經(jīng)典溝通案例分析（精選6篇）
經(jīng)典溝通案例分析 篇1
一天，
喬走進(jìn)凱茜的辦公室，大約是上午九點(diǎn)半，她正埋頭工作。
“嗨，凱茜，”喬說，“今晚去觀看聯(lián)賽比賽嗎?你知道，我今年志愿參加。”
“噢，喬，我實在太忙了。”
接著，喬就在凱茜的辦公室里坐下來，說道：“我聽說你兒子是個非常出色的球員。”
凱茜將一些文件移動了一下，試圖集中精力工作。她答道：“啊?我猜是這樣的。我工作太忙了。”
喬說：“是的，我也一樣。我必須拋開工作，休息一會兒。”
凱茜說：“既然你在這兒，我想你可以比較一下，數(shù)據(jù)輸入是用條形碼呢，還是用可視識別技術(shù)?可是……”
喬打斷她的話，說：“外邊烏云密集，我希望今晚的比賽不會被雨澆散了。”
凱茜接著說：“這些技術(shù)的一些好處是……”她接著說了幾分鐘。又問：“那么，你怎樣認(rèn)為?”
喬回答道：“噢，不，它們不適用。相信我。除了客戶是一個水平較低的家伙外，這還將增加項目成本。”
凱茜堅持道：“但是，如果我們能向客戶展示它能使他省錢并能減少輸入錯誤，他可能會支付實施這些技術(shù)所需的額外成本。”
喬驚叫起來：“省錢!怎樣省錢?通過解雇工人嗎?我們這個國家已經(jīng)大幅度裁員了。而且政府和政治家們對此沒任何反應(yīng)。你選舉誰都沒關(guān)系，他們都是一路貨色。”
“順便說一下，我仍需要你報告進(jìn)展的資料，”凱茜提醒他，“明天我要把它寄給客戶。你知道，我大約要，我們需要一份很厚的報告向客戶說明我們有多忙。”
什么?沒人告訴我。”喬說。
“幾個星期以前，我給項目團(tuán)隊發(fā)了一份電子郵件，告訴大家在下個星期五以前我需要每個人的數(shù)據(jù)資料。而且，你可能要用到這些你為明天下午的項目情況評審會議準(zhǔn)備的材料。”凱茜說。
“我明天必須講演嗎?這對我來說還是個新聞。”喬告訴她。
“這在上周分發(fā)的日程表上有。”凱茜說。
“我沒有時間與籃球隊的所有成員保持聯(lián)系，”喬自言自語道，“好吧，我不得不看一眼這些東西了。我用我6個月以前用過的幻燈片，沒有人知道它們的區(qū)別。那些會議只是一種浪費(fèi)時間的方式，沒有人關(guān)心它們，人人都認(rèn)為這只不過是每周浪費(fèi)2個小時。”
“不管怎樣，你能把你對進(jìn)展報告的資料在今天下班以前以電子郵件的方式發(fā)給我嗎?”凱茜問。
“為了這場比賽，我不得不早一點(diǎn)離開。”
“什么比賽?”
“難道你沒有聽到我說的話嗎?聯(lián)賽。”
“或許你現(xiàn)在該開始做我說的這件事情了。”凱茜建議道。
“我必須先去告訴吉姆有關(guān)今晚的這場比賽，”喬說。“然后我再詳細(xì)寫幾段。難道你不能在明天我講述時做記錄嗎?那將給你提供你做報告所需的一切。”
“不能等到那時，報告必須明天發(fā)出，我今晚要在很晚才能把它搞出來。”
“那么，你不去觀看這項比賽了?”喬問。
“一定把你的輸入數(shù)據(jù)通過電子郵件發(fā)給我。”
“我不是被雇來當(dāng)打字員的，”喬聲明道。“我手寫更快一些，你可以讓別人打印。而且你可能想對它進(jìn)行編輯，上次給客戶的報告與我提供的資料數(shù)據(jù)完全不同�？雌饋硎悄阌种貙懥艘槐�。”
問題：
1、兩人交流中存在哪些問題?
2、凱茜和喬怎樣處理這種情況會更好?
我認(rèn)為兩個人的溝通出現(xiàn)問題：1、兩個人的關(guān)注點(diǎn)不同。2、作為項目團(tuán)隊設(shè)計領(lǐng)導(dǎo)的凱茜，沒有關(guān)注下屬所說的話是這次溝通無效乃至破裂的根本原因。3、作為下屬的喬，應(yīng)該在領(lǐng)導(dǎo)工作的時候識趣一點(diǎn)，不應(yīng)喋喋不休的去說什么聯(lián)賽。
如果作為領(lǐng)導(dǎo)者的凱茜能關(guān)注一下下屬所說的話(哪怕是再忙)，如感覺下屬說的話和現(xiàn)在的工作無關(guān)，可以及時的制止下屬繼續(xù)說下去，然后給她分析自己在忙什么，喬應(yīng)該現(xiàn)在在忙什么，說明一下明天下午項目情況評審會議的重要性，我想喬是會去工作的。反之，如果喬在剛進(jìn)門的時候，看到自己的領(lǐng)導(dǎo)在忙，知趣一點(diǎn)走開的話，也就不會出現(xiàn)這次無意義的溝通呀!
