注意導(dǎo)購員銷售兩個極端模式

　　頻繁更換導(dǎo)購員對于每個廠家來說損失都是不容忽視的，最直接的影響就是削弱了此品牌的終端銷售信心，而這些“信心”正好掌握在導(dǎo)購員手里。所以，培養(yǎng)并儲備一定數(shù)量的導(dǎo)購員對于每個品牌來講都意義重大，而培養(yǎng)和儲備工作都離不開對這些人群的管理。下面是小編為大家收集關(guān)于注意導(dǎo)購員銷售兩個極端模式，歡迎借鑒參考。

　　第一種模式“情深深雨蒙蒙”

　　張先生加入了某品牌的商超部，很快部門領(lǐng)導(dǎo)將他分到了東南區(qū)分管世紀(jì)聯(lián)華等超市的業(yè)務(wù)工作。張先生很快進入角色，他很重視導(dǎo)購員的管理和培養(yǎng)，一改上任業(yè)務(wù)的冷漠作風(fēng)，采取了溫和的管理辦法。導(dǎo)購員有事情張先生便主動幫忙，而且非常了解每個導(dǎo)購員的生活情況，努力化解導(dǎo)購員的工作情緒，甚至有幾次個別導(dǎo)購員曠工，張先生都沒有介意。不到一個月，張先生“老大哥”的形象牢牢地得到了區(qū)域?qū)з弳T的普遍認(rèn)可，導(dǎo)購員們前所未有地出現(xiàn)了團結(jié)一心、并肩作戰(zhàn)的好勢頭。

　　此后，張先生將更多的參與權(quán)給了導(dǎo)購員，做陳列、做促銷等都要參考導(dǎo)購員的意見，每個導(dǎo)購員顯得很興奮。工作勢頭上去了，但工作業(yè)績增長不明顯，部分導(dǎo)購員越來越自由散漫，遲到早退現(xiàn)象層出不窮，面對這些，張先生不以為然，仍然堅持自己的管理方式，將“人性化”進行到底……

　　分析：我們將上面張先生的管理模式成為“情深深雨蒙蒙”模式，張先生講求人情第一，把每個導(dǎo)購都哄得很高興，每個人都干勁兒十足，但都“慣”出了脾氣，不好管理，容易變成“驕兵”。同時，這樣的導(dǎo)購員也容易和超市方發(fā)生矛盾，因為她們知道“老大哥”會給她們“做主”;長此以往，業(yè)務(wù)人員就會失去自己的指導(dǎo)作用，導(dǎo)購員成了你的哥們，根本不把你的命令當(dāng)回事兒;這樣的模式還會導(dǎo)致一個隱患，那就是容易制造上一級領(lǐng)導(dǎo)和下任業(yè)務(wù)的矛盾。主管業(yè)務(wù)只是行使管理權(quán)，調(diào)動、考核、任免權(quán)全在部門經(jīng)理或?qū)Ｂ毜拇黉N主管那里，張先生制造的這個“死黨”無疑給這些上一級領(lǐng)導(dǎo)帶來麻煩，這就如同雍正痛恨朝中大臣之間的朋黨一樣，終會被上級領(lǐng)導(dǎo)發(fā)覺并予以打擊的;張先生的這種人情投入，勢必給后任的業(yè)務(wù)帶來麻煩，后任的業(yè)務(wù)不管采用哪種模式，工作難度都很大，需要很長時間才能客服這些導(dǎo)購的抵觸心理。

　　第二種模式：“暴風(fēng)驟雨”

　　王先生是某品牌的銷售主管，負(fù)責(zé)六家大型超市的維護。王先生一貫的作風(fēng)是雷厲風(fēng)行、就事論事，從來不愛和人講什么情面。王先生所管轄的導(dǎo)購員都很怕他，他們之間的溝通很少，一導(dǎo)購員由于家中有事不小心遲到了一次，王先生得知，當(dāng)場罰款50元;整理堆頭陳列，王先生首當(dāng)其沖，導(dǎo)購員一個個埋頭苦干，什么時候干完什么時候收工，連續(xù)三天加班都到深夜3點多，導(dǎo)購員們累得精疲力竭，連一句“謝謝”或“辛苦了”都得不到;王先生轉(zhuǎn)店到哪里，批評就到哪里，從來不會肯定導(dǎo)購人員的勞動成果，天天都是批評。由于王先生過于強硬、冷漠，他所負(fù)責(zé)區(qū)域的導(dǎo)購員流動性很大，有的導(dǎo)購員甚至主動向公司要求不到王先生的區(qū)域工作……

　　分析：從客觀上講，王先生是位非常優(yōu)秀的業(yè)務(wù)人員，工作認(rèn)真負(fù)責(zé)，但其卻缺乏對導(dǎo)購員的管理能力，不會打造自己區(qū)域市場銷售團隊的戰(zhàn)斗精神，更不會調(diào)動導(dǎo)購員的積極性，是個不會體恤下屬的魯莽將軍，團隊人心渙散、離心離德，還到哪里去找什么干勁兒，還能到哪里找什么人氣?

　　以上張先生和王先生的例子就是導(dǎo)購員管理過程中存在的兩種極端的模式，每一種模式都有其優(yōu)點和缺點，在管理行為上截然相反，在管理效果上也大不相同。這兩種模式都不可取，但我們可以充分的借鑒，將兩者結(jié)合起來，形成張弛有度、軟硬兼施、合理有效的管理模式。要想做到這一點，應(yīng)該不難。