公司加薪自我評價（精選5篇）

公司加薪自我評價 篇1

　　自入職x公司以來，在過去的這幾個月本人一直負責生產(chǎn)、倉庫、采購等一系列工作。

　　本人工作認真、細心且具有較強的責任心和進取心，極富工作熱情;性格開朗，樂于與他人溝通，具有良好和熟練的溝通技巧，能熟悉使用相關(guān)電腦軟件及相關(guān)設備，有很強的團隊協(xié)作能力;確實完成領(lǐng)導交付的工作，和公司同事之間能夠通力合作，關(guān)系相處融洽而和睦，配合同事成功地完成各項工作;積極學習新知識、技能，注重自身發(fā)展和進步，并多次得到y(tǒng)經(jīng)理的肯定及贊揚。

　　目前企業(yè)處在極需快速發(fā)展階段，有很多需要完善的地方。其 實最重要是大家的思想觀念中應該拋棄那種落后的觀念和工作方法，以先進的、科學的現(xiàn)代理論和方法指導工作并運用，這樣企業(yè)才能在現(xiàn)代激烈的競爭中立足并發(fā)展，而這正是幾個月以來我經(jīng)常為工作加班加點，任勞任怨，為公司做出最大的努力。

　　薪酬是衡量工作價值的最佳標準，我們員工也非常理解在追求利潤最大化的情況下，公司會需要降低各種成本。不過企業(yè)經(jīng)營本身的目的是為了獲取經(jīng)營利益，工資福利的目的則是開發(fā)企業(yè)的人力資 源、最終提升企業(yè)的經(jīng)營效益。對于企業(yè)外部而言，薪情的好壞影響到企業(yè)的外部競爭力(如知名度、美譽度、優(yōu)秀員工等)，進而影響到企業(yè)的生存和發(fā)展;對企業(yè)內(nèi)部而言，薪情的高低直接決定了員工工作的績效、心情的好壞。從某種程度上說，好薪情給員工帶來強大的激勵，帶動工作積極性;反之增加怠工情緒，最終影響企業(yè)潛能的開發(fā)。我相信對于有一定能力和執(zhí)行力的員工，老板是不會吝嗇的，使之能夠解除后顧之憂，安心為企業(yè)服務。 就目前廣東市場行情和所知道的情況、朋友同行，根據(jù)生產(chǎn)類 的行業(yè)、崗位和工作內(nèi)容、工作年限的不同，一般薪酬在3000左右。因為我們企業(yè)在目前各方面體系正處于完善階段，客觀說，薪酬福利體系有所欠缺暫時沒有定期加薪也是能夠理解的，所以特提出加薪申請，以期得到領(lǐng)導對本人工作成績的肯定和鼓勵，更是對未來工作積極性的激勵。如果本員工工作中尚有有待改進的部分，也敬請領(lǐng)導批評指正，我一定謹記于心、樂于修正進步。望領(lǐng)導給予批準為感!

公司加薪自我評價 篇2

　　給自己加薪的兩點理由 給自己加薪的兩點理由 薪水是反映工作能力和成就的最直觀的標尺之一。不管你是享樂派還是工作狂，想要漲

　　薪水總是難免的。

　　要想漲薪水，無外乎等著老板主動加薪和主動找老板加薪兩條路。最理想的結(jié)果當然是

　　老板下查民情，體恤員工，主動的、樂呵呵的給你漲薪水了。當你努力工作，盡力表現(xiàn)，夜

　　夜想象著明天一早老板把你叫進辦公室，和藹可親的對你說：辛苦了，做得不錯，我決定給

　　你加錢�？嗫嗥谂�，這個激動的時刻卻一直沒有到來。 時刻用時下流行的一個句式來說：你想要你就說嘛，你不說老板怎么會知道你想要呢?