經(jīng)典溝通案例分析 篇2
當(dāng)你與人意見相左時，應(yīng)以你的表情、耐心、所言所行向他證明你是真的關(guān)切他——[美]保羅.道格拉斯
溝通的方向和角度溝通分為三個方向：往上溝通、往下溝通和水平溝通。我們可用人體的三個器官來形像說明這三種不同的方向：往上溝通沒有膽。碰到領(lǐng)導(dǎo)沒有那個膽子，這個膽就是膽識;往下溝通沒有心。這個心叫做心情，沒有那個心情;水平溝通沒有肺。這個肺叫做肺腑。
GM代表總經(jīng)理，他手下有三個部門經(jīng)理，分別是銷售部經(jīng)理SM，生產(chǎn)部經(jīng)理PM，財務(wù)部經(jīng)理FM;銷售部經(jīng)理手下下有甲乙兩個人，生產(chǎn)部經(jīng)理手下也有丙丁兩個人。那么，所謂往上溝通，某甲對他的經(jīng)理沒有膽。往下溝通呢?總經(jīng)理對生產(chǎn)部經(jīng)理沒有那個心。什么叫做水平溝通呢?生產(chǎn)部經(jīng)理對財務(wù)部經(jīng)理沒有那個肺�？梢�，沒膽、沒心、沒肺，這是不良溝通的三個主要癥狀。
往上溝通。我們先來看一個發(fā)生在美國的故事：一個替人割草的男孩出價5美元，請他的朋友為他打電話給一位老太太。電話拔通后，男孩的朋友問道：“您需不需要割草?”
老太太回答說：“不需要了，我已經(jīng)有了割草工。”
男孩的朋友又說：“我會幫您拔掉花叢中的雜草。”
老太太回答：“我的割草工已經(jīng)做了。”
男孩的朋友再說：“我會幫您把草與走道的四周割齊。”
老太太回答：“我請的那個割草工也已經(jīng)做了，他做得很好。謝謝你，我不需要新的割草工。”
男孩的朋友便掛了電話，接著不解地問割草的男孩說：“你不是就在老太太那兒割草嗎?為什么還要打這個電話?”
割草男孩說：“我只是想知道老太太對我工作的評價。”
這個故事的寓意是：只有勤與老板或上級領(lǐng)導(dǎo)溝通，你才有可能知道自己的長處與短處，才能夠了解自己的處境。
每個人都有上級，如何往上溝通呢?有如下三個建議：一、不要給上司出問答題，盡量給他選擇題。遇到事情需要解決時，你千萬不要跟你的領(lǐng)導(dǎo)說是不是開個會這樣的話，因為領(lǐng)導(dǎo)會撂下一句：“再說好了。”這樣就永遠(yuǎn)沒有結(jié)果了。所以對上司講話不要出問答題，要出選擇題。
——領(lǐng)導(dǎo)你看明天下午開個會怎么樣?
——明天下午我沒空，我有客戶。
——那么后天上午呢?
——后天上午我要打個電話。
——那么后天上午十點(diǎn)半以后呢?
——好吧。十點(diǎn)半以后。
——謝謝，我明天下班前會再提醒你一下，后天上午十點(diǎn)半我們開個會。
二、任何地點(diǎn)。這里有一個經(jīng)驗值得借鑒：領(lǐng)導(dǎo)很忙，但再忙總得下班回家吧。有些只需要簡單回答“YES”或“NO” 的，就可以采取這種方法，到公司停車場等候領(lǐng)導(dǎo)。這時他一定會看到你的，他就說：“好吧，就這么辦。”
三、一定要準(zhǔn)備答案。沒有準(zhǔn)備好答案，只有兩個后果：第一個后果是領(lǐng)導(dǎo)會在心里說，我要你這個膿包干嗎?什么答案都是我來想;第二個后果是領(lǐng)導(dǎo)沒有什么不得了的答案，因為他的智商跟我們也差不多。因此，與其讓他想半天也想不出來，還不如干脆給他答案。
往下溝通。松下幸之助的管理思想里傾聽和溝通占有重要的地位，他經(jīng)常問下屬：“說說看，你對這件事是怎么考慮的?”他還經(jīng)常到工廠里去走走，一方面便于發(fā)現(xiàn)問題，另一方面有利于聽取工人的意見和建議。韋爾奇也是溝通理論的忠實執(zhí)行者，為了充分了解下情，他喜歡進(jìn)行“深潛”�？梢�，掌握與下屬員工溝通的技巧和藝術(shù)，對領(lǐng)導(dǎo)者有著舉足輕重的意義。那么，怎么做才能使往下溝通有成果呢?有三個建議供大家參考。
一、多了解狀況。跟下屬溝通時，如果你是“空降部隊”，建議多學(xué)習(xí)，多了解，多詢問，多做功課。多了解狀況是一件非常重要的事情。真的不了解就回去做功課，把功課做好了，再把你的手下叫過來面對面地談，這樣你言之有物，人家才會心甘情愿聽你的話，很多領(lǐng)導(dǎo)都說底下的人不聽話，其實，他不想聽是因為你說不出什么。
二、不要只會責(zé)罵�；c(diǎn)學(xué)費(fèi)，讓屬下去體會是值得的。很多領(lǐng)導(dǎo)不愿意犯任何錯，也不愿讓下屬做任何實驗，這聽起來很安全，其實他是一個永遠(yuǎn)長不大的業(yè)務(wù)員。
