作用。盡管每一名團隊成員的工作和績效可以有相當(dāng)大的靈活性，但是整個團隊必須有一個明確的目標(biāo)。而且，在這樣的團隊中，只有整個團隊才會有“績效”，各個團隊成員只是“做出貢獻”而已。
這三種類型的團隊都是真正的團隊，但是它們在所要求的行為、最擅長的事情以及所能完成的任務(wù)等方面都大相徑庭，因此它們不可能混合起來使用。一種團隊只能以一種方式運轉(zhuǎn)，它想要轉(zhuǎn)變?yōu)榱硪环N團隊會非常困難。
要想改變團隊的類型，循序漸進是行不通的，而是必須與過去完全決裂——無論這個過程多么痛苦。這意味著人們不能既向過去的上司匯報，又向新的教練或者新的團隊領(lǐng)導(dǎo)者匯報。他們的獎勵、薪酬、評估、晉升等，也必須完全取決于他們在新團隊的新職位上所取得的績效。然而，這種方式非常不受人歡迎，因此人們總是非常容易做出妥協(xié)。
換言之，團隊只是工具，因此每一種結(jié)構(gòu)都有自己的用途、自己的特點、自己的要求、自己的局限性。團隊協(xié)作既不是“好的”行為，也不是“理想的”行為——它只不過是一個事實而已。人們在一起工作或者比賽，他們便屬于一個團隊。出于什么目的使用什么團隊才是一個至關(guān)重要的、艱難的、高風(fēng)險的但又是更加難以改變的決策。管理當(dāng)局必須學(xué)會如何做出這個決策。