　　與其等待與守候，不如，所以，現(xiàn)代、果敢、獨立的你很可能就會選擇主動進攻。到了這

　　里，問題才真正的出現(xiàn)了，或許絕大多數(shù)也和你有同樣企圖的人都會在發(fā)起進攻前想到這樣一個問題--我跟老板要加錢，他們會有看法么? 開始注意員工穩(wěn)定性問題 員工提出了加薪，說明員工不再安于現(xiàn)狀，崗位的不穩(wěn)定因素增加。作為老板，應該怎么應對呢?是答應要求，提高員工待遇以求員工忠心度的提高，崗位穩(wěn)定的增加呢?還是駁回要求并為可能出現(xiàn)的員工離職的情況做出對策呢?一般情況下，老板從不認為錢是解決穩(wěn)定性問題的關(guān)鍵。

　　員工的自我評價太離譜 有些員工在是想加薪就要求加薪，根本沒有客觀評價自己為公司創(chuàng)造的價值。要加薪憑的還是實力，有實力才能有話語權(quán)。如果這個提出要求的員工本來就是個可有可無或者本來就沒有使用必要的人，這種行為無疑于自尋短見。 等于逼著老板“快刀斬亂麻” 很多情況下，提出加薪的員工通常都已經(jīng)或是正在為自己找后路。如果不答應加薪，他就會走人。如果這個員工有能力，有實力，那么這樣的要求就是一次逼宮。你亮出了自己的底牌，給了老板兩條路，是或者不是。老板肯定在對你的實力、潛力、忠心度進行重新估計(這個估計的客觀性公證性當然也是問題)，做出抉擇。 可以看出，對于員工的加薪要求，企業(yè)和老板一般都會持謹慎的態(tài)度。如何能夠讓自己的加薪計劃得到實現(xiàn)呢?可銳公司首席職業(yè)顧問卞秉彬先生提出專家觀點。 相對地說，在開放溝通性的企業(yè)文化中，員工的加薪要求更容易實現(xiàn)些。因為在這種鼓勵競爭的價值評估體系下，貢獻和收入的關(guān)系更加緊密，老板也樂于與員工探討價值問題，也樂于用物質(zhì)方式來提高員工的工作積極性，刺激大家為公司創(chuàng)造更多的財富。

公司加薪自我評價 篇3

　　理由一：個人重要性

　　如果你是一個供職于it企業(yè)的軟件設計部門，那么你就比同公司人力資源部門的同事更有可能理直氣壯的提出加薪。因為你處在公司的核心部門。這一點是很重要的，市場決定價值，你值多少錢不是你自己說著算得。對于公司來說，你創(chuàng)造的財富越多，你就越值錢，為了能留住你這樣一棵搖錢樹，甚至老板會主動的給你加薪。如果你只是一個邊緣人，多你不多，少你不少的話，那還是乖乖的，不要貿(mào)然觸及這個敏感的話題，免得羊肉沒吃到，到惹的一身的羊騷。自己的職位是否處于公司核心部門或與公司核心項目緊密相聯(lián)，是加薪成功的決定性因素之一。

　　理由二：工作合適性

　　如果工作不在自己正確的職業(yè)生涯發(fā)展路線上，加薪難不說，自己沒有了發(fā)展前景恐怕現(xiàn)在的身價都難保了。這是一個長遠的問題，為了一時還是為了一世。每個人都有自己獨特的職業(yè)氣質(zhì)和屬性，都有不同的職業(yè)興趣和傾向，都有自己的能力潛力模式。這些因素決定了每個人都有一個適合的工作，適合的職位就是你實現(xiàn)自我價值的舞臺。只有找到了合適自己發(fā)展的舞臺，你才有不斷發(fā)展的機會。有了個人和職業(yè)的高度匹配，才能讓自己的薪情好起來。

公司加薪自我評價 篇4

　　1，在1999年，華為開出的本科薪水是4000，還包括800的飯補，應該是優(yōu)于絕大多數(shù)的企業(yè)的，對當時上學一個月消費300塊的我們來說，是有巨大誘惑的。公司在20__年左右更是開始了所謂海量招聘，優(yōu)秀大學的相關(guān)專業(yè)甚至出現(xiàn)一鍋端的現(xiàn)象，人才的爭奪本質(zhì)上是企業(yè)競爭第一，也是根本的環(huán)節(jié)。

　　2，人員長期激勵，現(xiàn)在華為中層年收入百萬以上的，我認為肯定是以千記的，收入的很大一部分來自于長期的股權(quán)激勵。華為有一套非�！按碳さ摹逼跈�(quán)激勵計劃，曾經(jīng)一度每股分紅3塊多。這些長期的激勵為華為留住了大量的人才。

　　3，華為的企業(yè)文化是上兩點的重要支撐，特別是當一個企業(yè)一年新招幾千名本科生的時候，必須要有強大的企業(yè)文化來影響，規(guī)范，培訓這些職場新人的行為。吃得多不是本事，消化的好才是：)其實華為政策里沒有海量招聘海量淘汰的東西存在，過去十年華為的人員增長了10倍，每個培養(yǎng)過的人都很有價值。

