新東方：俞敏洪從臺前走入幕后
一年前，不用考慮省略號后的故事，那是個(gè)不可能的假設(shè)。作為教育培訓(xùn)機(jī)構(gòu)，新東方帶有比一般企業(yè)更為濃烈的創(chuàng)始人氣質(zhì)。俞敏洪就是新東方，他的儒雅風(fēng)度、人文情懷、幽默口才，卡內(nèi)基式奮斗經(jīng)歷，都成為公司的標(biāo)簽。特別是另外兩位同樣富有個(gè)性魅力的創(chuàng)始人徐小平和王強(qiáng)離開后，俞更沒有理由拒絕扮演這一角色。
不過如今，一場俞敏洪本人主導(dǎo)的“淡出江湖”正在上演。
2010年第四季度，他調(diào)整了組織架構(gòu)，將職業(yè)經(jīng)理人推上前臺，并把執(zhí)行權(quán)力下放。在新東方高管會議上，又宣布要發(fā)動“去俞敏洪化運(yùn)動”—新東方的大事小情最好都不要跟他發(fā)生任何關(guān)系。“盡管是我為新東方打下的基礎(chǔ)，但希望未來人們更多提起新東方，而不是俞敏洪。”
至于自己，他則希望聚焦于戰(zhàn)略。2010年12月22日，如往年一樣，他登上前往加拿大探望家人的飛機(jī)。這也是一次閉關(guān)，他準(zhǔn)備好好想一下：“到底新東方該往什么地方走?”至于戰(zhàn)略方向和企業(yè)文化，都“不能錯(cuò)，不能出問題”。
2006年9月8日，新東方開創(chuàng)了中國教育機(jī)構(gòu)上市先河，如今它在資本市場上已不再孤單，2010年從8月開始，不到一百天時(shí)間內(nèi)，中國有四家教育培訓(xùn)機(jī)構(gòu)在美國上市。安博、學(xué)而思、學(xué)大三家在紐交所掛牌，環(huán)球雅思則登陸納斯達(dá)克。在一次行業(yè)論壇上，俞敏洪預(yù)測2011年上市的教育類企業(yè)可能還會有三四家。
在一個(gè)不斷創(chuàng)造速度奇跡的國家，人們的神經(jīng)潛在中被達(dá)爾文主義繃緊：家長無法接受孩子輸在起跑線上，大學(xué)生渴望抓住更多求職砝碼，職場人士不敢錯(cuò)過任何充電機(jī)會。培訓(xùn)是普通人實(shí)現(xiàn)“中國夢”的魔杖，其中蘊(yùn)藏的市場潛力噴薄欲出。
俞老師和他的學(xué)生們一樣，也陷入了不進(jìn)則退的焦慮。自從上市以來，新東方的價(jià)值體系就遭遇逐利壓力的沖擊，與此同時(shí)，它從英語教學(xué)為中心轉(zhuǎn)向多學(xué)科培訓(xùn)，而對手冒出來的速度比公司創(chuàng)新的速度還快，在幾個(gè)細(xì)分市場，它都遭遇狙擊。從2009年開始，新東方就啟動全面轉(zhuǎn)型，只是內(nèi)外環(huán)境的變化都使得俞敏洪靠一己之力難以從容布局。
所謂“去俞敏洪化”實(shí)際是個(gè)偽命題，他依然是新東方的精神領(lǐng)袖，也是轉(zhuǎn)型的最終把關(guān)人。俞敏洪喜歡在大草原上策馬揚(yáng)鞭、征塵滾滾的感覺，這一意象曾經(jīng)出現(xiàn)在他的夢中。他希望帶領(lǐng)團(tuán)隊(duì)馳騁過的道路，不只鋪滿越來越高的業(yè)績，還要以自由與理想為路標(biāo)。
從臺前轉(zhuǎn)向幕后，或許是他跳出焦慮的努力。“做持續(xù)的英雄式的人物，需要持續(xù)的修煉。幸福是點(diǎn)，而痛苦是面。”他在博客中寫到。從“不進(jìn)則退”到“以退為進(jìn)”，或許正是他所追求的另一層面修煉。
當(dāng)攝影記者請陳向東站在窗前，手舉杯子，做遠(yuǎn)眺沉思狀時(shí)，他醞釀著表情，用濃重的鄉(xiāng)音重復(fù)著拍攝建議：“好，看著遠(yuǎn)方，好，看著遠(yuǎn)方……”
作為老師，陳向東曾無數(shù)次激情洋溢地站在講臺上;而作為“品牌代言人”，被俞敏洪推到前臺，他還需要逐漸適應(yīng)。
陳方面大耳，年方四十，他從2000年擔(dān)任俞敏洪總裁助理，俞對他而言亦兄亦師亦上級。2010年10月底，他由高級副總裁改任執(zhí)行總裁。升職后職責(zé)范圍從所有學(xué)校延伸到各業(yè)務(wù)線條全面管理。
同時(shí)升遷的還有原北京新東方學(xué)校校長沙云龍，他成為高級副總裁;執(zhí)行副總裁周成剛進(jìn)入董事會;校長辦公室主任兼新東方行政部部長李國富則出任主抓運(yùn)營的副總裁。周與李是俞敏洪高考補(bǔ)習(xí)班的同學(xué)，三人都屬虎，俞在博客中自述，讀書時(shí)，“三人好到幾乎睡在一個(gè)被窩里。”
至此，俞敏洪走過了一個(gè)“放權(quán)—收權(quán)—再放權(quán)”的輪回。早期新東方諸侯割據(jù)，和君咨詢董事長王明夫回憶，當(dāng)時(shí)就是一個(gè)大牌子下面一群個(gè)體戶，各自為政，缺乏統(tǒng)一的組織功能體系。
從2000年到2004年初，新東方都深陷于利益糾紛。2005年之后，俞敏洪親自負(fù)責(zé)集團(tuán)所有部門管理，又把家族人員從管理層撤離。這一過程無需贅述，新東方從草莽走向規(guī)范，俞敏洪也將自己放進(jìn)一個(gè)高壓鍋。