全面預(yù)算管理在中國市場業(yè)已落地生根，為什么中國現(xiàn)有企業(yè)還會陷入做大容易做強難的窘境呢？對于這一問題，專家王曉翔通過實地考察美國知名企業(yè)全面預(yù)算管理的成功經(jīng)驗，并結(jié)合自己多年開展全面預(yù)算管理的經(jīng)驗教訓(xùn)，就中美兩國企業(yè)在全面預(yù)算管理所存在的差距談了自己的看法。

　　王曉翔認為，中美兩國企業(yè)在全面預(yù)算管理上的差距主要體現(xiàn)在管理體制、企業(yè)文化、信息化手段等方面。從管理體制上看，美國企業(yè)是以企業(yè)資源分配作為預(yù)算的主要依據(jù)，其預(yù)算目標是“單一化”的，即確保股東權(quán)益的增值，而國內(nèi)企業(yè)的預(yù)算目標則是“多元化”的，所下達的預(yù)算目標并不與資源分配掛鉤。預(yù)算目標的多元化與目標本身的內(nèi)在矛盾，勢必在某種程度上造成預(yù)算目標的混亂，進而使預(yù)算失去方向。同時，預(yù)算管理作為企業(yè)的一種內(nèi)部控制手段，有相應(yīng)企業(yè)文化支撐才能取得事半功倍的效果。美國大企業(yè)在這方面大多做得比較成功，而國內(nèi)企業(yè)由于在企業(yè)文化方面尚缺乏有效的規(guī)劃和引導(dǎo)，在全面預(yù)算管理推出時往往阻力很大。

　　王曉翔說，實行全面預(yù)算管理的主要目的是為了控制企業(yè)關(guān)鍵經(jīng)營指標，即在實現(xiàn)降低運營成本與資金集中管理的基礎(chǔ)上，為資產(chǎn)重組提供基礎(chǔ)和手段，如集團不同產(chǎn)業(yè)板塊的銷售集中管理、集團范圍內(nèi)原材料集中采購等。制定合理預(yù)算目標的關(guān)鍵，是要依托企業(yè)戰(zhàn)略(包括集團與企業(yè)兩個層面)。美國大企業(yè)中都是先有企業(yè)戰(zhàn)略，再有預(yù)算目標。預(yù)算目標是企業(yè)戰(zhàn)略目標的分解和細化，是保證企業(yè)戰(zhàn)略意圖得以實現(xiàn)的有效手段和工具。沒有企業(yè)戰(zhàn)略，全面預(yù)算就會失去方向，失去存在的價值和意義。美國企業(yè)的董事會一般都設(shè)置高水平的戰(zhàn)略研究規(guī)劃部門，由首席經(jīng)濟學家負責組織內(nèi)外部研究力量，分析企業(yè)所處的生存環(huán)境，包括國家宏觀政策、行業(yè)發(fā)展趨勢、競爭對手狀況等內(nèi)容，并據(jù)此制定企業(yè)營銷、產(chǎn)品、研發(fā)、投資、融資等方面策略及3至5年的發(fā)展規(guī)劃。董事會基于這樣一種研究成果制定的預(yù)算目標往往比較貼近實際，具有一定的先進性和前瞻性。

　　記者隨機調(diào)查顯示，目前國內(nèi)不少企業(yè)高層決策者在審批預(yù)算目標時存在一個觀念上的誤區(qū)，即認為企業(yè)預(yù)算審批后，只能不折不扣地執(zhí)行。事實上，由于企業(yè)的經(jīng)營和生存環(huán)境錯綜復(fù)雜，制約經(jīng)營成果和收益水平的許多因素是不可預(yù)見的，所以要百分之百地精確制定企業(yè)預(yù)算目標是不現(xiàn)實的。預(yù)算工作的努力方向是，預(yù)算目標的制定就是經(jīng)過科學系統(tǒng)的決策程序，采用先進的研究分析方法，符合公司的整體戰(zhàn)略部署。同時，管理和控制本身是一種藝術(shù)，全面預(yù)算作為一種控制手段，并不是要通過預(yù)算目標把企業(yè)控制在某一個點上(收入、利潤)，而是把企業(yè)的運營和發(fā)展控制在一個區(qū)間或是一種趨勢之中。

　　在全面預(yù)算管理這桿大旗下，從做強到進入“全球500強”顯然需要一個過程。清華大學經(jīng)濟管理學院陳章武教授認為，在這個過程中，決策者的思想、眼界和魄力最為重要�！敦敻弧冯s志國際版編輯羅伯特?弗里德曼則表示，盡管“全球500強”的首要特征是業(yè)績和規(guī)模，但公司的大小其實不是最主要的，公司大既不代表強也不代表成功，“全球500強首先是良好的業(yè)績，其次是獨立的公司治理、透明度、具有全球競爭力、有自己的品牌形象、具有遠見和高度的社會責任感”。

