關(guān)于第一次把事情做對讀后感
《第一次把事情做對》，是一本關(guān)于管理的書。下面由小編為大家搜集的第一次把事情做對讀后感，歡迎大家閱讀!
【關(guān)于第一次把事情做對讀后感一】
今年9月是全國第15個質(zhì)量月，在質(zhì)量月其中，由于中心領(lǐng)導的推薦，使我有幸拜讀了由中國零缺陷管理首席專家、克勞士比中國學院總裁楊鋼先生所著的<<第一次把事情做對>>一書。讀后感觸頗深，獲益良多。當我讀完這本書時，內(nèi)心很是激動，感覺字字珠璣，啟發(fā)著我對以往習以為常的工作進行從新的認識，而我也覺得我們也該將本書中的理念引入到工作中去，使每一個參加工作的人都能自覺培養(yǎng)一次把事情做對的習慣，擯棄傳統(tǒng)的那些不良認識，這將給我們的公司帶來無盡的財富。
<<第一次把事情做對>>這本書開篇由一個古老的寓言展開，通過三個人的聊天，將零缺陷管理的理念層層引入，通過一個個生動的事例與故事，將一次把事情做對的重要性告訴了每一位讀者，其給我印象最深的便是克勞士比教授再講完“三條狗探險”的寓言后，寫在黑板上的評語：確定目標;控制過程;預防錯誤;建立標準;尋求幫助;要求結(jié)果;一次做對。而這段精辟的點評，無異于告訴了我們?nèi)绾尾拍芤淮伟咽虑樽鰧Α?/p>
結(jié)合我個人的工作而言，從事質(zhì)量監(jiān)督的我，如何一次把事情做對，怎樣有效的保證被監(jiān)督產(chǎn)品的質(zhì)量，從克勞士比教授的點評中我也看到了答案。
首先，想要做好質(zhì)量監(jiān)督工作，我們一定要有明確的監(jiān)督目標。我們應該知道，質(zhì)量是一個企業(yè)的根本，我們公司為了打造精品，提出了“產(chǎn)品出廠合格率
”的管理目標，同時這也便是我們進行質(zhì)量100%，一次生產(chǎn)合格率93%以上。
監(jiān)督的最終目標。在明確了我們的目標之后，如何通過工作完成這個目標，對工作過程的把握便成了重點。在車間做質(zhì)量監(jiān)督工作，我們每天要面對，車間大大小小10余道生產(chǎn)工序，以及在線品、成品、外協(xié)品的監(jiān)督檢查，為了能很好的控制這個復雜的工程，我們首先要明確我們的工作重心，中心領(lǐng)導和一線監(jiān)督員，通過長時間的觀察，總結(jié)出了各生產(chǎn)車間的重點崗位和質(zhì)量薄弱環(huán)節(jié)，例如，能克公司的螺紋加工崗位與外協(xié)檢查;專用管公司的冷矯直與無損檢測;油井管公司的螺紋加工與水壓等等，而各個生產(chǎn)車間這些重點的崗位與環(huán)節(jié)，便是我們平時的工作重點，中心更是制定了相關(guān)的管理辦法，明確了工作時間，將有效的時
間合理的分配，使得質(zhì)量監(jiān)督員將絕大部分工作時間用在對重點工序監(jiān)督檢查，保障了被監(jiān)督車間的質(zhì)量薄弱環(huán)節(jié)不出現(xiàn)問題。同時，對一些相對加工穩(wěn)定的崗位，中心也規(guī)定了每天一次的例行檢查。通過對重點崗位的監(jiān)督檢查，以及對非重點崗位的例行巡檢，我們質(zhì)量監(jiān)督工作的整體過程便得到了有效地控制，節(jié)省了時間，從而保證了監(jiān)督的效率。
在確立了工作目標，與過程重點之后，我們還應該注意什么呢?那便是對我們監(jiān)督工作的標準的把握，在<<第一次把事情做對>>一書的序言中，通過子貢與孔子的故事，使我們知道，做任何事都要嚴格的執(zhí)行相關(guān)的規(guī)定與準則，不應該以個人的喜好或意想來決定做事情的準則，就像書中所言“任何工作只有符合客觀要求，才能進入可執(zhí)行的過程，從而達到預期的效率和效果。做對就是符合要求，而不是好或者最好，這是一條簡單的道理。”