三、提供方法，緊盯過程。與下屬溝通，重要的是提供方法和緊盯過程，如果你做過業(yè)務(wù)，就告訴他合約是怎么簽的，如果你管過倉庫，就告訴他存貨是怎么浪費(fèi)的，如果你當(dāng)過財務(wù)，就告訴他回款為什么常常有問題。
水平溝通。指沒有上下級關(guān)系的部門之間的溝通。部門的平級溝通經(jīng)常缺乏真心，沒有肺腑之言，沒有服務(wù)及積極配合意識。消除水平溝通的障礙，要做到以下幾點(diǎn)：一、主動。只要主動與同級部門溝通，自然就會擁有超越的胸懷。
在單位，王經(jīng)理與同級領(lǐng)導(dǎo)的關(guān)系非常緊張，他為此感到非�？鄲溃@一天，他向朋友訴苦時，朋友給他講了一個“讓地三尺”的故事：古時候，一個丞相的管家準(zhǔn)備修一座后花園，希望花園外留一條三尺之巷，可鄰居是一名員外，他說那是他的地盤，堅決反對修巷。管家立即修書京城，看到丞相回信后的管家放棄了原計劃，員外頗感意外，執(zhí)意要看丞相的回信。原來丞相寫的是一首詩：千里家書只為墻，讓他三尺又何妨。
萬里長城今猶在，不見當(dāng)年秦始皇。
員外深受感動，主動讓地三尺，最后三尺之巷變成了六尺之巷。
王經(jīng)理聽了很受啟發(fā)，現(xiàn)在，他和同級領(lǐng)導(dǎo)相處得非常融洽，且配合默契，工作效率也大大提高了。
二、謙讓。在企業(yè)里，凡是比你先進(jìn)來的人，都是你的前輩，一個人只有學(xué)會了謙虛，在需要幫助的時候才會容易得到別人的支持。
三、體諒。一個人要多體諒別人，從他的角度去想，替他排時間，替他去找預(yù)算，這才叫做真正解決問題。
四、協(xié)作。人都是先幫助別人，才能有資格叫人家?guī)椭�，這就叫做自己先提供協(xié)作，然后再要求人家配合。
五、雙贏。跟平行部門溝通的時候一定要雙贏。
溝通的角度為什么有的公司倒閉，有的公司成功?這其實就是一個溝通的問題。
角度一：總經(jīng)理。每個公司都有總經(jīng)理，可有的總經(jīng)理在溝通時，底下的人并不知道他說了些什么，這就是失敗和倒閉的公司。有的總經(jīng)理溝通得就很好，這就是做成功的公司。
張海先生當(dāng)初在做健力寶時，沒有幾個人說他不懂飲料。其實他以前不是做實業(yè)的，嚴(yán)格講起來，他做健力寶主要是財務(wù)操作。張海也許認(rèn)為，財務(wù)操作和資產(chǎn)操作，可以把公司膨脹起來，他這個想法底下有多少人以為然，或不以為然?在健力寶里面，一定有很多廠長和副廠長是做實業(yè)起家的，但是張海年紀(jì)輕輕，二十幾歲就能夠當(dāng)總裁，而且剛開始時做得很好。于是張海在跟底下的人溝通時就出現(xiàn)了一種障礙。張海認(rèn)為，做公司就是把它做大。但底下的人總是認(rèn)為要扎穩(wěn);張海認(rèn)為，重要的是收入。底下的人只有在想從哪里收入;張海認(rèn)為只要能夠把別的公司吞并就吞并。底下的人就認(rèn)為，吞并下來以后養(yǎng)不養(yǎng)得活。
由此類推，可發(fā)現(xiàn)總經(jīng)理和下屬溝通時，有以下兩點(diǎn)不良表現(xiàn)：一是開會總是總經(jīng)理先講，其實總經(jīng)理要后講;二是總經(jīng)理的話總是特別多，其實要少講，最重要的是做結(jié)論。
角度二：電腦。很多人都認(rèn)為，電腦可以幫助我們提高工作效率。其實不然，電腦會加減、統(tǒng)計、分析、繪圖，但是電腦不會做決策，所以作為總經(jīng)理不要常常坐在自己的辦公室，坐在電腦前。
角度三：開會。我們的企業(yè)，每天、每個月、每個禮拜都花很多時間在開會。
為什么大家都這么喜歡開會?研究的結(jié)果是，開會是一種癮，不開難過。這就說明，開會是一種權(quán)威和滿足感的體現(xiàn)。
會議有很多可以改善的空間，應(yīng)該先從哪里做起，以下七點(diǎn)建議供參考：
建議一：誰參加。建議將公司的會議桌設(shè)計成如下圖所示的樣子：形狀并不重要，重要的是在開會時要區(qū)分兩種人：一種人是必須參加的，坐在里面那一圈，要發(fā)言;另一種人隨意參加，坐后邊座位上，可以聽也可以發(fā)言。要先把會議的各個議程表發(fā)下去，這樣有利于隨意參加的人掌控時間，他一看：“嗯，這種議題我有興趣。”那么他就在那個時間進(jìn)來，這一議題完了，他就出去了。