　　警惕 概念“泡沫”崇拜

　　各種先進的管理工具的確是個好東西。不過，這些好東西的“好”并不是簡單地表現(xiàn)在口號般追逐與欣賞上，而是在其實實在在的使用價值上。國內(nèi)企業(yè)近20年的管理實踐表明，我們從來就不缺乏追逐時尚新潮管理工具的能力，真正缺乏的恰恰是將一個先進科學的管理模式融會貫通到具體管理與企業(yè)文化之中，且具有不打任何折扣的有效執(zhí)行能力。
　　新疆德隆集團的領(lǐng)軍人物唐萬新許多人可能并不陌生。據(jù)有關(guān)媒體報道，對唐萬新的戰(zhàn)略設(shè)計、預(yù)算控制與產(chǎn)業(yè)整合等綜合管理能力，經(jīng)濟學家鐘朋榮脫口而出的評價是兩個字：“偉大”。事實上，“偉大”的唐萬新也是一個典型時尚新潮管理工具的追逐者，他學習的榜樣是ge的前ceo杰克?韋爾奇，韋爾奇當年力推的“數(shù)一數(shù)二”戰(zhàn)略就是德隆進行產(chǎn)業(yè)整合的基本原則。唐萬新曾表示：“德隆只買行業(yè)第一名，如果沒有機會買到第一名，就絕不投資。不是數(shù)一數(shù)二的公司，一般都不在德隆的考慮范圍之內(nèi)。”殊不知，就在韋爾奇當年力推“數(shù)一數(shù)二”戰(zhàn)略的過程中，一位美國陸軍軍事學院的上校就明確指出，“數(shù)一數(shù)二”戰(zhàn)略對ge而言極有可能是一種自欺欺人的發(fā)展戰(zhàn)略，因為ge眾多高智商的管理人員，會非常聰明地將他們各自的市場定義得非常狹窄，狹窄得他們可以穩(wěn)穩(wěn)當當?shù)乇３肿?#8220;數(shù)一數(shù)二”的位置。如，電風扇產(chǎn)品生產(chǎn)經(jīng)營就有電風扇、小家電與家電三種范圍不同的行業(yè)定義。唐萬新當然沒有意識到“數(shù)一數(shù)二”戰(zhàn)略如此市場定義游戲的存在，最終在不斷吞咽這服由韋爾奇開出的“毒藥”過程中迎來滅頂?shù)臄【帧?

　　新動力公司資深管理專家藍虹認為，韋爾奇當年在ge全力貫徹實施的“數(shù)一數(shù)二”戰(zhàn)略，與其說是一種管理模式，不如說是一種抽象思維概念化、具體化的戰(zhàn)略行動目標，它是韋爾奇主推自己理想之中產(chǎn)業(yè)發(fā)展模式的符號外衣。“數(shù)一數(shù)二”戰(zhàn)略之所以在ge能長期卓有成效地貫徹落實，這與其歷經(jīng)百年發(fā)展形成的科學完善內(nèi)控管理機制密切相關(guān)――這一機制在不斷強化概念戰(zhàn)略積極導(dǎo)向價值的同時，也在不斷地削減、降低其可能帶來的負面影響。迅速“暴斂”巨大財富的德隆顯然不具有g(shù)e在內(nèi)控管理上厚重積累的優(yōu)勢，韋爾奇“毒藥”的毒性發(fā)作與外部經(jīng)營環(huán)境的合力夾擊，從而注定了德隆的市場敗局。

　　藍虹還特別指出，近20年來國內(nèi)類似德隆這種時尚新潮管理概念趕潮式追逐的現(xiàn)象非常普遍，如10多年前全國趕潮式地學習張興讓的“滿負荷工作法”，近幾年的海爾模式熱，乃至現(xiàn)如今掀起的學習六西格瑪質(zhì)量管理與平衡計分卡的“新高潮”等。從價值功效上講，這些時尚新潮的概念、模式確實有它可圈可點的地方。問題在于一味趕潮式時尚追逐，極有可能在概念崇拜中造成“猴子掰玉米”的結(jié)果，這是值得國內(nèi)不少企業(yè)管理者警惕的。

　　談到全面預(yù)算管理在當前企業(yè)管理中的功效價值，藍虹特意讓記者看了一段新動力公司網(wǎng)站首頁上摘錄的英國管理史學家一段話：“管理中的一切都是全新的，然而管理中的一切又都像山峰一樣古老。歷史不會重復(fù)自己，但可以重復(fù)自己的規(guī)律。有多少次，當管理中出現(xiàn)新問題的時候，我們就一遍又一遍從零開始，去尋找解決方案，而實際上如果我們回頭看一看，就會發(fā)現(xiàn)我們的前輩早已用他們的智慧解決了類似的問題。放棄過去，我們就成為知識上的難民。當我們從一種管理時尚游蕩到另一種管理時尚時，我們的組織也就不是城堡和宮殿，而是中轉(zhuǎn)營地和臨時避難所。”

　　藍虹最后說：“全面預(yù)算管理的工具價值，就是摩根?威策爾所說的‘像山峰一樣古老’的智慧，這就是我們今天大力倡導(dǎo)和學習它的根本原因。從某種意義上講，對全面預(yù)算管理等先進管理模式的采納與創(chuàng)新，是中國企業(yè)做強做大的根本，同時也是它們未來通往‘全球500強’的門戶。”