對我們而言，監(jiān)督工作的準則便是中心下發(fā)的作業(yè)指導書與各車間的產(chǎn)品參數(shù)標準，這些規(guī)定與參數(shù)的設(shè)置全是依據(jù)了國家或國際的通用標準，亦或者是客戶特殊要求，我們在平時工作中應嚴格執(zhí)行這些相關(guān)企業(yè)標準，因為只有嚴格執(zhí)行準則才能生產(chǎn)出顧客滿意的產(chǎn)品，而顧客的滿意便是對我廠質(zhì)量最好的認可，對我們監(jiān)督工作的肯定。在執(zhí)行標準這一點上，我還想再說一點：各車間的產(chǎn)品在其內(nèi)部皆有相關(guān)內(nèi)控標準，我們的工作應該嚴格執(zhí)行中心下發(fā)的相關(guān)企業(yè)產(chǎn)品檢驗標準，當標準與車間內(nèi)控發(fā)生沖突時，我們應該按規(guī)定流程交由中心管理人員與車間相關(guān)人員進行協(xié)商解決，而不應該擅自做主予以妥協(xié)，以便警醒車間員工在生產(chǎn)時能嚴格遵守產(chǎn)品的工藝設(shè)定，而不是隨便做主放寬工作標準，為產(chǎn)品質(zhì)量埋下隱患。
在書中，克勞士比教授還提到說，控制好了過程，也不能保證錯誤不會發(fā)生。而對我們平時的工作而言也是如此，錯誤總是會發(fā)生的，而面對錯誤最有效的方法便是——預防。在我廠質(zhì)量管理文件中也提到，要加強過程質(zhì)量管理，堅持預防和把關(guān)相結(jié)合，預防為主的觀點。由此可見在我們平時工作中，對錯誤進行及時有效的預防，也是提高工作效率，一次做對工作的重要保障。而怎樣進行錯誤的預防呢?我想書中的這句話已經(jīng)很好地告訴了我們答案，“預防是一個思考、分析和計劃的過程，以準確的預測錯誤可能在哪里出現(xiàn)，然后采取行動避免其產(chǎn)生。而且，預防是一個持續(xù)改進的過程。”結(jié)合我們自身的質(zhì)量監(jiān)督工作來看，我們要想對錯誤進行預防，首先要明確我們的錯誤容易出現(xiàn)在哪里，而明確錯誤
的工程便是對風險隱患的識別過程，中心曾組織各車間的質(zhì)量監(jiān)督員對每個車間的生產(chǎn)流程做了質(zhì)量風險識別，通過與各車間的技術(shù)與生產(chǎn)的相關(guān)人員討論確立了各車間的質(zhì)量隱患存在點，而這些存在質(zhì)量隱患的地方，也是我們品是質(zhì)量監(jiān)督時容易產(chǎn)生錯誤的地方，為了避免錯誤的方法，我們應該對各隱患點生產(chǎn)工藝進行更深入地了解。在監(jiān)督時，我們應時刻提醒自己注意風險的存在，適當?shù)奶岣呦鄳ば虻某闄z比例，投入更多的時間與力度，來確保隱患處的產(chǎn)品生產(chǎn)正常進行，從而避免質(zhì)量問題的發(fā)生。同時我們還要注意到，預防錯誤是一個持續(xù)的流程，所以我們對質(zhì)量風險的識別也應該是一個不斷改進的流程，我們應該根據(jù)工作環(huán)境的變化、車間生產(chǎn)流程和工藝的改變來不斷改善我們的風險識別內(nèi)容，做到與時俱進，從而使我們對工作中的錯誤能夠做到持續(xù)預防。
雖然通過對錯誤的預防，我們可以避免絕大多數(shù)錯誤的發(fā)生，但在工作中，還是會遇到一些以我們個人的力量難以解決問題。而在這時候，我們應該做的便是尋求相應的幫助，例如：當車間設(shè)備造成質(zhì)量問題時，及時與車間設(shè)備員進行溝通，第一時間處理好問題設(shè)備;當質(zhì)量監(jiān)督與車間生產(chǎn)發(fā)生沖突時，應及時尋求中心領(lǐng)導與管理組相關(guān)人員的幫助，以便盡快解決問題，為產(chǎn)品的質(zhì)量與生產(chǎn)提供保障。
按我們以上所說，當我們確立了明確的目標，控制好相應的工序，建立嚴格的標準，持續(xù)預防錯誤，在困難時能夠找到相應的幫助時，我們離“零缺陷”管理、離一次把事情做對就只差一步之遙了，那便是要求結(jié)果，我們每個人都希望自己的工作有好的結(jié)果，有人會說“過程的好，便是結(jié)果的好。”其實二者并不是間的因果關(guān)系，我認為，工作的過程固然決定結(jié)果，同時追求好的結(jié)果也是制約了過程�？梢哉f我們每一步工作所追求的結(jié)果，便是之前所確立的目標的集中體現(xiàn)，只有時刻提醒自己要求好的結(jié)果，我們才可能不斷地完善過程，從而實現(xiàn)我們最初的目標。