建議二：誰主持。很多公司的會議都是總經(jīng)理主持，作為公司的高級主管，應(yīng)該多聽少講，不要什么會都做主持。
一個公司開會的時候，坐在上面的有三種人：第一種人是主席，可把這種人定位為副總;第二種人是導(dǎo)言人，可把這種人定位為經(jīng)理;第三種人是觀察員，可把這個定位為總經(jīng)理。這個會是指大會，如果是小會的話，那么經(jīng)理是觀察員，副理是主席，主任跟組長是導(dǎo)言人。如果是工廠，廠長是觀察員，副廠長是主席，導(dǎo)言人是車間主任。在這一體系里，真正最重要的人，應(yīng)該是導(dǎo)言人。
建議三：誰控制。三種人在上面就各有各有的功能，主席是控制秩序的，導(dǎo)言人是控制時間的，比如說今天下午公司開會，從兩點(diǎn)半開到四點(diǎn)，也就是90分鐘。那么就可以給每一個人20分鐘，四個議程，一共80分鐘，另外10分鐘給主席，或者給觀察員做結(jié)論。
建議四：誰先發(fā)言。“由下而上”和“由外而內(nèi)”可以鼓勵意見的表達(dá)。
建議五：誰負(fù)責(zé)和誰追蹤。我們公司規(guī)定，誰召集會議誰負(fù)責(zé)。
建議六：誰在浪費(fèi)時間。開會為什么一開就是兩三個鐘頭?仔細(xì)研究一下就會發(fā)現(xiàn)，原來是有人在浪費(fèi)時間，資料不應(yīng)該在會場閱讀，而應(yīng)該在開會前發(fā)給并閱讀，一到會場就能直接討論和表決。
建議七：誰結(jié)論。開會開了半天沒有答案那開這個會有什么用?這叫做無能。沒有答案的會一個月內(nèi)就不要再開第二次了。
以上這七點(diǎn)，都跟總經(jīng)理有關(guān)，總經(jīng)理如果有決心要改善這個會議，是不可能得不到改善的。
角度四：廣告。行銷學(xué)上有一句世界名言：“全世界的廣告至少有一半是無效的。”廣告并不見得能夠幫助我們的企業(yè)，究根追底，你想要傳達(dá)的信息，消費(fèi)者能否感受得到，這中間是一個溝通問題。
小結(jié)我們可用人體的三個器官來形象說明這三種不同的方向。
失敗和倒閉的公司，都一樣有總經(jīng)理，都一樣在用電腦，都一樣在開會，都一樣打廣告，那么為什么有的公司倒閉，有的公司成功?這其實就是一個溝通的問題。
經(jīng)典溝通案例分析 篇3
20xx年12月，作為分管公司生產(chǎn)經(jīng)營副總經(jīng)理的我，得知一較大工程項目即將進(jìn)行招標(biāo)，由于采取向總經(jīng)理電話形式簡單匯報未能得到明確答復(fù)，使我誤以為被默認(rèn)而在情急之下便組織業(yè)務(wù)小組投入相關(guān)時間和經(jīng)費(fèi)跟蹤該項目，最終因準(zhǔn)備不充分而成為泡影。事后，在總經(jīng)理辦公會上陳述有關(guān)情況時，總經(jīng)理認(rèn)為我“匯報不詳，擅自決策，組織資源運(yùn)用不當(dāng)”，并當(dāng)著部門面給予我嚴(yán)厲批評，我反駁認(rèn)為是“已經(jīng)匯報、領(lǐng)導(dǎo)重視不夠、故意刁難，是由于責(zé)任逃避所致”。由于雙方信息傳寄、角色定位、有效溝通、團(tuán)隊配合、認(rèn)知角度等存在意見分歧，致使企業(yè)內(nèi)部人際關(guān)系緊張、工作被動，惡性循環(huán)，公司業(yè)務(wù)難以穩(wěn)定發(fā)展。
從該案例分析，這實際上是一個上下級沒有有效溝通的典型案例。
個性上來說我是一個精力充沛，敢作敢為的人，且具有敏銳的市場敏感度，由于以前工作的成功經(jīng)驗，自認(rèn)為具備了一定的創(chuàng)新能力和影響力。但是由于角色轉(zhuǎn)換，新任分管領(lǐng)導(dǎo)，缺少一定管理經(jīng)驗和溝通技巧，最終導(dǎo)致了總經(jīng)理對我的偏見認(rèn)識，分析原因有三：
第一：我忽略了信息組織原則，在得知企業(yè)有一個很大機(jī)會的時候，我過于自信和重視成績，在掌握對方信息不足及總經(jīng)理反饋信息不足的情況下盲目
決策，擴(kuò)大自己的管理幅度，并沒有有效地對人力資源信息進(jìn)行合理分析，發(fā)揮企業(yè)最強(qiáng)的竟?fàn)巸?yōu)勢，致使準(zhǔn)備不充分談判失敗。
第二：我忽視了正確定位原則，作為分管副總經(jīng)理，沒有努力地去爭取上級總經(jīng)理的全力支持，僅憑自己的主觀和經(jīng)驗，而沒有采取合理有效的分析，拿出具體的實施方案獲得溝通批準(zhǔn)，使總經(jīng)理誤以為搶功心切，有越權(quán)之嫌疑。
