四、分析題（共10分）
杜邦管理模式
兩百年前，杜邦公司從黑火藥發(fā)展為今天有2000個(gè)產(chǎn)品、從一個(gè)地區(qū)性家族企業(yè)演變?yōu)楝F(xiàn)代跨國企業(yè)，年?duì)I業(yè)額在440億美元左右，市場價(jià)值將近600億美元，1998年名列《財(cái)富》雜志世界500強(qiáng)企業(yè)中的第55位。
家族企業(yè)出身的杜邦公司在創(chuàng)業(yè)之初也有一個(gè)中央集權(quán)的組織結(jié)構(gòu)，直至19世紀(jì)末，掌管大權(quán)的“杜邦二世”仍不放心分權(quán)模式，采用專制獨(dú)裁的“愷撒式”管理。但是，到了20世紀(jì)初，杜邦公司開始完全獨(dú)立地應(yīng)用許多獨(dú)創(chuàng)性的管理方法和管理技術(shù)，不僅把工長一級的技術(shù)問題，而且特別把高層管理業(yè)務(wù)加以系統(tǒng)化，創(chuàng)造了一整套頗具特色的杜邦管理模式。
精力過人的“杜邦二世”一人掌管杜邦公司近50年（1850――1899），他不僅是企業(yè)的首腦，也是整個(gè)杜邦家族的一家之長，他事無巨細(xì)、獨(dú)立決策所有公司事務(wù)，還負(fù)責(zé)召開家族會議，對就學(xué)、婚姻等家庭事務(wù)提出意見。盡管現(xiàn)代的經(jīng)營管理者可能會認(rèn)為這種方式無法取得成功，杜邦公司這一階段的發(fā)展還算順利�？墒�，“杜邦二世”去世后，杜邦公司因?yàn)槿狈σ粋�(gè)強(qiáng)有力的接替者，傳統(tǒng)的經(jīng)營管理秩序幾經(jīng)崩潰，公司甚至差一點(diǎn)改換了姓名。1902年，在杜邦公司生死存亡的關(guān)頭，三個(gè)杜邦堂兄弟用2000萬美元“買下了”杜邦公司，并重新改組，引進(jìn)了系統(tǒng)管理方式，使杜邦公司重獲新生。
“杜邦三兄弟”的系統(tǒng)管理方式并不是他們?nèi)税l(fā)明創(chuàng)造的，而是從獨(dú)立于杜邦母公司的高效爆炸物集團(tuán)的管理先驅(qū)者們那里接受過來的，這個(gè)集團(tuán)還為三兄弟重建杜邦提供了大量的經(jīng)理人員。他們通過聯(lián)合、合并以及各種產(chǎn)品的一體化、多樣化和銷售與財(cái)務(wù)的新結(jié)合，大大改進(jìn)了公司的財(cái)務(wù)狀況。
杜邦公司同其他公司的合并表面上看來是神奇而不費(fèi)力氣的，其實(shí)是經(jīng)過仔細(xì)實(shí)施的。1902年，杜邦公司直接或間接控制著70多家公司，為了保護(hù)到手產(chǎn)權(quán)，杜邦公司先后買下了這些公司。第二步，杜邦的做法是使這些分散的公司有效地實(shí)現(xiàn)一體化，其中最重要步驟是通過1903年成立的杜邦公司經(jīng)營委員會制定的目標(biāo)和政策來協(xié)調(diào)控制。該經(jīng)營委員會是全美國所有公司中最早成立者之一，開創(chuàng)了由一個(gè)領(lǐng)導(dǎo)層取代一個(gè)人決策的先河，委員會成員都是副總經(jīng)理和董事，有四位是杜邦家族成員。
新成立的經(jīng)營委員會首先推廣的是在高效爆炸物集團(tuán)確立的一些政策、措施和程序，主要是通過建立中央?yún)⒅\職能部門來進(jìn)行，他們制定政策和選擇控制措施，然后由總經(jīng)理和經(jīng)營委員會下令實(shí)施。這期間的大部分成果都匯集在杜邦公司的“圣經(jīng)”或“如何做”手冊中。例如，建立了一個(gè)中央銷售局，由它制定價(jià)格表并強(qiáng)制執(zhí)行，結(jié)束了削價(jià)、折扣、秘密協(xié)議等。工業(yè)用炸藥按不同規(guī)格的需要予以協(xié)助。這些專家?guī)椭櫩桶惭b，開發(fā)多種用途，加強(qiáng)安全和節(jié)約，集中成立了一個(gè)交易記錄局，任何地方銷售的每一包甘油炸藥或每一磅炸藥都必須以副本報(bào)告該局，以便對每位顧客的實(shí)際銷售額和可能銷售額進(jìn)行持續(xù)的分析，重要性日益增長的另一個(gè)參謀部門是研究部，它由成立于1902年的東部實(shí)驗(yàn)站和1903年的實(shí)驗(yàn)站兩部分組成，兩所實(shí)驗(yàn)站雇用了一些出色的化學(xué)家，正是他們?yōu)槎虐罟狙芯坎㈤_發(fā)出了效力更好的炸藥。
