縱觀古今，市場如戰(zhàn)場；歷覽中外，商戰(zhàn)若兵戰(zhàn)。在市場經(jīng)濟(jì)的激烈競爭中，有識(shí)時(shí)務(wù)者“金風(fēng)未動(dòng)蟬先覺”，捷足先登；有深謀遠(yuǎn)慮者“將軍盤弓故不發(fā)”，等待時(shí)機(jī)，后發(fā)制人。有作坊冰棍販賣者經(jīng)營有方，艱辛奮斗終成大業(yè)；有百萬富翁者一著不慎，滿盤皆輸，多年業(yè)績傾刻瓦解。勝敗乃因素眾多，但戰(zhàn)略營銷的正確與否是決定性因素。意識(shí)能量是財(cái)富的種子，財(cái)富就是意識(shí)能量的果實(shí)。內(nèi)蒙古伊利集團(tuán)十幾年前還是利稅僅4.7萬元的街道小廠。而今伊利集團(tuán)已發(fā)展成為資產(chǎn)總額20多億元，員工達(dá)一萬余人的大型乳品生產(chǎn)企業(yè)。連續(xù)六年雪糕冰淇淋產(chǎn)銷量全國第一。地處經(jīng)濟(jì)較為落后，信息較為閉塞的內(nèi)蒙古地區(qū)，面對國內(nèi)外諸多強(qiáng)勢同行品牌在市場上的拼斗撕殺，伊利集團(tuán)硬是越戰(zhàn)越勇。最近訝胛е泄�企�?00強(qiáng)，并被評(píng)為中國馳名商標(biāo)。全國首家奶業(yè)上市公司（1996年上市），總資產(chǎn)近20多億元，在職員工一萬多人，擁有近百條生產(chǎn)線，設(shè)備系世界一流。三大類產(chǎn)品液態(tài)奶、冰淇淋、奶粉，其中：液態(tài)奶、冰淇淋產(chǎn)量均為全國第一，奶粉產(chǎn)量全國第三。2002年銷售收入40多億元，2004年銷售收入80多億，已成為名副其實(shí)的乳業(yè)龍頭。伊利也被外界稱為“北方的狼”。內(nèi)蒙古伊利集團(tuán)通過集中化戰(zhàn)略，提升核心競爭能力。通過品牌經(jīng)營，資本運(yùn)作，科技創(chuàng)新，資源整合以及先進(jìn)的管理理念成功地將自己的資源優(yōu)勢轉(zhuǎn)化為經(jīng)濟(jì)優(yōu)勢，在中國乳業(yè)中開創(chuàng)了一個(gè)全新的“伊利概念”，但伊利還有更長更遠(yuǎn)的目標(biāo)，那就是讓“中國伊利”進(jìn)入國際市場去鍛造。
　　贏得競爭優(yōu)勢，奪取領(lǐng)先地位，獲得更大效益，已成為伊利戰(zhàn)略營銷的新景觀。其發(fā)展歷程可概括為伊利戰(zhàn)略營銷策劃“五步曲”：
　　第一步：市場滲透法。十幾年前當(dāng)“海拉爾”雪糕走俏東北市場，而當(dāng)時(shí)的伊利還是一個(gè)剛剛起步的小型企業(yè)。主要生產(chǎn)一些具有民族的特色乳制品。為發(fā)展壯大自己的實(shí)力，當(dāng)時(shí)他們根據(jù)有關(guān)規(guī)定及時(shí)從海拉爾乳品廠有償引進(jìn)吸收、優(yōu)化配方，很快推出了“海拉爾伊利”雪糕，并迅速占領(lǐng)了呼市市場。并在主要街道墻上寫著樸實(shí)無華的廣告：“伊利就是伊利，什么也無法代替”，逐步提高產(chǎn)品和企業(yè)的知名度，后來隨著市場營銷范圍的逐漸擴(kuò)大，雪糕包裝紙上面“海拉爾”字樣越來越小，而“伊利”兩字越來越大，而且是紅色的，后來逐漸將其取而代之。一支支雪糕就像一滴滴甘露，滋潤著每個(gè)消費(fèi)者的心田，又像毛毛細(xì)雨逐步滲透，潤物無聲。產(chǎn)品很快覆蓋了自治區(qū)首府呼和浩特市和周邊市場。
