案例3：南港電子公司（每小題2分，共10分）
南港電子公司坐落在中國(guó)沿海一個(gè)大開(kāi)放城市，是制造精密電子儀器的合資企業(yè)，到1992年底為止，正式合資已近一年了�？偨�(jīng)理保羅•馬洛面對(duì)著所取得的成績(jī)及所發(fā)生的問(wèn)題可謂喜憂參半，喜的是公司在這一年時(shí)間里已取得相當(dāng)成績(jī)，某項(xiàng)主要產(chǎn)品獲得了國(guó)際權(quán)威電子機(jī)構(gòu)認(rèn)可的質(zhì)量合格證書(shū)，前不久美國(guó)一家雜志的記者來(lái)訪，保羅還大談一通公司進(jìn)展；憂的是工人們的不滿情緒溢于言表，不僅牢騷很多，而且工作消極被動(dòng)。他就曾親眼見(jiàn)到一些工人上班時(shí)間打瞌睡，有人甚至坐在機(jī)床上休息。中國(guó)人簡(jiǎn)直是個(gè)謎，不但跟美國(guó)人大不相同，就跟他打過(guò)交道的幾個(gè)東南亞國(guó)家的工人也不同。近來(lái)居然有30多名工人正式打報(bào)告要求調(diào)回原單位，聽(tīng)說(shuō)還有更多人有此意向，這直接影響到公司的工作效率及質(zhì)量，必須下決心及時(shí)加以解決，記得有人曾提醒他，到中國(guó)搞管理要注意文化差異，但他覺(jué)得，問(wèn)題在于這些中國(guó)人的思想認(rèn)識(shí)跟不上西方的現(xiàn)代管理方法。
合資前后
南港電子公司是由中、美、港三方合資的企業(yè)，首期投資額為3千萬(wàn)美元。中方由南江電子總公司出資入股，占50%股權(quán)；美方由bw公司出資，占股權(quán)35％；港方dk公司占股權(quán)15％，廠址直接設(shè)在南江電子總公司下屬的南江導(dǎo)航雷達(dá)廠，干部與職工也大多是雷達(dá)廠的原班人馬。
該雷達(dá)廠前身791廠原本是一家生產(chǎn)海軍用雷達(dá)的軍工企業(yè)，80年代初軍轉(zhuǎn)民時(shí)，成為電子局下屬綜合性電子企業(yè)“南江電子總公司”的一家分廠，原廠里的大部分現(xiàn)役軍人也都直接轉(zhuǎn)業(yè)，繼續(xù)留在雷達(dá)廠工作。
隨著改革開(kāi)放，搞活經(jīng)濟(jì)等政策的不斷深化，南江電子總公司的業(yè)務(wù)迅速擴(kuò)大，技術(shù)力量的發(fā)展已跟不上形勢(shì)。1988年，為了利用外資，引進(jìn)先進(jìn)設(shè)備、技術(shù)和管理方法，南江電子總公司開(kāi)始積極尋找合資的外商伙伴。他們首先找到的是香港的dk公司，該公司與美國(guó)大型電子企業(yè)bw公司有傳統(tǒng)的聯(lián)系，bw公司是名列美國(guó)500強(qiáng)之一，享有盛譽(yù)的跨國(guó)性大企業(yè)，其電子產(chǎn)品中也不乏軍工用品，與國(guó)防機(jī)構(gòu)聯(lián)系較多。通過(guò)dk公司引見(jiàn)，南江與bw公司歷經(jīng)為期3年的談判，終于達(dá)成三家合資協(xié)議，1991年1月，正式宣告“南港電子公司”成立。南江電子總公司的總經(jīng)理兼任合資企業(yè)董事長(zhǎng)，bw公司的保羅馬洛被任命為總經(jīng)理。中方的李立三和港方的何冰清分別擔(dān)任主管生產(chǎn)和財(cái)務(wù)的副總經(jīng)理。由于何冰清是位資深的財(cái)會(huì)專家，經(jīng)驗(yàn)豐富，因而兼任公司的總會(huì)計(jì)師。
李立三原是南江導(dǎo)航雷達(dá)廠的廠長(zhǎng)，1962年畢業(yè)于某重點(diǎn)大學(xué)電子系，后被分配到海軍，從事技術(shù)工作。70年代初，被提拔為管理干部，直到1979年擔(dān)任起了791廠主管生產(chǎn)的副廠長(zhǎng)；成立南江導(dǎo)航雷達(dá)廠時(shí)，他又被提升為廠長(zhǎng)。