20世紀(jì)初期，在高效爆炸物領(lǐng)域，杜邦公司在廠址選擇、生產(chǎn)效率、標(biāo)準(zhǔn)化、簡單化、安全和降低成本方面，促進(jìn)了高度的統(tǒng)一，杜邦公司的資產(chǎn)由此得到了快速增長。早期階段，杜邦公司主要把收益用于30次以上的企業(yè)收買活動(dòng)，總值達(dá)4300美元。1915年一1918年，杜邦公司獲利超過2億多美元，這使它得以投資于通用汽車公司和許多化學(xué)公司。到第一次世界大戰(zhàn)結(jié)束時(shí)，以生產(chǎn)銷售火藥起家的社邦公司已成為美國最大的金融產(chǎn)業(yè)集團(tuán)。
杜邦公司創(chuàng)建于11903年的執(zhí)行委員會，經(jīng)過約20年的探索改革、逐步完善，到1918年已形成了這樣的經(jīng)營管理機(jī)構(gòu)：由27位董事組成的董事會作為公司的最高經(jīng)營決策機(jī)構(gòu)，每月的第三個(gè)星期一開會。
董事會閉會期間，由董事長、副董事長、總經(jīng)理和6位副總經(jīng)理組成執(zhí)行委員會，行使其大部分權(quán)力，集體負(fù)責(zé)、分兵把口，承擔(dān)日常的經(jīng)營管理決策，推行董事會制訂的營銷策略，每周星期三，執(zhí)行委員會開會，先就日常業(yè)務(wù)進(jìn)行審議，并決定處置辦法。
正式議程的主要內(nèi)容是聽取和審閱各部門經(jīng)理的業(yè)務(wù)報(bào)告，其內(nèi)容包括：生產(chǎn)情況、業(yè)務(wù)進(jìn)展、市場銷售、效益、存在的問題和建議等，并就進(jìn)一步采取的措施和對策進(jìn)行討論，然后做出決議，執(zhí)行委員會的最后決定，通常采取多數(shù)贊成的方式通過，復(fù)雜的問題經(jīng)充分醞釀后協(xié)商決定。
除了執(zhí)行委員會外，董事會還下設(shè)財(cái)務(wù)委員會，其委員多數(shù)由不參與日常業(yè)務(wù)經(jīng)營的董事們擔(dān)任。
財(cái)務(wù)委員會決定總公司的財(cái)務(wù)政策，并對財(cái)務(wù)活動(dòng)進(jìn)行指導(dǎo)和監(jiān)督，是掌握“杜邦錢柜”的掌柜。執(zhí)行委員會在財(cái)務(wù)上，有權(quán)使用400萬美元限額內(nèi)的款項(xiàng)，如超過，則須經(jīng)公司的財(cái)務(wù)委員會同意。
與此同時(shí)，杜邦公司還培養(yǎng)出一批杰出的公司經(jīng)營人才，1919年，杜邦公司的絕大部分高層經(jīng)理人員的年齡為35――45歲，他們不僅使杜邦公司以超常速度發(fā)展壯大，還把通用汽車公司從1921年的災(zāi)難中解救出來。1921年1月，通用汽車公司所有主要的經(jīng)理人員幾乎全是杜邦公司的人員，通用汽車公司之所以能成為當(dāng)今世界上最大的汽車公司，與杜邦輸出的人才和管理息息相關(guān)。
隨著公司規(guī)模的擴(kuò)大、產(chǎn)品種類的增多，在領(lǐng)導(dǎo)決策方面越來越需要多學(xué)科廣博的知識，個(gè)人以至家族少數(shù)幾個(gè)人難以勝任。杜邦們適時(shí)調(diào)整了管理方式，其做法可以概括為：讓其下屬機(jī)構(gòu)成為獨(dú)立的核算單位，使分散的人員在公司的一個(gè)管理小組的領(lǐng)導(dǎo)下，變成一個(gè)緊密結(jié)合在一起的整體。這樣做，既發(fā)揮了一個(gè)個(gè)分支機(jī)構(gòu)的積極性和創(chuàng)造性，又不分散實(shí)力，在對外競爭上仍發(fā)揮著整體的優(yōu)勢。
19世紀(jì)生產(chǎn)炸藥發(fā)家，20世紀(jì)以化工產(chǎn)品為主業(yè)，21世紀(jì)又定下了向生物科技領(lǐng)域進(jìn)軍的目標(biāo)，杜邦公司這一家族企業(yè)在“變”與“不變”的平衡中成功至今。作為200年歷史的老店，杜邦公司值得稱道之處有很多。
我國不少優(yōu)秀的民營企業(yè)都有家族企業(yè)的背景，他們在發(fā)展過程中幾乎無一例外地遇到了不同程度的“分家”、“內(nèi)訌”等權(quán)力爭奪，企業(yè)實(shí)力由此削弱，有的甚至面臨困境，因此有人下斷言，家族企業(yè)都是短命企業(yè)。
分析杜邦公司作為家族企業(yè)成功的范例對我們的借鑒意義，并論述我國家族企業(yè)未來發(fā)展方向。