　　組織基礎(chǔ)

　　建立一個人力資源體系，首先面臨的是組織基礎(chǔ)問題。各級人力資源部門怎樣設置、怎樣管理，選什么樣的人做人力資源管理者?華為的HR組織基礎(chǔ)十分獨特，三個關(guān)鍵詞是：人力資源委員會、行政與業(yè)務關(guān)系分離、懂業(yè)務的HR。

　　人力資源委員會

　　華為實行委員會制，分為五級，公司層面由總裁、副總裁組成，二級委員會由業(yè)務部門主要決策層的經(jīng)理們組成，如此往下，直到由事業(yè)部的主任、副主任，業(yè)務經(jīng)理組成的五級委員會。委員會是決策和評價的機構(gòu)，通過集體決議來貫徹公正、公平的理念。

　　委員會讓每一個人都可以發(fā)出聲音，因此是公平的;但如同這個故事所表現(xiàn)的，它同時也要服從華為的另一個關(guān)鍵原則：從賢不從眾。

　　行政與業(yè)務關(guān)系分離

　　華為的人力資源部門分多個層次，從功能齊全的公司層面人力資源部，到各事業(yè)部、職能部門內(nèi)的干部部。人力資源總部和各部門人力資源部的關(guān)系是“行政與業(yè)務關(guān)系分離”。

　　各級干部部的行政隸屬關(guān)系歸各所屬事業(yè)部或職能部門，其個人的業(yè)績考核、工資與獎金由所屬部門直接負責，而其人力資源業(yè)務管理歸總部人力資源部直接領(lǐng)導。在這種管理模式下，各級部門HR們在業(yè)務歸屬上被認為是人力資源總部自己的人，這令他們能夠更好地融入到人力資源總部中，從而加強了他們的歸屬感。否則，各部門HR們會把人力資源工作看成是“上面”的要求，工作就很難落到實處。另外一個原因是，各個部門的考核指標是不同的，由本部門內(nèi)的人力資源部來定，也能更有針對性。

　　懂業(yè)務的HR

　　什么樣的人能做人力資源管理工作?首先，人力資源總監(jiān)應該是本系統(tǒng)的二把手，也就是“一把手管業(yè)務，二把手管干部”。其次，人力資源者必須懂業(yè)務，必須“沉”到戰(zhàn)略決策過程中去，才能成為企業(yè)的戰(zhàn)略伙伴——事實上，目前流行全國的“戰(zhàn)略伙伴”觀念，在前些年彭劍鋒劍鋒教授為華為做咨詢時就已經(jīng)提出了。

　　人力資源機構(gòu)

　　華為的人力資源管理體系，在集體決議、業(yè)務與行政與業(yè)務關(guān)系分離的基礎(chǔ)上，簡單的說就四個字：選育用留。沒用頓號?確實沒有，因為這四個職能是緊密聯(lián)系的，滲透到人力資源各個部門中去。它們糾纏得如此緊密，以至于難以單獨把每個功能抓出來談。比如一個“選”字，就貫穿了招聘、調(diào)配、任職資格標準、績效考核;而一個“留”字，則從新員工培訓，到職業(yè)生涯設計、薪酬、榮譽激勵，事實上還要算上“掠奪畢業(yè)生”的招聘策略……華為的人力資源管理體系，又豈是4個字了得!

　　不過，只要您真正了解了華為人力資源部的各個機構(gòu)，這4個字就很容易理解了。

　　當各級人力資源部門真正成為戰(zhàn)略伙伴之后，各個機構(gòu)便開始發(fā)揮自己的功能。公司層面的人力資源部包括招聘調(diào)配部、薪酬考核部、任職資格管理部、員工培訓部這四大支柱，此外還有榮譽部和人事處等。每一個部門都有自己的故事。它們因解決華為成長過程中的問題而生，為華為企業(yè)文化的落地發(fā)揮著各自的作用。

　　公平與效率之源——考核薪酬處

　　和其他很多快速成長的企業(yè)一樣，最先挑戰(zhàn)華為的人力資源管理問題，是薪酬和考核。

　　高薪策略：源自企業(yè)家精神的高效手段

　　在華為工作標志著“高額收入”。在華為，只要是本科畢業(yè)，年薪起點就在10萬元，這是招應屆大學生的標準(從社會上特招過來的更高)，至于工作一兩年后達到20萬元以上是很輕松的事。20__年后，內(nèi)部股改為期權(quán)，新來的員工收入要少一些，但達到年薪15萬元也不是難事。在華為，年收入在50萬元以上的以千人計;其他人，雖沒有年薪10萬元，絕大多數(shù)也不會少于年薪5萬元。