第三：我沒有運(yùn)用好溝通管道。事后對結(jié)果沒有與總經(jīng)理提前進(jìn)行面對面及時有效溝通和總結(jié)，而是直接在總經(jīng)理會議上表達(dá)自己的想法，造成總經(jīng)理在不知情的情況下言語誤會，慢慢的通過領(lǐng)導(dǎo)者的影響力導(dǎo)致了企業(yè)內(nèi)部的關(guān)系緊張。
第四：我缺少組織團(tuán)隊意識。公司是一個團(tuán)隊，而我的小部門成員只是一個工作組，當(dāng)我獲得了一個給企業(yè)創(chuàng)造利潤的機(jī)會時，我沒有發(fā)揮團(tuán)隊協(xié)作精神，利用公司最有效資源，也沒有讓員工有一個明確的團(tuán)隊目標(biāo)，就憑著干勁去工作。這樣一來，不但沒給企業(yè)帶來好的績效，而且損傷了下屬的工作積極性。
而在該事件的另一主體，總經(jīng)理作為決策者的身份也犯了一些嚴(yán)重的溝通障礙。導(dǎo)致了企業(yè)的凝聚力下降，企業(yè)經(jīng)營業(yè)績不佳。主要表現(xiàn)有：
第一：總經(jīng)理缺乏同理心傾聽。溝通是雙方面的，當(dāng)我給總經(jīng)理電話匯報工作方向信息時，總經(jīng)理沒有核查對我所傳達(dá)信息的理解，也沒有積極的回應(yīng)，讓我以為默認(rèn)做出不正確判斷。事后，我給總經(jīng)理陳述我的想法時，他也沒有認(rèn)真從我的角度去傾聽我的工作思路，只是主觀的認(rèn)為我的過失。導(dǎo)致后來把這種負(fù)面情緒帶到整個組織中。
第二：總經(jīng)理缺少對下屬員工理解和信任。溝通的有效性又一次遭到破壞。如果我們雙方都處在一個公平的位置進(jìn)行溝通，總經(jīng)理就不會對著下級部門對我進(jìn)行嚴(yán)厲批語，挫傷自尊和積極性。這樣我們之間就會在整個溝通過程中保持坦誠，并以換位思考的方式把自己放在對方的位置上，而采取寬容包含對方的這次過失，以鼓勵我在以后的工作中汲取教訓(xùn)，更努力的工作。
第三：總經(jīng)理缺少建立有效團(tuán)隊技巧。通過總經(jīng)理辦公會爭執(zhí)后，企業(yè)的小領(lǐng)導(dǎo)班子里引起了小小的波浪，但是總經(jīng)理沒有及時的采取適當(dāng)方法去構(gòu)建和諧團(tuán)隊，對整個事情引以為鑒，做出更好的企業(yè)在傳遞信息方面的有效機(jī)制，而是聽之任之，不和下屬員工交流，使事態(tài)盡一步擴(kuò)大。
經(jīng)典溝通案例分析 篇4
如某物管人員小王，接到業(yè)主的投訴，稱他所在的居民樓，有人在樓梯拐角處放煤爐燒水，污染空氣，也影響過往通行。小王找到煤爐的主人李先生核實情況，請他遵守《業(yè)主規(guī)約》，不要為了自己方便，就將煤爐這樣的私人物品，放在公共的區(qū)域里，影響整體環(huán)境。李先生絲毫不理睬小王的話，還是將煤爐放在老地方，于是小王接連去了李先生家三次，苦口婆心地請李先生尊重相鄰業(yè)主的權(quán)益，可李先生非常固執(zhí)，執(zhí)意要將煤爐放在那里。要先生不講理，可問題還是要解決，于是小王想到請李先生有交情的保潔員小胡出面，和李先生溝通，勸他把煤爐拎回家。然后小王又請李先生的母親幫忙做他的思想工作，李先生是孝子，又講兄弟義氣，經(jīng)過多方面努力，問題得以解決。多管齊下，是非常積極的溝通技巧，一條路走不通，想方設(shè)法從其他方面入手，尋求緩解人際矛盾的各種力量，共同解決糾紛，促進(jìn)小區(qū)和諧。
多管齊下
多管齊下，意思是指單憑一方或一己之力，很難解決問題，若匯聚各方力量、多人之力，問題就會迎刃而解。俗話說“一個好漢三個幫”，有時光靠物管人員的努力，并不能解決與業(yè)主的糾紛，需要借助社區(qū)、業(yè)委會、政府主管部門等第三方力量，共同協(xié)作，把問題解決。第三方相對物管人員和業(yè)主兩方，因為沒有利益沖突，所以更容易客觀看待事情，從中立的角度分折雙方的過錯得失，有利于公平、公正地解決問題。在實際溝通過程中，多管齊下不僅指借助第三方力量，還指靈活運(yùn)用其他的力量，如業(yè)主家中明事理的家人，與業(yè)主相熟的其他物管人員等。
經(jīng)典溝通案例分析 篇5
小劉剛辦完一個業(yè)務(wù)回到公司，就被主管馬林叫到了他的辦公室。
“小劉哇，今天業(yè)務(wù)辦得順利嗎?”
