作為婆婆，集團(tuán)公司長(zhǎng)袖善舞，在資本市場(chǎng)頻頻出手，娶回了讓外人艷羨的兒媳婦；而作為兒媳婦的下屬企業(yè)卻又不甘受婆婆擺布，于是一場(chǎng)控制與反控制的“婆媳爭(zhēng)斗”悄然上演。
婆婆的煩惱接二連三：媳婦不聽(tīng)使喚怎么辦？
6月初國(guó)家質(zhì)量監(jiān)督檢驗(yàn)檢疫總局公布了碳酸、果汁飲料產(chǎn)品質(zhì)量抽查情況，結(jié)果顯示產(chǎn)品抽樣合格率為94.7％。在不合格產(chǎn)品中，四川百事的七喜檸檬汽水、正廣和橙汁都不幸被列于黑名單之中。
這兩家飲料企業(yè)的不幸，有一個(gè)共同的特點(diǎn)： 作為“婆婆”的集團(tuán)公司，對(duì)下屬這個(gè)“媳婦”都有某種程度上的失控。
當(dāng)有記者就四川百事可樂(lè)七喜檸檬味汽水不達(dá)標(biāo)之事采訪(fǎng)廣州百事可樂(lè)時(shí)，得到的答復(fù)是：此次不合格產(chǎn)品只是四川百事可樂(lè)公司生產(chǎn)的，它只是百事可樂(lè)中國(guó)的14家罐瓶廠(chǎng)之一，四川百事可樂(lè)的產(chǎn)品不合格不能代表百事可樂(lè)的全國(guó)整體情況，更與廣州百事可樂(lè)無(wú)關(guān)。 而此前四川百事可樂(lè)的美方正在向瑞典斯德哥爾摩商會(huì)仲裁庭提出起訴，申請(qǐng)結(jié)束四川百事可樂(lè)公司的中美合資關(guān)系。有人質(zhì)疑：恰恰在仲裁期間，四川百事可樂(lè)的產(chǎn)品被抽查出二氧化碳含量不達(dá)標(biāo)。兩者間是否存在關(guān)聯(lián)？此事是否有人暗箱操作？ 于是早已沸沸揚(yáng)揚(yáng)的四川百事與百事中國(guó)的不和再起波瀾。
同時(shí)據(jù)了解，“正廣和”橙汁，雖然屬于“正廣和”家族，其實(shí)已經(jīng)名不符實(shí)。生產(chǎn)該產(chǎn)品的上海天象實(shí)業(yè)合作公司，是在前幾年國(guó)有企業(yè)改制的過(guò)程當(dāng)中，由“正廣和”幾位老員工一起接管創(chuàng)辦。據(jù)稱(chēng)，當(dāng)初為了扶持員工創(chuàng)業(yè)，梅林正廣和集團(tuán)授予天象實(shí)業(yè)合作公司“正廣和”商標(biāo)的使用權(quán)。到今年上半年，天象實(shí)業(yè)已完全改制成民營(yíng)企業(yè)，在資產(chǎn)和人事上與梅林正廣和集團(tuán)脫離了關(guān)系，不過(guò)仍然繼續(xù)使用“正廣和”商標(biāo)。 此次“東窗事發(fā)”，按集團(tuán)辦公室主任的說(shuō)法，極有可能收回“正廣和”品牌使用權(quán)�！�
由百事可樂(lè)和梅林正廣和的案例可以看出，如果集團(tuán)管理體制和組織結(jié)構(gòu)不規(guī)范，集權(quán)和分權(quán)沒(méi)有達(dá)致均衡，經(jīng)營(yíng)和管理職能不分，文化沒(méi)有相互交融，往往會(huì)導(dǎo)致“集而不團(tuán)”，婆媳不和的后果：集團(tuán)對(duì)下屬企業(yè)失控，分散集團(tuán)的資源優(yōu)勢(shì)，削減集團(tuán)的文化基礎(chǔ)，損害集團(tuán)的品牌價(jià)值。
泰戈?duì)柕囊痪涿缘故怯迷谶@里很貼切： 幸福的家庭是相似的，不幸的家庭卻各有各的不幸。那么，是什么原因?qū)е隆凹瘓F(tuán)總部對(duì)下屬企業(yè)失控的”這種婆媳不和的不幸事件產(chǎn)生？集團(tuán)公司應(yīng)采取哪些相應(yīng)措施來(lái)防止這種不幸呢？
不幸之一：婆婆管什么，媳婦管什么，在體制上缺乏保障。梳理清楚集團(tuán)的管理體制和組織結(jié)構(gòu)，解決好集權(quán)與分權(quán)的關(guān)系問(wèn)題，是對(duì)下屬企業(yè)進(jìn)行有力控制的根本前提。集團(tuán)總部應(yīng)通過(guò)改變公司權(quán)力的分配結(jié)構(gòu)、公司的組織關(guān)系、職能機(jī)構(gòu)的設(shè)置及人力資源的配備等管理輸出的手段來(lái)影響與控制下屬企業(yè)的經(jīng)營(yíng)和管理。麗珠作為一家集團(tuán)公司，在a、b股上市，旗下有20多家子公司。但由于麗珠在子公司中所占股份很少， 因此子公司基本上都各自為政，缺少向心力。2002年太太控股麗珠后，成立了投資部， 加大對(duì)各子公司的投資比例，從而順利地貫徹了總部的政策。
不幸之二：婆婆往東走，媳婦往西走，整個(gè)家庭往哪里走的戰(zhàn)略思路不明晰。對(duì)集團(tuán)總部來(lái)說(shuō)，要構(gòu)建集團(tuán)的核心競(jìng)爭(zhēng)力，必須拋棄揀到籃子都是菜的思維模式，剝離一些和核心業(yè)務(wù)不相關(guān)的業(yè)務(wù)和資源，努力使下屬企業(yè)成為集團(tuán)整體戰(zhàn)略的有機(jī)組成部分，創(chuàng)造出一加一大于二的整體競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。集團(tuán)總部可以通過(guò)改變行業(yè)組合結(jié)構(gòu)、重組業(yè)務(wù)流程、重新定義業(yè)務(wù)以及提供持續(xù)經(jīng)營(yíng)中的管理支持等途徑，從而最大限度地產(chǎn)生經(jīng)營(yíng)協(xié)同效應(yīng)，實(shí)現(xiàn)資源的高效轉(zhuǎn)移與整合、創(chuàng)造和共享，提高有形和無(wú)形資產(chǎn)的運(yùn)營(yíng)效益。
史玉柱在反思巨人集團(tuán)的失誤時(shí)，曾指出對(duì)子公司的失控加速了巨人的傾覆。而顯然其失控的根源就是戰(zhàn)略思想不明晰，盲目多元化，盲目擴(kuò)張
不幸之三：誰(shuí)管錢(qián)，誰(shuí)就有權(quán)。婆婆沒(méi)有抓住媳婦的命脈：財(cái)務(wù)。對(duì)財(cái)務(wù)失控的根源是信息資源不能共享，信息渠道阻塞。沃爾瑪公司是怎樣對(duì)全球的子公司實(shí)施有效管理的？——主要借助于全球聯(lián)網(wǎng)的信息化管理。
