怎樣當一個好總裁

　　第二個難題是重大問題有不同意見，兩邊的比例還差不多，怎么辦？方法是先談原則，第一把手先底下一個一個地談話，不要談具體的事，談有關(guān)此事的最高原則。比如制定工資問題，要先談定工資是為了什么，是為了某些人之間的公平，還是為了讓企業(yè)更好地發(fā)展？到底哪個先哪個后？把大原則定下來以后，再一步步定小原則，再談到具體問題，就好解決了。一把手用權(quán)要謹慎，當和下屬意見不一致時，如果我對這個事也沒把握，他很振振有辭，那就照他的辦，但事情辦完后要進行總結(jié)。做好了我要找一下當時我是怎么想的，他應(yīng)該受到表揚。做不好他也要說個道理。如果把事想清楚了，認為真正對的事情，就下決心不必多做討論。如果幾次事都做得很正確，大家今后就容易同意你了。我們公司里也有投票表決的制度，但還沒用過，事情都是這么解決的，沒有什么過不去的。

　　第三個大問題是如何提高班子成員的素質(zhì)。企業(yè)剛辦，人員素質(zhì)不高怎么辦？這時第一把手注意要先集中后民主。就是我定規(guī)則大家做，取得別人的信任以后，逐漸提高素質(zhì)，替換班子成員，一步一步實現(xiàn)由班子指揮。一把手工作方式有 3種：指令性方式，指導性方式，參與性方式。到了指導性的時候，下面就都是發(fā)動機了。聯(lián)想現(xiàn)在是處于指導性和指令性之間，要一步步來。如果你接手是一個大公司，文化背景，員工素質(zhì)都很好，就不是這樣了。

　　建班子的另一個重要點是：第一把手看重企業(yè)的長遠利益，要長期辦下去，所以要形成一種規(guī)則，形成一種議事的方法。美國花旗銀行的董事長 3年前跟我講：“對我的考核應(yīng)該是看我退休以后花旗銀行的股票價值，如果我退休5年后還很好，才說明我做得不錯。”這話對我有極大的啟發(fā)，我馬上要退休了，也應(yīng)接受這個考核標準。

　　二、定戰(zhàn)略

　　制定戰(zhàn)略的實質(zhì)是確定目標，然后是怎么達到這個目標，怎么分解它。中遠期目標大遠，我們要分階段做。

　　聯(lián)想有個五步法

　　第一步是確定公司遠景。我們自己提出的口號是：聯(lián)想要成為長期的，有規(guī)模的高科技企業(yè)。短期行為的事我們不做，非高科技企業(yè)里的事我們不做 ——我是指現(xiàn)在聯(lián)想的上市公司，而不是控股公司。

　　第二步是確定立中遠期發(fā)展戰(zhàn)略目標。公司目標的長短各有不同，我們認為現(xiàn)在的聯(lián)想充其量只能制定 5年的遠景規(guī)劃。因為計算機領(lǐng)域的一些核心技術(shù)還掌握在別人手里，我們只是跟風，制定不了更長的計劃。

　　第三步是制定發(fā)展戰(zhàn)略的總體路線。這是制定戰(zhàn)略比較重要的部分，有很多具體步驟： 1.制定前的調(diào)查和分析。首先是外部的調(diào)查分析——世界和地區(qū)的政治，經(jīng)濟方面的調(diào)查分析，本行業(yè)的狀況和前景的分析。2.內(nèi)部資源能力的審視，包括形成價值鏈各個環(huán)節(jié)的分析；核心業(yè)務(wù)流程的分析；核心競爭力的分析等。三是競爭對手的分析和比較。分析競爭對手的戰(zhàn)略，實際情況等等。調(diào)查分析之后就是制定路線。

　　第四步是確定當年的戰(zhàn)略目標（總部和各子公司的），并分解成具體戰(zhàn)略步驟操作實施。

　　第五步是檢查調(diào)整，達到目標。

　　聯(lián)想定戰(zhàn)略案例分析

　　以聯(lián)想制定并實現(xiàn)的 1996年到XX年的5條路線為例，第一條是堅持信息產(chǎn)業(yè)領(lǐng)域內(nèi)要多元化發(fā)展。我們定了一個長期發(fā)展的遠景以后，首先要做的事情都是能使我們長本事的事情。1993-1995年，中國掀起來房地產(chǎn)的風潮，當時幾乎所有的公司都往里鉆。我們幾次開會，分析以后認為堅決不能做這個事情。一次有可能做好，兩次以后很可能栽下去了，除非對它進行了專門的研究，而我們主要研究的是高科技方面的事情。即使做一次掙了錢，但不長本事，干脆就不做這件事情。后來有幾家中關(guān)村著名的大公司在房地產(chǎn)上栽了大跟頭，引起了很多的矛盾，聯(lián)想則避開了災難。