保羅今年58歲，曾在海軍服役，擔(dān)任技術(shù)軍官，退役后加入bw公司，一直從事電子產(chǎn)品的銷售，作過(guò)地區(qū)銷售經(jīng)理，也曾在馬來(lái)西亞等幾個(gè)東南亞國(guó)家中bw公司的分公司擔(dān)任過(guò)總經(jīng)理，成績(jī)可觀。他知道bw公司在中國(guó)投資是看中了中國(guó)市場(chǎng)的巨大潛力及廉價(jià)勞力。初訪南江導(dǎo)航雷達(dá)廠時(shí)，保羅對(duì)那里的技術(shù)力量和產(chǎn)品質(zhì)量印象很深，但該廠的管理很落后，基層管理者整天在一線干活，像個(gè)高級(jí)技工，責(zé)任不明、賞罰不清，大鍋飯現(xiàn)象嚴(yán)重。他決心向南港推行西方的管理制度，改變現(xiàn)狀。
在合資的過(guò)程中，原南江導(dǎo)航雷達(dá)廠的工人、干部可自愿與新公司重新簽定合同，不愿簽合同者，回南江電子總公司重新分配。
由于南江電子總公司歷來(lái)效益不錯(cuò)，職工福利在該地區(qū)范圍內(nèi)是數(shù)一數(shù)二的，因此很多職工對(duì)是否參加合資企業(yè)猶豫不決，加上傳統(tǒng)的認(rèn)為合資企業(yè)工作無(wú)保障，更使一些工人下不了決心。在此情況下，南江電子總公司決定保證合資企業(yè)中原雷達(dá)廠職工（新招聘者除外），可享受南江電子總公司原有的一切待遇，并且一旦被合資企業(yè)解雇，南江電子總公司將負(fù)責(zé)重新安排工作，最后，原1082名雷達(dá)廠職工中，有887人與新公司正式簽訂了合同。
合資后，公司對(duì)組織結(jié)構(gòu)進(jìn)行了重新調(diào)整，總監(jiān)以上的正職均由美方派人擔(dān)任，正職經(jīng)理也部分由美方擔(dān)任；對(duì)中方管理人員也進(jìn)行了重新安排，除上層管理者由總經(jīng)理任命外，對(duì)基層管理者采取了“優(yōu)化組合”的方式：經(jīng)理任命主任，主任再挑選手下的班組長(zhǎng)和工人，落選的前雷達(dá)廠干部到基層當(dāng)工人。
保羅還親自與負(fù)責(zé)人事與培訓(xùn)的經(jīng)理羅賓一道，為主任及經(jīng)理們制定了嚴(yán)格的職務(wù)說(shuō)明，規(guī)定他們不許親自干工人的工作，要承擔(dān)起管理者的責(zé)任來(lái)。同時(shí)，他們制定并實(shí)行了嚴(yán)格的等級(jí)制度：公司自上而下共分18級(jí)，總經(jīng)理倡（總經(jīng)理為18一17級(jí)，總監(jiān)為16―15級(jí)，經(jīng)理為14―12級(jí)，主任為11一9級(jí)，工人為7一1級(jí)；在工人的級(jí)別當(dāng)中，每一部門(mén)有相應(yīng)的名額比例，只能按比例提級(jí)。為刺激工人的積極性，在級(jí)別工資上也拉開(kāi)檔次，保羅希望通過(guò)打破原來(lái)工人與管理者收入差別不大的傳統(tǒng)，刺激管理者真正承擔(dān)起責(zé)任來(lái)。合資后工人與管理者的實(shí)際收入差距較大，每月工人與主任的總收入差可達(dá)300元左右。
合資以來(lái)的問(wèn)題
據(jù)大致了解，公司中約有200人不滿現(xiàn)狀，生產(chǎn)受到一定程度的影響，但由于主任和經(jīng)理們嚴(yán)格的控制，任務(wù)還勉強(qiáng)可以完成。
保羅對(duì)此覺(jué)得不可思議，他想：“合資后工人的工資普遍至少增加了1/3，他們不但不好好干活，居然還有人要走。要走嗎，我們并不恐懼，總歸有的是后來(lái)人，但也不應(yīng)該便宜了他們。如今他們走了以后還可到南江電子總公司找份好工作。合同中的這一條，當(dāng)初定的時(shí)候我就不同意，如果沒(méi)有這條后路，看他們還鬧著要走？合資以后招來(lái)的那些人，就聽(tīng)話多了。”
為了更深一步了解各方面的意見(jiàn)，找到解決問(wèn)題的辦法，保羅從某咨詢機(jī)構(gòu)請(qǐng)來(lái)一位調(diào)查員，以中方代表的身份，聽(tīng)取各層次人員對(duì)合資以來(lái)公司經(jīng)營(yíng)的意見(jiàn)和看法。經(jīng)過(guò)一段時(shí)間的工作，調(diào)查員向保羅遞交了一份書(shū)面報(bào)告，如實(shí)反映了各個(gè)層次人員的想法，其中令保羅感到意外的是，中上層管理人員也牢騷滿腹。
