黨的十六大明確指出：“國有企業(yè)是我國國民經(jīng)濟的支柱。要深化國有企業(yè)改革，進(jìn)一步探索公有制特別是國有制的多種有效實現(xiàn)形式”，并指出“除極少數(shù)必須由國家獨資經(jīng)營的企業(yè)外，積極推行股份制，發(fā)展混合所有制經(jīng)濟，實行投資主體多元化”。這些思想指出，股份制是將來國有大中型企業(yè)集團改革的主要方向。而實際上自20世紀(jì)80年代引進(jìn)股份制，特別是黨的十五大提出用股份制來改造國有企業(yè)以來，全國上下曾經(jīng)形成了一股“股份熱”，而且從上海、廣州對公司企業(yè)成功的股份制改造看，可以認(rèn)為，股份制是一種行之有效的企業(yè)運作機制，國有企業(yè)的股份制改造是社會主義市場經(jīng)濟體制改革的中心環(huán)節(jié)。

　　不過我們也要看到，十多年來的股份制改革雖然取得了一定的效果，但是并沒有從根本上解決長期困擾國有企業(yè)的深層次矛盾，相反，目前國有大中型企業(yè)股份制改革中碰到的問題越來越多，進(jìn)展也不夠快。據(jù)有關(guān)部門統(tǒng)計，到2000年底，520家國家重點企業(yè)（主要是國有企業(yè)）有430家進(jìn)行了公司制改革，其中只有282家企業(yè)整體或部分改制為有限責(zé)任公司或股份有限公司，開始有多元化投資主體。而在實行股份制改革的國有企業(yè)中，國有股一股獨大現(xiàn)象比較嚴(yán)重。據(jù)統(tǒng)計，2001年4月底，全國上市公司中第一大股東持股份額占公司總股本超過50％的有890家，占全部公司總數(shù)的79.2％。所以，從一定意義上說，國有企業(yè)的股份制改革還要繼續(xù)深化，特別是“國有股減持”的措施有待進(jìn)一步深入，中央確定的“進(jìn)一步探索”與“積極推行”股份制的決策具有較強的現(xiàn)實意義。
　　目前，處于競爭性領(lǐng)域的大型國有企業(yè)集團的股份制改造進(jìn)展不大，而且困難比較大。主要表現(xiàn)在：國有資本過大，社會資本對其“稀釋能力”比較小，多數(shù)社會資本持有者或戰(zhàn)略投資者把其看做“龐然大物”，而不敢“越雷池一步”；大型國有企業(yè)集團由于歷史的原因，債務(wù)負(fù)擔(dān)比較大，資本結(jié)構(gòu)不合理，“企業(yè)給銀行打工”現(xiàn)象嚴(yán)重，對資本持有者或戰(zhàn)略投資者缺乏吸引力；人員壓力與社會負(fù)擔(dān)比較大，致使資本持有者或戰(zhàn)略投資者“望人興嘆”；組織結(jié)構(gòu)復(fù)雜，發(fā)展不平衡，整體改造的經(jīng)濟性差；主輔分離不徹底，主業(yè)不明晰，改制的潛力難以預(yù)測等。這些問題，是進(jìn)行股份制改革必須解決的，但是這些問題又如何解決，股份制改造又如何開展呢？
　　結(jié)合實際工作經(jīng)驗，筆者認(rèn)為在競爭性領(lǐng)域的大型國有企業(yè)集團的股份制改造要找準(zhǔn)突破口，分三步實施：
　　第一步，“分而治之”。其中包括三個方面：一是根據(jù)《中共中央國務(wù)院關(guān)于進(jìn)一步做好下崗失業(yè)人員再就業(yè)工作的通知》精神，推進(jìn)國有及國有控股大中型企業(yè)（以下簡稱國有大中型企業(yè)）主輔分離，輔業(yè)改制，分流安置富余人員，進(jìn)行徹底的主輔分離，使非主業(yè)資產(chǎn)、閑置資產(chǎn)和關(guān)閉破產(chǎn)企業(yè)的有效資產(chǎn)，改制創(chuàng)辦面向市場、獨立核算、自負(fù)盈虧的法人經(jīng)濟實體，實現(xiàn)“改制分流”。二是對企業(yè)集團下屬有前途的“二級”、“三級”法人以及分公司進(jìn)行股份制改造。也就是說，對于集團整體由于種種原因不能進(jìn)行股份制改造的，可以對其下屬分公司、子公司進(jìn)行股份制改造，通過這一改造實現(xiàn)“國有制的多種有效實現(xiàn)形式”，并為集團整體股份制改造奠定基礎(chǔ)。三是整合集團產(chǎn)業(yè)資源，按照產(chǎn)業(yè)鏈與核心競爭力發(fā)展的要求進(jìn)行集團內(nèi)部或與集團外部進(jìn)行重組，重組后按產(chǎn)業(yè)進(jìn)行股份制改造。
　　第二步，“合而分立”。由于建立與優(yōu)化大型企業(yè)集團的產(chǎn)業(yè)鏈的原因，對實施了股份制改造的若干家公司根據(jù)產(chǎn)業(yè)鏈發(fā)展的需要進(jìn)行重組，形成新的股份制公司。新公司的股份制度一方面要考慮引入戰(zhàn)略投資者，另一方面要考慮集團經(jīng)營層與骨干的個人持股與股份期權(quán)激勵制度的設(shè)計。
　　第三步，“整體改造”。即在條件適當(dāng)?shù)那闆r下，引入戰(zhàn)略投資者或者“公司股票上市”，使整個集團全部實現(xiàn)股份制改造。
　　經(jīng)過這樣一系列的改革，企業(yè)集團的組織結(jié)構(gòu)發(fā)生了明顯的變化，產(chǎn)業(yè)鏈更加明晰。同時，由于實現(xiàn)了主輔分離，有利于集團進(jìn)一步進(jìn)行股份制改造，特別有利于引入戰(zhàn)略投資者，而且由于在股份制改造過程中，引進(jìn)了股份期權(quán)的運作機制，有利于進(jìn)一步激勵與約束經(jīng)營者，從而確保國有資產(chǎn)的保值增值。
　　所以，對大型國有企業(yè)集團來說，進(jìn)行股份制改造時，不能片面強調(diào)集團整體的股份制改造，應(yīng)根據(jù)實際情況，統(tǒng)籌計劃、分步實施，逐步實行投資主體的多元化。而且股份制改造工作也要與機制改革、管理創(chuàng)新、技術(shù)創(chuàng)新和產(chǎn)業(yè)重組等結(jié)合在一起進(jìn)行。