貝殷思：西門子中國公司的“劉備”

8月26日，西門子集團(tuán)執(zhí)行副總裁沙爾夫博士低調(diào)造訪重慶，探求打開“中國西部市場的鑰匙”。這是繼今年5月西門子集團(tuán)全球總裁兼CEO（首席執(zhí)行官）馮必樂博士訪華之后，西門子欲加重中國在其全球策略中的地位的又一信號(hào)。

　　馮必樂訪華時(shí)曾宣布，西門子將增加10億歐元對(duì)華投資。其在華辦事處也將由目前的28家增至60家，北京的研發(fā)中心也將升級(jí)為全球研發(fā)中心。此前，西門子全球研發(fā)中心只有一家，位于德國本土。一切行動(dòng)都在顯示，繼通用電氣、摩托羅拉、諾基亞等巨頭之后，西門子這架古老的德國戰(zhàn)車要在中國市場加油快跑了。

　　有人曾用“江城如畫里，山晚望晴空”來形容西門子在中國近年的業(yè)績。這句詩選自李白的《秋登宣城謝眺北樓》，西門子中國區(qū)總裁貝殷思辦公室的一面墻壁上刻著的正是這首詩。它和貝殷思辦公室里擺放著的明清式家具似乎都在強(qiáng)烈暗示主人的中國情結(jié)。但貝殷思對(duì)記者記者說：“這首詩并不是特意挑的，選擇這樣的方式裝飾辦公室，僅僅是因?yàn)橛X得漂亮。這首詩的意思，我是后來找人翻譯才明白的�！边@也許是貝殷思一直強(qiáng)調(diào)的尊重中國文化的一種表現(xiàn)：先入鄉(xiāng)隨俗，再慢慢學(xué)習(xí)。

　　熱情的“劉備”

　　記者：你自認(rèn)為是熱情的管理者，在管理上是很有激情的。這種激情對(duì)管理公司有什么幫助？

　　貝殷思：熱情是我的個(gè)性。無論是對(duì)待生活、體育項(xiàng)目，還是管理公司，我都是個(gè)很熱情的人。管理公司最主要的是管理人。如果我們都極具有熱情，就能夠更好地與人相處。尤其在說服別人的時(shí)候，人們總是容易被熱情的人感染、說服。

　　記者： 西門子是個(gè)龐大的公司，分14個(gè)產(chǎn)業(yè)領(lǐng)域。你如何管理這個(gè)龐大的機(jī)構(gòu)呢？

　　貝殷思：并不是我一個(gè)人在管這家公司，成功的經(jīng)理人通常都有特別好的團(tuán)隊(duì)，或者特別好的人力資源。

　　西門子這么龐雜的業(yè)務(wù)種類范圍，需要具有不同的專業(yè)背景的人來管理不同的業(yè)務(wù)。一個(gè)人是不夠的。我的工作就是能夠找到能夠管理不同領(lǐng)域業(yè)務(wù)的人，并且讓他們發(fā)揮最好的作用。西門子在中國的管理團(tuán)隊(duì)，大約有200多人，包括我們大的集團(tuán)總經(jīng)理、商務(wù)經(jīng)理，各個(gè)合資廠的總經(jīng)理、地區(qū)經(jīng)理，以及企業(yè)部門的經(jīng)理等等。

　　記者：聽起來，你有點(diǎn)像在扮演《三國演義》里的劉備。那么，你怎么協(xié)調(diào)下屬的工作呢？

　　貝殷思：無論是在社會(huì)還是在企業(yè)，必須有一些大家都認(rèn)可的原則或者規(guī)則。如果各個(gè)業(yè)務(wù)集團(tuán)想怎么運(yùn)作就怎么運(yùn)作，那就沒有辦法再經(jīng)營下去。我會(huì)讓所有人都去遵循一套統(tǒng)一的規(guī)則，讓大家都以一種共同的方式來運(yùn)行。

　　盡可能用中國人

　　記者：今年下半年是西門子總部新老交替的階段，你熟悉即將上任的新CEO柯菲德嗎？他的管理風(fēng)格是怎樣的？

　　 貝殷思：我們還是很熟的。西門子的CEO有一些選人的標(biāo)準(zhǔn)，主要包括：第一要懂得西門子所有的業(yè)務(wù)；第二對(duì)公司的財(cái)務(wù)情況必須有準(zhǔn)確清楚的了解；第三是本人的個(gè)性要有一定的吸引力，對(duì)外大家能夠認(rèn)可你；第四要有能力領(lǐng)導(dǎo)整個(gè)西門子的復(fù)雜架構(gòu)；還必須是一個(gè)非常好的溝通者，不管什么想法都能使公司內(nèi)部的人和外界、政府了解、明白。他符合這些標(biāo)準(zhǔn)。