李立三：“我雖是中方最高層干部，卻沒(méi)有實(shí)權(quán)，幾乎是一個(gè)形同虛設(shè)的傀儡，最多只能執(zhí)行一點(diǎn)總經(jīng)理布置的具體工作，他不了解中國(guó)情況，表面上愿意聽(tīng)取我的意見(jiàn)，實(shí)際上是我行我素。公司里一些重要職務(wù)都有美國(guó)人頂著，中方人員權(quán)力很有限，我毫無(wú)辦法，一切只好由他們?nèi)グ�。保羅說(shuō)：‘合資協(xié)議上明確規(guī)定要學(xué)習(xí)美國(guó)先進(jìn)管理技術(shù)。’我說(shuō)，規(guī)定是學(xué)你先進(jìn)的一面，不先進(jìn)的學(xué)個(gè)啥？他說(shuō)美國(guó)的還能有不先進(jìn)的？那好，這回我倒要看看美國(guó)‘先進(jìn)的’管理方法到底有多大神通！”
王應(yīng)洪（生產(chǎn)部經(jīng)理）：“我們這位美國(guó)部長(zhǎng)簡(jiǎn)直是‘太上皇’，什么都是他對(duì)，經(jīng)常大發(fā)雷霆，武斷得很。他瞧不起咱中國(guó)人，常對(duì)工人大喊大叫，好多工作我們明明干得不錯(cuò)，偏要再去美國(guó)高價(jià)聘請(qǐng)一些洋技工來(lái)，他們的技術(shù)也不比我們高明，工資卻高出我們幾十上百倍，很多人對(duì)此不服氣。再說(shuō)，我們現(xiàn)在用的許多東西都從美國(guó)進(jìn)口，連拖把、掃帚、工作服也要進(jìn)口，這不是浪費(fèi)嗎？說(shuō)是引進(jìn)新設(shè)備，合資一年了，沒(méi)見(jiàn)多少新設(shè)備，卻進(jìn)口不少零部件，有些零部件明明我們國(guó)內(nèi)也有，質(zhì)量也不差，他們這是向中國(guó)銷產(chǎn)品，花這些錢(qián)，我們覺(jué)得心痛。光叫中方干部學(xué)現(xiàn)代管理，我看他們老美自己首先就該學(xué)。”
安啟文（一車間調(diào)試工段主任）：“我原在海軍服役，后來(lái)到791廠工作，我們的優(yōu)良傳統(tǒng)是官兵一致，干部帶頭。如今這兒的美國(guó)人要求我們不要干具體活兒，只能搞管理，說(shuō)是‘給你高薪不是要你作高級(jí)技工，而是要你管理。’可哪有那么多管理工作？再說(shuō)這么一來(lái)，疏遠(yuǎn)了群眾，大家有怨言，‘錢(qián)多拿那些。還甩大袖子，整天別個(gè)步話機(jī)逛悠：’我們自己也過(guò)意不去。”
李明仁（四車間總裝工段五級(jí)工）：“剛來(lái)時(shí)挺高興的。以為能多掙點(diǎn)錢(qián)，但如今錢(qián)拿的并不多，比對(duì)面的合資飲料廠少拿多了，活兒卻重了不少；并且公司根本不重視我們，對(duì)工人也不關(guān)心，烘干組工人整天高溫作業(yè)，加熱爐還是半自動(dòng)，但根本不讓工人們休息，稍微坐一會(huì)兒，就說(shuō)你懶，最后干脆連凳子都給撤走了。合資前我們不但可以坐下休息，車間還有報(bào)紙可閱讀，現(xiàn)在倒好，有事沒(méi)事也得站在那兒，當(dāng)官的只知道監(jiān)視工人，你干活兒他看不見(jiàn)，伸一下懶腰他肯定就會(huì)走上前來(lái)。”
施萬(wàn)春（二車間三級(jí)工）：“現(xiàn)在七級(jí)、五級(jí)的位置都是滿的，干一輩子也不一定能混上個(gè)七級(jí)工，主任那么年輕，這輩子算是沒(méi)希望了。說(shuō)是按考試成績(jī)定級(jí)別，成績(jī)也不公布，干了十幾年的老工人只是個(gè)三級(jí)工，剛招聘來(lái)的小翻譯卻都是五級(jí)工。有的三級(jí)工技術(shù)并不比五級(jí)工差，實(shí)際上很多三級(jí)工都在干五級(jí)工的活兒，拿三級(jí)工的錢(qián)。不干吧，說(shuō)你不服從領(lǐng)導(dǎo)，要扣分；干吧，又覺(jué)得生氣。”