　　本質(zhì)上，華為的高薪來源于總裁任正非的企業(yè)家精神�！度A為基本法》第六十九條：“華為公司保證在經(jīng)濟景氣時期和事業(yè)發(fā)展良好的階段，員工的人均年收入高于區(qū)域行業(yè)相應的最高水平�！币晃辉u論家說：“任正非掌握了知識經(jīng)濟時代的一個根本的東西，那就是價值分享，要敢于與他人分享財富和事業(yè)的價值�！�

　　高薪體現(xiàn)了華為高效率用人之道。楊東龍認為：“企業(yè)雇傭一個人，不僅是要雇身體、雙手，更要雇心和腦，拿什么東西能夠解決呢?就是錢。”工作與生活緊密不可分，如果員工為生活擔憂得多一些，工作上用心就一定減少。給他3000元，只能發(fā)揮30%，給他5000元真的能發(fā)揮100%，甚至120%。華為的高薪，讓人全身心全力地投入到工作中去。

　　員工成本除了支付薪水外，還有相當大的部分在于對管理的投入，無論員工產(chǎn)出多少，管理和溝通成本都不會明顯變化。高薪便成為挖掘潛力的最好方式，同時，也避免了人才流失帶來的損失。華為人雖然流動性也大，但往往是出去創(chuàng)業(yè)，很少是被“挖”走的!

　　員工持股計劃：知本主義

　　華為很早便實施員工內(nèi)部持股計劃。一個剛剛畢業(yè)，一無所有的大學生，在華為工作一兩年后就能獲得股權(quán)。員工收入中，除工資和獎金之外，股票分紅的收入占了相當大的比重。股票如何發(fā)，是綜合員工的職位、季度績效和任職資格狀況多種因素綜合決定的。在華為看來，知識能產(chǎn)生巨大的增殖價值，讓員工通過知識獲取資本，可以極大地激勵和凝聚員工，這就是“知本主義”的涵義。

　　20__年前華為處在高速上升期，華為原薪酬結(jié)構(gòu)中股票發(fā)揮了極其有效的激勵作用，這段時間的華為有種1+1+1的說法，即員工的收入中，工資、獎金、股票分紅的收入是相當?shù)摹Ｆ渲泄善笔钱攩T工進入公司一年以后，依據(jù)員工的職位、季度績效、任職資格狀況等因素按一元每股的價格派發(fā)，一般是用員工的年度獎金來購買。如果新員工的年度獎金還不夠派發(fā)的股票額，公司會貸款給員工，而員工也是很樂意于這種貸款。員工憑什么能獲得這些?憑借的是他的知識和能力，在華為，“知本”能夠轉(zhuǎn)化為“資本”。

　　績效考核：優(yōu)劣分明，持續(xù)改進

　　高薪和股權(quán)使華為的薪酬對外具有極大優(yōu)勢，但要保證內(nèi)部公平性，考核不可或缺，它是重要的報酬決定因素之一。在薪酬考核部，績效考核與報酬管理二位一體，他們的一個信念是：“決不讓雷鋒吃虧”。

　　華為對學雷鋒的文化假設是：雷鋒精神的核心本質(zhì)就是奉獻，做好本職工作就是奉獻，踏踏實實地做好了本職工作的精神，就是雷鋒精神。而績效考核與報酬分配系統(tǒng)要保證使這種奉獻得到合理的回報。

　　另一個信念則是：“通過5%的落后分子促進全體員工努力前進”。跑得慢的會被吃掉。華為人并不是生來就是一條條狼。原華為副總裁兼人力資源總監(jiān)張建國建國建國說：“要把一群食草動物轉(zhuǎn)變?yōu)橐粋�狼性組織，必須有狼的出現(xiàn)。也就必須有被狼“吃掉”的個體!”