“非常順利，馬主管，”小劉興奮的說，“我花了很多時間向客戶解釋我們公司產(chǎn)品的性能，讓他們了解到我們的產(chǎn)品是最合適他們使用的，并且在別家再也拿不到這么合理的價錢了，因此很順利就把公司的機(jī)器，推銷出去一百臺。”
“不錯，”馬林贊許的說，“但是，你完全了解了客戶的情況了嗎，會不會出現(xiàn)反復(fù)的情況呢?你知道我們部的業(yè)績是和推銷出的產(chǎn)品數(shù)量密切相關(guān)，如果他們再把貨退回來，對于我們的士氣打擊會很大，你對于那家公司的情況真的完全調(diào)查清楚了嗎?”
“調(diào)查清楚了呀，”小劉興奮的表情消失了，取而代之的是失望的表情，“我是先在網(wǎng)上了解到他們需要供貨的消息，又向朋友了解了他們公司的情況，然后才打電話到他們公司去聯(lián)系的，而且我是通過你批準(zhǔn)才出去的呀!”
“別激動嘛，小劉，”馬林訕訕地說，“我只是出于對你的關(guān)心才多問幾句的。”
“關(guān)心?”小劉不滿道，“你是對我不放心才對吧!”
案例分析：
1、 誰的錯誤?
很明顯主管馬林做錯了，關(guān)心下屬的業(yè)務(wù)，被下屬認(rèn)為懷疑自己的業(yè)務(wù)能力，而業(yè)務(wù)能力是下屬吃飯的根本，不容任何人懷疑的，因此產(chǎn)生了沖突，影響了雙方的心情，不利于工作的開展。如果把下屬進(jìn)行分類，按照能力和意愿來分，下屬有高能力低意愿的、有高能力高意愿的，有低能力高意愿的，有低能力低意愿的四種類型。
對于高能力高意愿的員工就不要過多干涉，他完全可以自己搞定，只要授權(quán)給他就可以了，看結(jié)果不要看過程。
對于高能力但是意愿比較低的員工，主要是老員工，可以和他一起規(guī)劃他的職業(yè)生涯，充分激勵，時刻關(guān)注對方的工作積極性，也要看結(jié)果、看人而不是看過程。
對于低能力并低意愿的下屬，他們把工作看作生活，追求“睡覺睡到自然醒，拿錢拿到手抽筋”，每天按時上班，按時下班，這樣的人不要給機(jī)會，“該出手時就出手”。
對于低能力而高意愿的下屬，要關(guān)注對方工作的過程，事先指導(dǎo)，事中詢問，事后檢查的方式，盡量多一些指導(dǎo)。
很明顯馬林主管認(rèn)為小劉的意愿很好，但是能力可能不能達(dá)到他的要求，因此過多的詢問了，而引起了小劉的不滿。其實馬主管是有權(quán)力，詢問下屬關(guān)于工作方面的一切事情的，只是沒有考慮到小劉是個“小心眼子”，引起來誤解。
對于小劉也有很嚴(yán)重的錯誤，上司詢問你的工作情況，是上司的工作職責(zé)，如果上司連這點(diǎn)權(quán)力都沒有，做上司還有什么意思?所以要平和地看待這個問題，不要把上司詢問工作情況作為對你工作的懷疑，或許上司只是好心地提醒，或許上司對這個客戶更了解，或許上司以前犯過類似的錯誤，想給你提一些建議，還或許上司對自己信心不足。連上司詢問工作情況，都要產(chǎn)生逆反，怎么和上司相處，怎么和其它同事相處?一定在這家公司得不到重用。另外有些話也不要說破：“你是對我不放心才對吧!”這樣的話就沒有給上司回旋的余地了，上司怎么回答?如果他同意你的觀點(diǎn)，就證明他不相信你的能力，以后的工作沒有辦法開展。如果他說相信你的能力，可你又不這么認(rèn)為，他也詢問了工作的情況，短時間改變你的觀念很困難。所以小劉最后一句話是帶著很強(qiáng)烈的情緒，上司將很為難。
2、 上司的做法：
從上面的對話可以看出來，小劉沒有多少工作經(jīng)驗，把情緒帶到工作上，情緒是個人化的東西，工作是公司的事情，兩者不要搞混亂。當(dāng)你能很好地利用情緒來感染別人，帶動別人，爭取別人的支持時，情緒才能起到正面的作用，否則會起到反面的效果。如果馬林直接和小劉談信任的問題，很多話會不好講，建議馬主管找一位自己信任，同時小劉信任的老員工來帶一下小劉，讓他認(rèn)識到上司詢問工作進(jìn)展是正常的，并在工作中不要太情緒化。
在一周之內(nèi)馬主管不要搭理小劉，開會不要點(diǎn)他發(fā)言，平常也不要和他打招呼，他如果有工作匯報，簡單地應(yīng)付一下，讓小劉感到上司對他是冷落的。然后找老王，協(xié)助解決小劉的問題。一天小劉感到很苦惱，找到了老王，想溝通一下。在一個快餐店里面，小劉請客，開始請教老王。
“最近我感到很苦悶，我知道我得罪馬林了。”小劉說。
“哦，怎么會呢?你們相處沒有多長時間。”老王笑瞇瞇地看著小劉。