　　第二步：留有缺口法。西蒙曾經(jīng)說過“管理的核心在經(jīng)營，經(jīng)營的核心在決策，決策的核心在創(chuàng)新”，創(chuàng)新就是創(chuàng)業(yè)，創(chuàng)新是企業(yè)的生命之源。1991年、1992年奶粉市場疲軟。伊利人從蒙古族素有愛吃炒米、喝奶茶的飲食文化習(xí)慣中受到啟發(fā)，率先開發(fā)出獨(dú)具特色的“伊利”牌奶茶粉，出乎意料的產(chǎn)品投放市場十分火爆，成了緊俏商品。在這種情況下，伊利人沒有如人們所想的那樣開足馬力生產(chǎn)，盡量滿足需求。有人不解：“發(fā)財(cái)機(jī)會(huì)到了，何不敞開生產(chǎn)？”伊利人卻采用逆向思維營銷策劃“絕對不能，如果吃夠了、喝膩了又就像奶粉一樣誰還買？”這種“缺口型”營銷戰(zhàn)略的實(shí)施，使伊利奶茶粉暢銷不衰，牢固占領(lǐng)了內(nèi)蒙、西北、東北及南方部分省市的市場，而且產(chǎn)品價(jià)格處于堅(jiān)挺上揚(yáng)狀態(tài)。
　　第三步：讓利領(lǐng)先法。為了實(shí)現(xiàn)“過黃河、跨長江銷遍全中國”戰(zhàn)略營銷方案，為使伊利系列產(chǎn)品盡快占領(lǐng)南方市場，走向全國各地，在各地一些有代表性的中心城市，占領(lǐng)營銷制高點(diǎn)，采用了讓利于民，占領(lǐng)市場的營銷策略。1994年秋，伊利公司以草原文化為底蘊(yùn)，以昭君文化為特色，以“昭君回故里，伊利送深情”為主題，將經(jīng)濟(jì)與文化融為一體，向武漢市中小學(xué)生及部分市民贈(zèng)送了100萬支伊利雪糕。不吃不知道，一吃忘不掉，一傳十，十傳百，百傳萬，使產(chǎn)品迅速占領(lǐng)了武漢及中南市場，實(shí)現(xiàn)了過黃河、跨長江的戰(zhàn)略營銷方案，并且為企業(yè)文化寫下了精彩的一筆。
　　第四步：避實(shí)擊虛法。自古兵空無人不曉，水趨下則順，兵擊虛則利。1995年以后伊利的目標(biāo)市場是北京，對于全國眾多的乳品生產(chǎn)廠家來說，北京市場是商家爭雄之地，當(dāng)時(shí)面對北京市場幾家實(shí)力雄厚的合資企業(yè)，無法抗衡，伊利人深感正面營銷競爭的困難。然而為了使伊利系列冷凍食品盡快打入北京市場，他們經(jīng)過調(diào)查和精心的策劃。決定采取避實(shí)擊虛的戰(zhàn)略營銷方案，側(cè)翼進(jìn)攻，迂回包圍。針對合資企業(yè)產(chǎn)品價(jià)位高、檔次高、消費(fèi)層有限的問題，避開消費(fèi)水平高的鬧市區(qū)，在三環(huán)路以外有意識(shí)地發(fā)展銷售網(wǎng)點(diǎn)，產(chǎn)品定位以中低檔的產(chǎn)品為主�！懊┡_(tái)酒的品位，二鍋頭的價(jià)格”，經(jīng)過不懈的努力使伊利的產(chǎn)品以“星星之火，燃起燎原”之勢，從三環(huán)以外的地區(qū)逐步打入了二環(huán)、一環(huán)、銷遍了北京城，走“農(nóng)村包圍城市”的道路，取得了戰(zhàn)略營銷又一偉大勝利。
　　第五步，核能擴(kuò)散法。核心能力是企業(yè)寶貴的戰(zhàn)略資源，是通向未來市場的大門。伊利的企業(yè)核心能力猶如一個(gè)“核能源”，通過其擴(kuò)散作用，將能量不斷擴(kuò)展到最終產(chǎn)品上，從而為消費(fèi)者層出不窮，源源不斷地提供新產(chǎn)品。伊利集團(tuán)經(jīng)過周密策劃，臥薪嘗膽三年，瞄準(zhǔn)世界水平，投資5億多元，啟動(dòng)了核心企業(yè)的技術(shù)改造工程。他們引進(jìn)了代表世界科技水平的丹麥海耶公司的冰淇淋生產(chǎn)線，德國gea集團(tuán)無菌奶加工設(shè)備和瑞典利樂公司超高溫?zé)o菌奶包裝線，建立了符合國際標(biāo)準(zhǔn)的產(chǎn)品質(zhì)量控制體系和新產(chǎn)品研發(fā)中心等。截止2000年10月，這些技改項(xiàng)目的竣工投產(chǎn)，使伊利集團(tuán)才從根本上完成從勞動(dòng)密集型向科技效益型的轉(zhuǎn)變。