　　在華為公司，考評體系的建立依據(jù)以下假設：

　　>> 華為絕大多數(shù)員工是愿意負責和愿意合作的，是高度自尊和有強烈成就欲望的。

　　>> 金無足赤，人無完人;優(yōu)點突出的人往往缺點也很明顯。

　　>> 工作態(tài)度和工作能力應該體現(xiàn)在工作績效的改進上。

　　>> 失敗鋪就成功，但重犯同樣的錯誤是不應該的。

　　>> 員工未能達到考評標準要求，也有管理者的責任。員工的成績就是管理者的成績。

　　員工和干部的考評，是按照明確的目標和要求，對每個員工和干部的工作績效、工作態(tài)度、工作能力的例行考核與評價。工作績效的考評側(cè)重在績效的改進上，宜細不宜粗;工作態(tài)度和工作能力的考評側(cè)重在長期表現(xiàn)上，宜粗不宜細。

　　考核和薪酬緊密聯(lián)系，并不意味著考核僅僅是為報酬服務。華為的績效考核以績效的改進為目標。主管要對下屬進行輔導、檢查，再做出評價。和下屬的溝通列入了對各級主管的考評。

　　員工職業(yè)化能力助推器——任職資格管理部

　　1998年，任職資格管理的第一個使命，是解決秘書問題。1998年，意識到員工的職業(yè)化能力問題的，首先是秘書職位。華為的秘書基本是大學本科畢業(yè)的，一開始進華為往往圖工資高，說自己什么都能做，便做了秘書。幾個月后，覺得秘書好像就是打雜，便不想做了——但他們的職業(yè)能力實際上并沒有提高。后來人力資源部便開始探索秘書的任職資格：打字速度、會議通知、會議所用的文具、會議過程管理、做會議紀要的方法，辦公室信息管理、各個部門的流程的連接。比如開會前半小時打電話落實一下，職業(yè)化

　　水平就體現(xiàn)在這樣的細節(jié)中。資格體系做好后，秘書們終于明白了自己發(fā)展的方向。后來，華為的秘書一個頂仨。像電腦管理、文檔管理、電話處理，別的單位得招3個人來做，在華為一人足矣。省下了工資、管理費用、工作空間，效率還更高。

　　秘書問題解決后，人力資源部成立了兩個任職資格研究小組，每組三人，開始制訂其他人員的任職資格體系。全國各地選出了20名優(yōu)秀的銷售人員，研究小組人員跑到各辦事處，和這些優(yōu)秀銷售人員吃在一起，住在一起，看他們怎樣拜訪客戶，怎樣談判，最后訂出一到五級的任職資格標準。后來正式成立了任職資格管理部。

　　為了使員工不斷提高自身工作能力和價值，有一個更大更廣的發(fā)展空間，任職資格管理部設計了管理與專業(yè)技術(shù)雙重職業(yè)發(fā)展通道。員工可以根據(jù)自身特點，結(jié)合業(yè)務發(fā)展，為自己設計切實可行的職業(yè)發(fā)展通道，逐步實現(xiàn)職業(yè)發(fā)展規(guī)劃。

　　華為，6個培訓中心統(tǒng)統(tǒng)歸屬于任職資格管理部之下，乍看不可思議，其實順理成章。許多企業(yè)都為之頭痛的培訓無效問題，往往是由于缺少任職資格體系，無法得知“現(xiàn)有”和“應有”的差距。而在華為，有了任職資格體系，從某一級升到上一級，需要提高的能力一目了然，培訓便具有針對性。任職資格標準牽引推動，培訓體系支持配合，強調(diào)開發(fā)功能，真正解決員工職業(yè)發(fā)展問題。

　　到1999年，華為的人力資源管理架構(gòu)基本成形，績效管理體系、薪酬分配體系和任職資格評價體系互通互聯(lián)，三位一體形成動態(tài)的結(jié)構(gòu)。

　　這套標準的優(yōu)越性在于，華為對員工的評價、待遇和職位不一定具有必然的關(guān)聯(lián)性，在擺脫利益裙帶關(guān)系之后，職位只是企業(yè)中做事的一個簡單標志。去除了官本位后的任職機制，員工上升通道自然打開。

　　人與崗位的匹配——招聘調(diào)配部

　　大量進人，大量出人是華為的特點——似乎也是很多招聘草率、留不住人的企業(yè)的特征。然而兩者存在根本區(qū)別。華為進人多，是“集中優(yōu)勢力量壓倒對手”的狼群方針的體現(xiàn)，具體的招聘過程非常嚴謹。