　　記者：有報(bào)道說，他是西門子公司中唯一適合坐上這個(gè)職位的人。是這樣的嗎？他上任后對(duì)中國區(qū)的策略會(huì)有什么變化？

　　貝殷思：他不是唯一的。當(dāng)時(shí)候選人有很多個(gè)，選他可能出于一個(gè)綜合的考慮。全球總裁的變更對(duì)西門子的中國策略不會(huì)有特別大的影響。

　　記者：你對(duì)人才的理解是什么？在選擇西門子員工的時(shí)候有什么標(biāo)準(zhǔn)？

　　貝殷思：對(duì)我來說，人才首先得要很清楚他能給公司貢獻(xiàn)什么，同時(shí)也能看到公司會(huì)給他提供什么樣的機(jī)會(huì)。有些人一上來就問公司是否能夠給我提供這個(gè)，提供那個(gè)，我覺得這樣的人就沒辦法接受。
不過，面試有時(shí)候也會(huì)使公司做出錯(cuò)誤的決定。

　　記者：跨國公司在中國普遍面臨本土化的問題。你在中國工作了很多年，但是作為德國人，還是不能像中國本土的經(jīng)理人那樣了解這個(gè)市場。你是如何推動(dòng)西門子的本土化的？

　　貝殷思：我們本土化的目標(biāo)是，目前所有由外籍人士擔(dān)任的這些職位上一旦有適合的中國經(jīng)理人，我們就馬上本土化。只要中國的經(jīng)理人達(dá)到了這樣的水平，我們就馬上進(jìn)行本土化。

　　記者：那么現(xiàn)在西門子中國管理職位上，中國本土的經(jīng)理人能夠占到多大比例？

　　貝殷思：我沒辦法告訴你特別具體的數(shù)據(jù)，但是我可以告訴你，我們現(xiàn)在外籍員工的比例占3萬員工總數(shù)的1％左右。我們最高層的六人管理團(tuán)隊(duì)沒有中國人，但是西門子中國日常的管理都是由中國人負(fù)責(zé)。
不過，各業(yè)務(wù)領(lǐng)域也有不同。像消費(fèi)品領(lǐng)域，幾乎都是中國人；但在進(jìn)行大的基礎(chǔ)設(shè)施工程時(shí)，中國客戶也常常希望吸收更多的國外最新經(jīng)驗(yàn)，他們希望有外國人在里面。

　　技術(shù)轉(zhuǎn)讓換中國空間

　　記者：西門子現(xiàn)在面臨思科、阿爾斯通等同行業(yè)對(duì)手的競爭，而中國本土對(duì)手興起的勢頭也日益明顯。你為什么還決定將一些項(xiàng)目繼續(xù)轉(zhuǎn)讓？

　　貝殷思：技術(shù)轉(zhuǎn)讓在中國來說是市場進(jìn)入的一個(gè)必要條件。所有公司花了那么多錢研發(fā)出來的技術(shù)，沒有誰會(huì)愿意把它拿出來，或者去培養(yǎng)競爭對(duì)手。但是在中國，這可能是一個(gè)必要的行為。中國市場對(duì)于能夠轉(zhuǎn)讓技術(shù)的公司給予一些比較好的合作機(jī)會(huì)。

　　我們無法承擔(dān)不能在這個(gè)市場上競爭的后果。對(duì)我們來說，技術(shù)轉(zhuǎn)讓帶來的一個(gè)很好結(jié)果就是中國經(jīng)濟(jì)不斷發(fā)展，市場不斷擴(kuò)大，因此我們的業(yè)務(wù)有不斷發(fā)展的空間。

　　記者：看來，你對(duì)西門子在中國有很好的預(yù)期。

　　貝殷思：西門子很龐大，業(yè)務(wù)也發(fā)展得很好，但是我們自己覺得還不夠。
需要指出的是，不管西門子中國還是整個(gè)德國公司，都不希望壟斷某個(gè)行業(yè)。德國公司沒有這樣的傳統(tǒng)。我們希望進(jìn)入一個(gè)競爭比較公平的行業(yè)。我們不想去滅絕競爭對(duì)手。這和其他國家來的公司不太一樣。從目前看，我們能獲得一個(gè)比較理想的市場份額，我們也還有很大的發(fā)展空間。

　　記者：在中國，你面臨的最大挑戰(zhàn)是什么？

　　貝殷思：如何讓大象跑得快，就是最大的挑戰(zhàn)。在中國，西門子面臨的最大問題就是速度問題。對(duì)我來說，能夠更快做出決策，是我最大的挑戰(zhàn)。西門子非常大，作一個(gè)決定需要多方面的參與。對(duì)我來說，方面越多，需要的時(shí)間也越多，而時(shí)間成本可能比其他成本更復(fù)雜，更難以承受。（陸煜）