怎樣當(dāng)一個(gè)好總裁
第二條是國(guó)際國(guó)內(nèi)同時(shí)發(fā)展，以國(guó)內(nèi)市場(chǎng)為主。計(jì)算機(jī)領(lǐng)域在 1992年以前是一個(gè)相當(dāng)封閉的領(lǐng)域，關(guān)稅極高，要有批文，外國(guó)企業(yè)的機(jī)器進(jìn)不到中國(guó)來。1992年把批文去掉了，大大減低了關(guān)稅，實(shí)際上那個(gè)時(shí)候中國(guó)在pc領(lǐng)域就相當(dāng)于加入了wto。1993年打開這個(gè)門以后，中國(guó)的計(jì)算機(jī)行業(yè)受到了極大的沖擊，幾家老的計(jì)算機(jī)企業(yè)長(zhǎng)城、浪潮、東海、聯(lián)想被打的潰不成軍，一塌糊涂。聯(lián)想成立十幾年來沒有完不成任務(wù)的，那一年就沒完成，我也急得大病一場(chǎng)，在醫(yī)院住了3個(gè)月。這時(shí)候我們進(jìn)行了認(rèn)真的分析，到底中國(guó)的計(jì)算機(jī)能不能跟外國(guó)打這一仗，打不了干脆做代理。資金優(yōu)勢(shì)。管理優(yōu)勢(shì)、技術(shù)優(yōu)勢(shì)、人才優(yōu)勢(shì)全是人家的，我們的優(yōu)勢(shì)就是本土優(yōu)勢(shì)。于是我們重新整合了隊(duì)伍把以前整個(gè)的架構(gòu)打亂，研究怎么去體現(xiàn)這個(gè)優(yōu)勢(shì)，并選擇了一個(gè)最有能力的年輕人楊元慶來擔(dān)任這個(gè)部門的負(fù)責(zé)人。1994年以后，聯(lián)想在計(jì)算機(jī)方面的營(yíng)業(yè)額和產(chǎn)量基本上每年以100%的速度增長(zhǎng)；到1996年開始占據(jù)中國(guó)第一位，中國(guó)臺(tái)灣在研發(fā)以及生產(chǎn)制造方面的整個(gè)水平很高，康柏、ibm的機(jī)器全是中國(guó)臺(tái)灣人做的，設(shè)計(jì)都是中國(guó)臺(tái)灣人設(shè)計(jì)的，但中國(guó)臺(tái)灣人為什么不打自己的牌子呢？原因是中國(guó)臺(tái)灣本土市場(chǎng)太小，出去打品牌戰(zhàn)非常艱苦。中國(guó)大陸有這么大的保底市場(chǎng)，為什么不在中國(guó)打好這場(chǎng)國(guó)際戰(zhàn)爭(zhēng)呢？以國(guó)內(nèi)市場(chǎng)為主的問題是XX年聯(lián)想做到30億美元，XX年的目標(biāo)是100億美元，中間這70億美元用什么東西來填補(bǔ)呢？一是把某一個(gè)領(lǐng)域的產(chǎn)品做到精專，縱深，向世界性發(fā)展。二是拓寬本土市場(chǎng)。產(chǎn)品不僅是pc，還有接入端的其他設(shè)備，網(wǎng)絡(luò)設(shè)備，然后從產(chǎn)品品牌發(fā)展到信息服務(wù)領(lǐng)域。
第三條是走貿(mào)、工、技的道路。這一條外邊爭(zhēng)議很大，我們受到了不少的批評(píng)，一些有科學(xué)背景的老院士認(rèn)為我們不重視技術(shù)。其實(shí)我們是非不為也，實(shí)不能也。不做貿(mào)易怎么生存，哪有錢來發(fā)展？通過貿(mào)易我們還學(xué)會(huì)了市場(chǎng)推廣，企業(yè)管理等。
第四條是積極發(fā)展產(chǎn)品技術(shù)，以此為基礎(chǔ)逼近核心技術(shù)。掌握了核心技術(shù)，利潤(rùn)就不是 3%、5%，像毛巾擰水一樣了，目標(biāo)就在對(duì)岸，但我們過不了河，所以我這個(gè)戰(zhàn)略路線里面強(qiáng)調(diào)的全是一些造橋和過河的方法。
第五條就是以充分利用股市集資作為實(shí)現(xiàn) XX年中期目標(biāo)的融資手段。這里面學(xué)問也挺大。1994年上市時(shí)，我們選了一家財(cái)務(wù)顧問，不怎么樣，使得我對(duì)此一頭霧水。后來我們受到匯豐銀行一個(gè)投資部的總經(jīng)理和現(xiàn)在我們的財(cái)務(wù)顧問高盛的指導(dǎo)，才豁然開朗。第一，想在股市融資就應(yīng)老老實(shí)實(shí)把業(yè)績(jī)做好，很多公司炒來炒去是絕對(duì)做不好的。第二，業(yè)績(jī)方面要有較高的透明度。一般的香港企業(yè)是半年宣布一次業(yè)績(jī)，我們是3個(gè)月宣布一次業(yè)績(jī)，因?yàn)樾紭I(yè)績(jī)的時(shí)候股東會(huì)提各種各樣他覺得很難回答的問題。我卻每年一至兩次到歐洲、美國(guó)挨家介紹，回答他們各種各樣的問題，讓股東能夠信得過我們。
制定了 5條路線，接下來就是實(shí)施步驟。就是把長(zhǎng)期目標(biāo)分拆成今年要定什么目標(biāo)，這個(gè)季度要定什么目標(biāo)，為了實(shí)現(xiàn)這個(gè)目標(biāo)要做哪些鋪墊工作。1996年聯(lián)想翻身，pc機(jī)連續(xù)4次大幅度降價(jià)，遠(yuǎn)遠(yuǎn)甩開了國(guó)外的企業(yè)，搶占了市場(chǎng)份額，變成了中國(guó)市場(chǎng)價(jià)格的領(lǐng)導(dǎo)，我們選了價(jià)格作為突破口，是因?yàn)槠渌矫婧茈y超過別人。電腦最主要的成本是在幾個(gè)重要部件上——cpu、硬盤、存儲(chǔ)器。由于技術(shù)的不斷發(fā)展，這三塊每年都會(huì)大幅度降價(jià)，聯(lián)想1995年大虧，實(shí)際上也是庫(kù)存積壓的問題。我們?cè)敿?xì)分析了影響庫(kù)存的原因，研究怎么縮短訂貨周期、生產(chǎn)周期，怎么使得銷售流暢，怎么擴(kuò)大市場(chǎng)；把這些一個(gè)一個(gè)進(jìn)行演練，演練成功了就對(duì)外宣布降價(jià)。戰(zhàn)術(shù)步驟是要進(jìn)行演習(xí)的。