小劉撓撓頭說：“可能是我上司說他對我不放心，惹他生氣了，他現(xiàn)在都不理我了。”
“上次的事，我也聽說了，你們當(dāng)時好象搞得很僵。我覺得沒有必要，工作就是工作嘛，那來那么多想法，更不能有情緒呀。”老往還是微笑著。
小劉委屈地說：“我最后帶著情緒，這是我不對，但他問得那么細(xì)，就是不相信我，還說萬一這個單子反復(fù)，會影響士氣，當(dāng)時我就生氣了。”
“那么你說如果這個單子反復(fù)了，會不會影響士氣?馬林說的有沒有錯呢?”老王說。 “如果反復(fù)了就一定會影響士氣，其實他說的都沒錯，但我感覺他不相信我。”小劉說： 老王笑著抬起頭說：“他為什么要相信你?你憑什么被別人相信?他相信你，誰相信他?等你坐到了那個位置就知道了，我們部門出了問題就是他出了問題，老板不會罵你，只會罵他，他的壓力比我們都大。你看我們已經(jīng)下班了，在這里吃飯，他還在加班，又沒有加班費(fèi)，工資比我們高不了多少，也不容易，你有沒有站在他的角度想想?”
小劉在低著頭沈思，
老王接著說：“人都是首先相信自己，其次才能相信別人，你也一樣首先相信你自己，相信憑你的能力，那個客戶一定沒問題。但你的上司相信自己也沒有錯，所以他對你的工作問得仔細(xì)一點(diǎn)，自己來判斷，這些都是正常的。他信自己沒有問題，你作為下屬，盲目地相信自己就有問題了，畢竟他是主管為公司負(fù)責(zé)呀，出了問題你的責(zé)任大，還是他的責(zé)任大?這個問題你想過沒有?”
小劉點(diǎn)點(diǎn)頭：“你說的有道理，他是主管，為部門負(fù)責(zé)。”
“所以對我們員工來說，關(guān)鍵是要爭取到他的信任，怎么爭取是個問題。你看我現(xiàn)在要到客戶那里，打個招呼就可以了，簽回來單只要說一下也可以了，他都不管我，為什么呢?我剛來和你也一樣，每次他都問得很仔細(xì)，但我每次都能讓他滿意，以后他就不問了，只看結(jié)果。所以我認(rèn)為要爭取到信任，還是要從自己做起。”、
小劉豁然開朗似得說：“那我應(yīng)該怎么做?我現(xiàn)在一點(diǎn)頭緒都沒有，頭發(fā)蒙。”
老王吃了一口飯，慢慢咀嚼完說：“我當(dāng)年為這個問題付出了很大的代價，碰了很多壁，換了幾家公司，才發(fā)現(xiàn)“天下烏鴉一般黑”，上司都是這樣的，也有一些體會。以后你要請我吃大餐，不是今天的快餐就可以打發(fā)的，至于在哪里吃就看你的誠意了，哈哈。”
小劉不好意思地說：“今天是簡單了點(diǎn)，下個月發(fā)工資，我請個大的。”
“我的經(jīng)驗很簡單，就是一句話，從自己做起，提升自我價值。你要讓你的上司滿意，你給他的要超過他的期望，剛開始他一定是不信任的，但你的成果每次都超過他的期望，他怎么還會不信任呢嗎?其實他沒有太多的時間關(guān)注細(xì)節(jié)，那個時候他就只問結(jié)果，而不問過程了。如果還問過程，只能說明他有點(diǎn)變態(tài)，哈哈，馬林不是這樣的。”
經(jīng)典溝通案例分析 篇6
業(yè)務(wù)員小王早早地來到了一家煙酒店，希望能拜訪一下這家店的老板，由于第一次相見，小王很不熟悉店老板，進(jìn)店之后，小王與老板寒暄了幾句之后，說明了來意，順便花了三分鐘時間介紹了公司的產(chǎn)品，本來還想繼續(xù)說下去，但是看到老板很不耐煩的樣子，也就不好意思再說了。于是，小王趕緊接著說：“老板，我這次來拜訪您，主要是向您推薦一下我公司的最新產(chǎn)品，價位88元，零售可以賣到98-108元，而且公司還有促銷，力度很大，一箱贈送價值50元的可樂，您看，要不來一箱，試試看?”老板只是輕描淡寫地說了一句：“哎呀，現(xiàn)在業(yè)務(wù)員比顧客還要多呀，溫度比酒度還要高啊!你看，我這哪有地方擺放啊?，等有地方再說吧!”說完，指指堆滿白酒的貨架，示意小王自己去看。小王看了一眼，的確是這樣，到處都是酒啊!無奈之下，小王向老板告辭后，走出了這家煙酒店……(世界經(jīng)理人社區(qū))
很明顯，這是一個不成功的拜訪案例。如果是你，會怎樣面對這樣的問題呢?我們來分析一下這個案例。小王的介紹有沒有問題?介紹比較簡短，言簡意賅，沒有問題!公司的產(chǎn)品有沒有問題?產(chǎn)品是公司剛剛上市的新品，利潤很大，也沒有問題!促銷有沒有問題?也沒有!因為相對于這個價位的競品，50%的促銷力度已經(jīng)非常大了!但是，為什么小王仍然沒有說服客戶呢?
