《我在通用汽車的歲月》讀后感

　　然而，《我在通用汽車的歲月》向我們展示的是思想大師斯隆，而是斯隆這個(gè)人，但是比這更為重要的是，對大多數(shù)讀者而言，該書并未點(diǎn)明斯隆撰寫本書所要闡述的經(jīng)驗(yàn)教訓(xùn)。但是這確實(shí)是一部好的管理著作——這和是否全盤接受斯隆提出的每一個(gè)觀點(diǎn)無關(guān)。盡管這部著作擁有廣泛的讀者和極具號召力，但它對管理實(shí)踐影響甚微。這部著作以“自傳”的形式出現(xiàn)，在很大程度上解釋了為什么該書未能像斯隆希望的那樣成為一本行動指南。一部論述管理以及職業(yè)經(jīng)理人的著作是一個(gè)絕妙的想法。

　　《我在通用汽車的歲月》一書的主要教訓(xùn)是什么呢?

　　首先，管理是一種職業(yè)，經(jīng)理人是——或者說應(yīng)該是——職業(yè)化的。這在20世紀(jì)90年代的現(xiàn)在聽起來有些陳腐——30年前卻遠(yuǎn)非如此。不過坦率地說，盡管如今大多數(shù)經(jīng)理人都這么宣揚(yáng)，但身體力行的人并沒有很多。

　　像其他職業(yè)人士——如醫(yī)生或律師——一樣，職業(yè)經(jīng)理人也有“客戶”：企業(yè)。他注定要讓自己的興趣服從于客戶的意愿。對客戶負(fù)責(zé)任是“職業(yè)化”的特征。

　　職業(yè)人士做決策，靠的既不是個(gè)人觀點(diǎn)，也不是其偏好，而是依據(jù)事實(shí)說話。我認(rèn)為，這就是《我在通用汽車的歲月》中關(guān)于查爾斯·凱特林研制銅冷卻發(fā)動機(jī)一章的主旨所在。斯隆給予凱特林最高的贊譽(yù)，認(rèn)為他是美國20世紀(jì)杰出的發(fā)明家。即便是這樣一個(gè)偉人，斯隆在這一章花了如此多的筆墨講述，如果不顧事實(shí)地緊抱自己的偏好不放，反而會損害了自己。

　　職業(yè)經(jīng)理人的工作不是去討好人，不是去改變?nèi)�，而是要激發(fā)他們的能力去工作。無論你是否對別人滿意，是否贊成其工作方式，他們的業(yè)績才是惟一要考慮的事情，確實(shí)，這才是職業(yè)經(jīng)理人惟一被允許關(guān)注的事情。

　　業(yè)績不是“底線”，還要樹立榜樣。這需要誠實(shí)正直。只要在這兩方面——經(jīng)營業(yè)績和作為榜樣——不過線，就應(yīng)該有絕對的寬容和最大程度的多元化。

　　意見分歧甚至沖突都是必要的，實(shí)際上也是求之不得的。沒有分歧和沖突，就不會有理解;而沒有理解，就只有錯(cuò)誤的決策。對我而言，斯隆著作中最引入入勝的部分就是那些備忘錄：他首先列出不同意見，然后將不同觀點(diǎn)綜合成一種理解，最后達(dá)成共識和承諾。· 領(lǐng)導(dǎo)力不是“魅力”，也不是“公共關(guān)系”，更不是“表演”。它是業(yè)績，是始終如一的行為，是值得信賴的。

　　最后，也許最重要的教訓(xùn)是，職業(yè)經(jīng)理人就是公仆。職位并不能給予你特權(quán)和權(quán)力，它賦予你的是責(zé)任。

　　斯隆在他的《我在通用汽車的歲月》一書中，闡述了他在設(shè)計(jì)通用汽車公司的事業(yè)部體制時(shí)所依據(jù)的兩條原則：

　　(1)每個(gè)事業(yè)單位總經(jīng)理的責(zé)任應(yīng)該不受限制，由總經(jīng)理領(lǐng)導(dǎo)的這種組織應(yīng)具備各種必要的職能，使之能充分發(fā)揮首創(chuàng)性并得到合理的發(fā)展。

　　(2)某些中央管理職能對公司活動的合理發(fā)展和適度控制是絕對必要的。

　　成功或失敗的原因是深刻而復(fù)雜的， 其中機(jī)遇起了關(guān)鍵作用。對于一個(gè)企業(yè)的管理者來說，動機(jī)和機(jī)遇是走向成功的兩個(gè)非常重要的因素。前者通過在一些方面的激勵(lì)報(bào)酬得到很好的應(yīng)用，后者則通過分權(quán)管理制。好的管理在與集中和分權(quán)管理的協(xié)調(diào)，或者說是“基于協(xié)調(diào)控制的分權(quán)管理”。在1920年快要結(jié)束的時(shí)候，當(dāng)時(shí)的公司面臨外部經(jīng)濟(jì)衰退和內(nèi)部管理危機(jī)并存的困境。雖然通用汽車的物質(zhì)很豐富，但卻幾乎沒有什么規(guī)范，各部門之間不能協(xié)調(diào)發(fā)展。這時(shí)期沒人對這個(gè)問題給予注意時(shí)，斯隆先生以敏銳的眼光覺查到：除非經(jīng)過精心安排組織，否則公司很難發(fā)展。一場組織變革在發(fā)現(xiàn)問題后展開。分權(quán)管理和協(xié)調(diào)管理逐步被提出，并一直服務(wù)與組織。從分權(quán)管理中獲得主動性，從協(xié)調(diào)管理中獲得效益。