通往全球500強的門戶
上世紀80年代一份權威調查統(tǒng)計數(shù)據(jù)顯示，當時美國幾乎所有大型公司都沿襲采用半個多世紀以前美國通用電器(ge)、杜邦等公司所實施的全面預算管理：100%的大型生產企業(yè)全都實行了全面預算管理，批發(fā)和零售商與交通運輸企業(yè)實行全面預算管理也分別高達97%、94%。這份看似過時的統(tǒng)計數(shù)據(jù)表明，歷經60多年的市場風雨滄桑驗證，全面預算管理作為一種含金量極高的管理工具，早已融會于美國大型企業(yè)管理文化的血脈之中，成為它們市場利益追逐歷久彌新的財富基因。
上個世紀20年代，美國通用電器(ge)、杜邦與通用汽車等公司率先采用全面預算管理模式。這一管理模式卓有成效的實踐，使之迅即成為當時美國大型工商企業(yè)的標準作業(yè)程序，進而一路演化成今天全球企業(yè)通行的管理方法。全面預算管理歷經80多年實踐的一個具體成果，就是當初率先采用這一管理模式的ge、杜邦與通用汽車這三家企業(yè)在實現(xiàn)“基業(yè)長青”的同時，無一例外地茁壯成長為《財富》雜志“全球500強”榜單上的“常客”。
最近10年來，中國一流企業(yè)領袖大多將躋身“全球500強”作為企業(yè)戰(zhàn)略發(fā)展追逐的目標。早在1995年，寶鋼和海爾這兩家中國旗艦企業(yè)就不約而同地喊出“進軍全球500強”的口號。2005年5月，在北京召開的全球財富論壇現(xiàn)場，中遠、海爾、聯(lián)想、東風、國美、tcl、上海百聯(lián)等多家中國特大型企業(yè)的領導者，以各自不同的方式再次表達出對“全球500強”追逐的無限熱望。中國遠洋集團董事長魏家福毫不含糊地說：“我們企業(yè)今年肯定進入世界500強。”海爾ceo張瑞敏則委婉表示：“進軍500強，是一個目標……沒有(這個)目標，(我們)就不知道走到哪里去了。”然而，在《財富》雜志隨后(7月12日)發(fā)布的“全球500強”最新榜單上，此前被企業(yè)領袖自己或媒體認為鐵定入榜的中遠、海爾、聯(lián)想三家企業(yè)，卻再次榜上無名。
與ge、杜邦與通用汽車等西方發(fā)達國家企業(yè)“無心插柳”而長期高掛在“全球500強”榜單上相比，中遠、海爾、聯(lián)想等中國旗艦企業(yè)“有心栽花”下的無限失落是顯而易見的。因為，盡管“全球500強”不過是一張一年一度的財富數(shù)字“游戲”榜單，但同時彰顯的卻是企業(yè)內控管理工具有效運用、落地執(zhí)行的巨大價值。所以，給予今天業(yè)已成為全球企業(yè)通行管理方法的全面預算管理應有的價值關注，同樣是確保中國企業(yè)熱望追逐中的“全球500強”這一戰(zhàn)略目標實現(xiàn)的題中應有之義。
真相： 數(shù)據(jù)對比的反差
8月21日，即在《財富》“全球500強”發(fā)布1個多月以后，由中企聯(lián)、中企協(xié)聯(lián)合操刀的2005“中國500強”旋即面世，前面所提及中遠、海爾、聯(lián)想等無一例外都榮登榜單。不過，在“全球500強”的高大背影下，數(shù)據(jù)對比下的“中國500強”卻無論如何也找不到“強”的財富邏輯，凸顯出來的只是“偏安一隅”的“大”而已。