　　華為在招聘和錄用中，注重人的素質(zhì)、潛能、品格、學歷和經(jīng)驗。按照雙向選擇的原則，在人才使用、培養(yǎng)與發(fā)展上，提供客觀且對等的承諾。公司有嚴格的面試流程，一個應聘者經(jīng)過人力資源部、業(yè)務部門的主管等四個環(huán)節(jié)的面試，以及公司人力資源部總裁審批才能正式加盟華為。為保證招聘質(zhì)量，公司針對主要的崗位建立素質(zhì)模型，對素質(zhì)模型中的主要素質(zhì)進行分級定義，統(tǒng)一各面試考官的考核標準，從而提高面試考核的針對性和準確性。有了標準，還得有執(zhí)行標準的人才行。華為建立了“面試資格人”管理制度，對所有的面試考官進行培訓，合格者才能獲得面試資格。而且每年對面試考官進行資格年審，考核把關(guān)不嚴者將取消面試資格。

　　人才進來后，會不斷流動，能上能下，征伐四方。華為的調(diào)配和一般公司不同，往往不是把差的人調(diào)走，而是把最好的員工“發(fā)配”各地。

　　一位華為的工程師在文章里寫道：“我們開始都不理解，為什么公司派最好的人去農(nóng)村、去基層……后來終于明白了任總的苦心：只有最好的人去，才能有感受，有學習，真正了解基層，回來以后才能真正改進工作�！绷硪晃粏T工感言：“在華為的短短4年，我得到了難以想象的豐富經(jīng)歷，從研發(fā)、到市場、到服務，在其他企業(yè)是完全不可能的�！比A為的人員調(diào)配致力于鍛煉優(yōu)秀者，攪活“沉淀層”。

　　狼群訓練營——員工培訓中心

　　事實上，華為人的心理契約，從進入公司的第一天就開始逐漸形成了。

　　員工培訓中心專門做新員工培訓，主要針對應屆畢業(yè)生。華為非常重視校園招聘，因為應屆畢業(yè)生有自己天然的優(yōu)勢：充滿活力、充滿激情、容易培養(yǎng)，很快就能成為公司的骨干力量。華為1997年招聘應屆生700人，1998年為20__人，1999年為4000人，到20__年竟達近7000人。關(guān)于華為“圈人”的氣勢，業(yè)內(nèi)流傳了一個傳說，華為到一個知名高校，便說出這樣的“狂語”：“工科碩士研究生全要，本科的前十名也全要�！�

　　華為的“洗腦”是出名的，來自不同地方、不同學校，還保留著大學生桀驁個性的新員工，如何就變成了像是一個模子出來的華為人呢?

　　新“生”入職開始接受培訓，首先進入一個大隊接受企業(yè)文化以及相關(guān)的制度法規(guī)教育等綜合性培訓。這一環(huán)節(jié)最關(guān)鍵的是教授大家做人。通過普通員工和高層領(lǐng)導多次現(xiàn)身說法，“讓你知道華為公司的理念，華為公司的做人方式”。讓員工成為一個正直、誠

　　實的人，一個有大事業(yè)的人。

　　下一步是技能培訓。做市場進入培訓一營，不是教授銷售技巧，而是教授產(chǎn)品，即使是文科生都要接受產(chǎn)品技術(shù)培訓，從通訊原理開始，直到工廠參觀。光讓新人知道技術(shù)還不成，還要知道客戶在想什么。3個月后，華為會把新人派到“用戶服務”前線去，到地方，和用戶服務工程師一起干。再3個月才能調(diào)回總部。

　　進入二營，內(nèi)容轉(zhuǎn)為市場和客戶服務，觀看膠片和VCD，一遍一遍地聽老師介紹，私下彼此輔助交流，被安排到客戶服務展廳去，向客戶講產(chǎn)品。后面還會根據(jù)不同的崗位接受不同的考驗。

　　在整個培訓過程中，新人幾乎一年內(nèi)“白吃白喝”，就是學習。華為光這一項培訓投入花費就很可觀。但這一步工作幫助了華為的新人“洗腦”。

公司加薪自我評價 篇5

　　本人性格活潑開朗，但是有一點慢熱。做事比較踏實，認真。比較喜歡結(jié)交新的朋友。閑暇的時候喜歡看看書，聽聽音樂等等。希望公司給予我一個機會，希望找一份能上五險一金的工作、雖然我沒有前臺之類的經(jīng)驗，但我會好好學習每一項公司交給的任務。

　　一定不辜負公司對我的期望！