讓我們先看兩個小故事。
故事1：眾所周知，牛頓在我們的心目中是非常偉大的，而且是相當(dāng)謙虛，小時候老師經(jīng)常教我們牛頓說過的一段話：如果說我比別人看的遠(yuǎn)，那是因為我站在巨人的肩膀上!我想很多人都能記住這句偉大的名言，都會深度佩服牛先生的虛懷若谷，但真實的故事是：物理學(xué)家胡克很早就發(fā)現(xiàn)了萬有引力定律并推導(dǎo)出正確的公式，可因為數(shù)學(xué)不好，他只能勉強(qiáng)解釋行星繞月的圓周運(yùn)動，所以，科學(xué)界對胡克的成果不太重視!
后來數(shù)學(xué)小狂人牛頓用微積分及其圓滿的解決了這個問題，并把他提出的力學(xué)三條基本定律推廣到星系空間，改變了自亞里士多德以來公認(rèn)的天地不一的舊觀點(diǎn)，被科學(xué)界奉為偉大的發(fā)現(xiàn)。于是胡克大怒，指責(zé)牛頓剽竊了他的成果。牛頓尖酸刻薄的回敬到：是啊，你以為我他媽的還真是站在巨人的肩膀上啊!這本來是一句反話，想諷刺一下胡克，結(jié)果后人出于塑造完人的目的，只保留了孤立的原話而去掉了語境，變成了牛頓原來有多么謙虛!現(xiàn)實中的牛頓，其實生性孤傲，自恃才高，目空一切……(世界經(jīng)理人社區(qū))
故事2：上學(xué)時老師經(jīng)常講愛迪生的一句名言：天才，那就是百分之一的靈感加百分之九十九的汗水!告訴我們要勤奮，勤能補(bǔ)拙，將來定能成為天才，于是我們“三更燈火五更雞，正是男兒讀書時”。
然而，到現(xiàn)在許多人也沒發(fā)現(xiàn)自己成為天才,而且，有些事情即使再努力也沒用!后來才知道，愛迪生先生的名言，后面還有一句：但是，這百分之一的靈感要比那百分之九十九的汗水重要得多”!
從這兩個故事中，我們能否悟出一點(diǎn)道理。這就是，無論是對于任何事，還是對于任何人，我們一定要有一種強(qiáng)烈的思辨精神!沒有思辨，就沒有創(chuàng)新!沒有思辨，就沒有發(fā)現(xiàn)!我們再回過頭來，看看這個營銷溝通失敗的案例。
小王之所以失敗，就是因為他沒有一種思辨的精神!沒有認(rèn)真思考店老板拒絕這句話，其背后的真正的原因是什么?是真的沒有地點(diǎn)放酒了嗎?店內(nèi)貨架也真的擠不下一支產(chǎn)品了嗎?如果真的是這樣?那為什么別的競品，就可以大搖大擺地放在店里呢?我想，如果小王認(rèn)真地思考一下，運(yùn)用思辨的精神去想一下老板剛才的話，答案可以瞬間找到。小王剛才的介紹，其實并沒有切入營銷的關(guān)鍵點(diǎn)，為什么老板要說業(yè)務(wù)員比顧客還要多?為什么老板要說溫度比酒度還要高?原因就在于現(xiàn)在正處于白酒淡季，天氣炎熱，白酒動銷比較慢，占用資金比較多，一箱528元，誰愿意占用這筆錢呢?
因此，我們完全可以找到客戶拒絕背后的真正原因：老板擔(dān)心資金占壓!如果賣不掉，風(fēng)險很大?這時候，我們應(yīng)該怎么辦?很簡單，找到病因，對癥下藥。小王完全可以說：“老板，我們的酒雖然占壓您一定的資金，但是您放心，只要您現(xiàn)金進(jìn)貨，我們可以保證，如果您一個月不動銷，公司可以保證無風(fēng)險退換，這下您盡可放心了吧!而且，我們與競品相比，還有50%的力度促銷呢?這都可以變成您的利潤呀!”