劉長(zhǎng)惠（四車間質(zhì)檢員）：“以前我們是主人，還有職代會(huì)可以發(fā)表意見(jiàn)，現(xiàn)在強(qiáng)調(diào)一級(jí)管一級(jí)，有問(wèn)題逐級(jí)上報(bào)，這一弄，我們從主人變成了雇員。以前工人可以直接找廠長(zhǎng)解決問(wèn)題，現(xiàn)在只許找主任，主任給不給你向上反映，會(huì)不會(huì)走樣，有沒(méi)有人聽(tīng)，誰(shuí)知道，合資快一年了，很多人還認(rèn)不出哪一位‘老外’是總經(jīng)理。”
“也不知道公司里是誰(shuí)說(shuō)了算，外國(guó)人說(shuō)制度都是中國(guó)人定的，而中方干部則什么都是‘外國(guó)人說(shuō)的’，我們這些小工人只有閉眼干活兒的份兒；時(shí)間長(zhǎng)了，也懶得管那么多，上面叫干什么，咱就干什么，只要月月能拿到錢(qián)就行了。”
結(jié)尾
從合資的第一天開(kāi)始，保羅就信心十足，他希望將南港電子公司建成世界級(jí)企業(yè)，在發(fā)展內(nèi)部能力的同時(shí)，他也致力于國(guó)內(nèi)外市場(chǎng)的開(kāi)發(fā)。一年來(lái)，的確取得了許多突破性進(jìn)展，并且前景十分樂(lè)觀。然而面對(duì)現(xiàn)存的問(wèn)題，保羅也意識(shí)到，要鞏固現(xiàn)有成績(jī)，取得更大的進(jìn)展，必須改變現(xiàn)狀。他琢磨著如何開(kāi)展工作，從哪兒入手？怎樣才能調(diào)動(dòng)全體職工積極性？問(wèn)題的根源究竟出在哪兒？
根據(jù)以上情況，回答以下問(wèn)題：
51.通過(guò)閱讀本案例，你認(rèn)為南港電子公司在管理上存在的最大問(wèn)題是：
a.工人們懶散作風(fēng)嚴(yán)重，向往國(guó)企的清閑，無(wú)拘無(wú)束
b.洋經(jīng)理缺乏對(duì)中國(guó)文化的理解，對(duì)中國(guó)人硬搬完全美國(guó)式的管理作風(fēng)。
c.對(duì)工人們要求太嚴(yán)格，工人壓力太大
d.在工人中存在著同工不同酬現(xiàn)象
52.目前，跨國(guó)公司不斷出現(xiàn)，全球化經(jīng)營(yíng)日益發(fā)展，在不同國(guó)家之間存在著文化差異，這種差異：
a.對(duì)跨國(guó)企業(yè)的經(jīng)營(yíng)無(wú)影響
b.對(duì)公司的影響很大，不慎重處理，甚至能導(dǎo)致公司破產(chǎn)
c.只有按照東道國(guó)的經(jīng)營(yíng)方式進(jìn)行，才能使差異降至最小
d.這種差異會(huì)隨著國(guó)家之間經(jīng)濟(jì)交流的日益增加，逐漸消失
53.該公司在高層管理人員的配備上存在的主要問(wèn)題不包括：
a.中方人員太少，美方人員大多，公司在管理上難以達(dá)到中西方的融合
b.高層管理人員不了解工人的思想，無(wú)法同下層人員溝通
c.管理人員各自為政，缺乏交流合作
d.中方管理人員無(wú)實(shí)權(quán)，無(wú)法進(jìn)行決策
54.通過(guò)閱讀本案例，你認(rèn)為保羅在提高工人積極性方面所采取的措施主要不足是：
a.不適合中國(guó)的工人，因?yàn)樵谥袊?guó)，工人喜歡平易近人、與他們同甘共苦的管理者，而不是拿著鞭子監(jiān)督他們的監(jiān)工
b.把人看作xy理論中的y人
c.是一種現(xiàn)代化的西方管理方式
d.在實(shí)施中存在很多偏差，沒(méi)有真正體現(xiàn)其激勵(lì)與約束的作用
55.工人有意見(jiàn)或建議只能向車間主任反映，車間主任再向經(jīng)理反映，一層一層向上傳遞，這種溝通方式：
a.便于問(wèn)題的解決
b.導(dǎo)致信息歪曲，傳遞時(shí)間長(zhǎng)
c.通過(guò)一級(jí)一級(jí)篩選解決，減輕了總經(jīng)理的負(fù)擔(dān)
d.有利于工人表達(dá)心聲
參考答案：
51.b 52.b 53.c 54.d 55.b