綜上所述，我們要想更好的工作，要想最大的提高我們的工作效率，那我們便要向楊鋼先生書中克勞士比教授總結(jié)的那樣工作：確定目標;控制過程;預防錯誤;建立標準;尋求幫助;要求結(jié)果，當我們做好以上步驟后，一次把事情過對便是水到渠成的事情，由此可見，一次把事情做對并不是無理的苛責或漫無邊際的空想，只要我們遵循以上的步驟進行我們的工作與活動，我們都能夠一次做好我們要做的事，通過我們的效率為我們贏得回報。同時，這本書還在其它很多的方面給了我啟示和幫助，例如：及時正確的自我評價，使我能夠好的理解自己的優(yōu)點，從而在工作和生活中揚長避短。又比如，對團隊領(lǐng)導作用的闡述，也使我更好的明白了團隊配合中“火車頭”的重要性，還有很多方面，我便不再一一敘述了。總之，最后很感謝領(lǐng)導推薦的這本書，我將把在書中所學到的知識和受到的啟迪，延伸進我平時的工作中去，并及時地把經(jīng)驗與同事進行分享，確保我們中心今后的質(zhì)量監(jiān)督工作更好地得到開展。
【關(guān)于第一次把事情做對讀后感二】
最近讀了一本書，名叫《第一次把事情做對》，是一本關(guān)于管理的書。由中國零缺陷管理首席專家、克勞士比中國學院總裁楊鋼先生所寫。這本書向我們講了這樣一個簡單的道理：第一次把事情做對。
1920年胡適先生在新生活雜志上發(fā)表了一篇傳記體寓言《差不多先生傳》。文中以戲謔的口吻講述了差不多先生的一生。文章不長，卻讓我們很多人從中看到了自己的影子。我們很多人就是差不多先生。誠如楊剛先生在文中所述，我們很多人在工作中，對某些事情特別謹慎，但對某些事情又很不在乎。護士可以忍受病人病床上的不清潔，司機可以放縱自己偶爾開快車，煤礦工人接受礦井里甲烷的濃度偶爾超標..我們習慣于在生活中、在工作中以差不多的標準要求自己。這樣的標準讓我們舒服，家里地臟了，看得過去就不拖，工作完成了檢查一遍沒錯別字就提交。正是因為這種低標準，在我們很多人的認識里，第一次就把事情做對沒有那么重要，而且也不可能。
我以前工作的一家公司是做電氣產(chǎn)品的，因為質(zhì)量控制不是很嚴格，常常會有客人的投訴電話打過來，我們處理客訴的工程師接到客戶的投訴電話常常會說這樣一句話：“真是不好意思，您也知道這個東西是工業(yè)生產(chǎn)的產(chǎn)品，是大批量出產(chǎn)，有幾個缺陷產(chǎn)品是不可避免的..”我還記得我第一次聽到他這么說時，還忍不住想，就是這樣的，大批量生產(chǎn)的東西出幾個問題很正常啊，那些人還整天電話打個不停的投訴。今天當我看了《第一次把事情做對》這本書，才知道自己的愚蠢，才知道，事情不是不可以第一次就做對，關(guān)鍵是我們根本沒有這種認識。在我們眼里，能達到AQL標準就已經(jīng)很好了，生產(chǎn)100個產(chǎn)品，有2、3個缺陷產(chǎn)品完全可以接受。就是這種認識完全封上了我們走上第一次就把事情做對的成功之路。
因此要想第一次把事情做對，我們首先得轉(zhuǎn)變我們的思想，充分的認識事情可以第一次就做對，我們可以把事情第一次就做對，我們要把事情第一次就做對。
那么，如何才能做到在第一次就把事情做對呢?
首先，我們必須要做對的事情。正像書中提到的賽勒的故事一樣，賽勒本來是學習計算機的，可是在就業(yè)時，他從事過電腦設(shè)計、網(wǎng)絡(luò)、保險，可是都不成功，以致在同學聚會時沮喪不已，在好友的提點下，他應聘到一家計算機公司，從事自己最擅長的事，結(jié)果就大不一樣的，同學再聚會時他已經(jīng)是神采飛揚了。為什么他有這樣的轉(zhuǎn)變?原因很簡單，他找到了自己的事業(yè)專長，并全面的發(fā)揮了自己的專長。我們總結(jié)一下來講，就是做了對的事情。如果我們做的事情不對，卻堅持第一次把事情做對的原則，我想我們是很難實踐這一原則的，就算是實踐了這一原則，恐怕與自己當初的目標也是背道而馳吧!