據(jù)有關統(tǒng)計數(shù)據(jù)資料顯示，2005年“中國500強”的人均利潤額只有1.53萬元，只相當于“全球500強”的11.62%。從兩張榜單居各行業(yè)首位企業(yè)人均利潤的具體比較來看，零售業(yè)排首位的中國華聯(lián)人均利潤為1.09萬元，相當于美國沃爾瑪公司人均利潤的27.36%；石油石化業(yè)排首位的中石化人均利潤為1.82萬元，相當于美國�？松梨诠救司麧櫟�1.41%；銀行業(yè)排首位的中國工商銀行人均利潤為1.43萬元，相當于美國花旗集團人均利潤的3.27%；電力業(yè)排首位的國家電力公司人均利潤為0.62萬元，相當于美國電力公司人均利潤的2.13%。兩張榜單居各行業(yè)首位的企業(yè)利潤比較：中國華聯(lián)實現(xiàn)利潤1.8562億元，相當于沃爾瑪公司的0.34%；中石化實現(xiàn)利潤為170.8623億元，只相當于�？松梨诠镜�13.47%；中國工商銀行實現(xiàn)利潤為61.2521億元，只相當于花旗集團的5.24%；食品業(yè)排首位的五糧液集團實現(xiàn)利潤為17.3363億元，只相當于瑞士雀巢利潤的5.29%。
事實上，就在2005“中國500強”發(fā)布當天，經濟學家張維迎在同日舉辦的相關高層論壇的演講中指出：“2005年我國有110多家企業(yè)新進入(中國)500強，其中相當一部分是通過政府重組實現(xiàn)的，這不是一個好現(xiàn)象。否則的話，中國企業(yè)要進入世界500強就太容易了。如果我們把全中國的企業(yè)合并成一家，那肯定是世界500強的第一名，但那么做沒意義。”他認為，按照現(xiàn)有中國大企業(yè)靠資源壟斷做大規(guī)模的發(fā)展模式，最后可能的結果是，在全世界的分工體系和產業(yè)價值鏈中，中國企業(yè)處于價值分配的最低端。
上述數(shù)據(jù)對比與張維迎的講話，在一定程度揭示出當前中國企業(yè)做大而非做強的真相。事實上，中國企業(yè)無論是進入全球還是中國500強，也無論是年銷售額的增加還是資產規(guī)模的增長，卻怎么也掩蓋不住財富數(shù)字“游戲”背后的真實差距。因此，就中國企業(yè)進軍“全球500強”而言，數(shù)字上的做大與超越并不困難，最困難的還在于企業(yè)做強能力的全面提升。
模式： 做強的財富邏輯
在現(xiàn)代市場經濟條件下，美國企業(yè)顯然是全球各國企業(yè)做強的標桿。美國企業(yè)又是如何做強的呢？上個世紀80年代一份權威調查統(tǒng)計數(shù)據(jù)顯示，當時美國幾乎所有大型公司都沿襲采用半個多世紀以前ge、杜邦等公司所實施的全面預算管理：100%的大型生產企業(yè)全都實行了全面預算管理，批發(fā)和零售商與交通運輸企業(yè)實行全面預算管理也分別高達97%、94%。
這份看似過時的統(tǒng)計數(shù)據(jù)表明，歷經60多年的市場風雨滄桑驗證，全面預算管理作為一種含金量極高的管理工具，早已融會于美國大型企業(yè)管理文化的血脈之中，成為它們市場利益追逐歷久彌新的財富基因。
近10年來，同樣經歷過市場無數(shù)次實踐驗證，中國大中型企業(yè)也逐步認識到全面預算管理的工具價值，并以“中國特色”的方式予以確認和發(fā)揚：2000年9月，國家最高行政主管部門(前經貿委)在下發(fā)的《國有大中型企業(yè)建立現(xiàn)代企業(yè)制度和加強管理的基本規(guī)范》中就明確要求，國內大中型企業(yè)要在企業(yè)內部推行全面預算管理制度。此后5年間，全面預算管理成為許多特大型、大型企業(yè)高層決策與管理的核心內容，國資委主任李榮融在不同場合的談話中也一再強調加強央企與國有大中型企業(yè)全面預算管理的重要性。據(jù)不完全統(tǒng)計，目前中國進入“全球500強”的15家企業(yè)絕大多數(shù)采用了全面預算管理方法，國有大中型企業(yè)實行全面預算管理的將近三分之一。