其次，我們要建立嚴格的標準和要求，杜絕雙重標準。無規(guī)矩無以成方圓，這里所說的規(guī)矩就是指標準和要求。通常我們做一件事，如果沒有標準和要求，不同的人會做出不同的結(jié)果。舉個簡單的例子來說，比如A讓B幫他買個記事本，買什么樣的什么也沒說，結(jié)果B可能買回一個硬面30頁的，也可能買回一個軟面30頁的，而實際A要的是軟面的80頁的。這樣的小事生活中我們可能常常會遇到，小事情，大家說兩句也就算了，可是如果類似這種事情發(fā)生在公司生產(chǎn)所用材料的采購上又會怎樣呢?比如用
8.8級螺栓，需要用45鋼、結(jié)果采購成40鋼的?后果肯定是會造成生產(chǎn)進度的延誤。
文中提到了小徒弟給師傅遞扳手的事情。第一次，因為師傅只交代了一句，結(jié)果小徒弟花了很長時間找來的卻是不符合要求的扳手，第二次師傅清楚交代了需要的扳手的位置、尺碼，結(jié)果小徒弟很快就找到了師傅要的扳手。由此可見制定標準的重要性，而且標準必須提前制定。我們不是畫家也不是作家，我們的工作不是可以隨意發(fā)揮想象力的事情。工作就必須有標準，工人要有作業(yè)指導書，其他員工要有崗位職責表，只有有了標準，我們的工作執(zhí)行起來才有目標，我們的工作完成時才可以有效評估。不論是我們的生活還是工作，我們做每一件事都要提出明確的標準和要求，在此要求下我們才可能把事情第一次做對。
再次，我們要與他人配合工作以符合要求。這個道理簡單來說就是我們常常提起的團隊精神。在文章的開始，我們故事的主角是3只狗狗。這3只狗狗的行動吸引了我們大部分的注意力。但正如其他的故事一樣，主角旁邊必然要有個配角，這個故事的配角就是那些秘道里的蜘蛛。聰聰因為有蜘蛛的幫忙，用時1天半完成任務，慧慧則只用了
1小時，而明明則因為自顧自且拒絕蜘蛛的主動幫助，結(jié)果多次掉進陷阱，用盡糧食和水，花了2天才完成任務。團隊精神我們大家已經(jīng)很熟悉了。我們通力協(xié)助完成一項工作是團隊精神的體現(xiàn)，我們討論、爭辯、指出別人的種種不足最后完成工作也是團隊精神的體現(xiàn)。所謂團隊精神就是要求我們有共同的目標，明確各自職責，在工作中相互協(xié)助，共享知識與成果，共同承擔工作，通過集體的努力完成共同的目標。
工作本就是一件需要相互協(xié)助的事情，要想第一次就把事情做對，必然要求我們具備相互協(xié)助的團隊精神。就拿我們合同部的內(nèi)部支付工作來說，我們需要付款出去，我們需要支持我們進行付款的資料，但我們不直接與生產(chǎn)接觸，不清楚工程施工的情況，因此我們需要負責與承包商接口并對其工作實施全面管理的部門或隊/廠，對承包商申報的已完成的工程量數(shù)據(jù)進行審核并編制《支付考核工程量統(tǒng)計匯總表》，需要質(zhì)檢部、工程部進行復核，同時我們還需要工程部、安全管理室、人力資源部、技術(shù)部將承包商施工中的一些消耗性支付情況提供給我們，在掌握了這些資料后，合同部再決定支付的情況，將需要支付的相關(guān)資料，和確認的最終支付金額交財務部進行支付。這一工作，需要我們各部門相互配合，只有各部分將自己負責部分的工作做好，我們才能準確高效的完成此工作，避免錯誤支付的發(fā)生。
最后，把握細節(jié)。富士康的老板郭臺銘常常說一句話：“魔鬼藏在細節(jié)里”。我想正是因為他一直如此關(guān)注細節(jié)，才讓他的企業(yè)成為全球最大的電子產(chǎn)業(yè)專業(yè)制造商，讓他們企業(yè)生產(chǎn)的產(chǎn)品行銷全球各地。細節(jié)決定成敗。通常我們在工作生活中，犯的那些錯誤都是些不大不小的錯誤，而往往就是這些看似不起眼的小錯誤釀成了大錯。比如：巴西海順遠洋運輸公司“環(huán)大西洋”號海輪的沉沒，前蘇聯(lián)的“切爾諾貝利事件”。再比如：2019年嶺澳二期3號機主管道一、三環(huán)路測量報告數(shù)據(jù)互換事件。當時若不是及時發(fā)現(xiàn)，其后果又會如何呢?關(guān)注細節(jié)才能避免錯誤，關(guān)注細節(jié)才能把事情做好。
今天，我們中很多人仍然很難第一次就把事情做對。我想主要還是一個思想認識的問題，只有我們先改變觀念才能逐步改變我們的行為習慣。讓我們把“第一次把事情做對”的觀念在腦中烙下烙印，無論是生活中還是工作中，每做一件事就在心中默念：我要第一次就把它做對。我相信長此以往，“第一次把事情做對”將成為我們的思想、行為習慣，我們將驚喜的看到這一理念如何改變我們的生活、我們的工作，如何讓我們與成功越來越近!