一、集團財務(wù)控制的基本層面
由于企業(yè)集團內(nèi)部的主要聯(lián)接紐帶是資本，集團成員獨立的法人地位決定了只有從財務(wù)角度實施一體化的管理與控制，才能使企業(yè)集團真正成為一個經(jīng)濟利益上的整體。
企業(yè)集團的財務(wù)控制是集團控制的基本手段，企業(yè)集團的財務(wù)控制的核心是企業(yè)集團得以形成的連接紐帶，即資本控制，這主要是通過權(quán)限控制、組織控制和人員控制來實現(xiàn)的。從集團財務(wù)控制的環(huán)節(jié)上看，目標(biāo)控制（事前控制）包括目標(biāo)的制定、實施與考核，主要是通過預(yù)算及責(zé)任會計來實現(xiàn)的。

過程控制（事中控制）其實是集團財務(wù)管理具體操作問題，包括單一企業(yè)財務(wù)控制的基本內(nèi)容，如存貨控制、成本控制、信用控制等。
監(jiān)督評價（事后控制）涉及的財務(wù)控制主要是審計監(jiān)督、激勵控制、業(yè)績評價。
二、 企業(yè)委托代理理論與集團財務(wù)控制體系
企業(yè)集團不僅有與一般企業(yè)相同的委托代理問題，而且，由于企業(yè)集團是一個多層次的、產(chǎn)權(quán)網(wǎng)絡(luò)化的法人聯(lián)合體，在本質(zhì)上是一組多重的契約關(guān)系，因此其委托代理關(guān)系表現(xiàn)出多重性的特征。企業(yè)集團的多級委托代理關(guān)系要求將財務(wù)監(jiān)督和激勵方式上升到財務(wù)控制的層次。
企業(yè)集團財務(wù)管理體制的核心是建立在公司制基礎(chǔ)上的母公司對子公司的控制體制。一是以產(chǎn)品為基礎(chǔ)的生產(chǎn)和市場的經(jīng)營控制，二是以產(chǎn)權(quán)為基礎(chǔ)的企業(yè)組織結(jié)構(gòu)控制，兩者互為依托。因此，企業(yè)集團管理的基礎(chǔ)是控制問題，反映到財務(wù)上，集團財務(wù)管理的基礎(chǔ)也是財務(wù)控制問題。
三、 企業(yè)集團的集權(quán)與分權(quán)
企業(yè)集團財務(wù)控制從總體上要解決的問題是集權(quán)與分權(quán)的關(guān)系問題。集權(quán)與分權(quán)是對企業(yè)權(quán)利分配的兩種對立的措施，集團既要是一個協(xié)調(diào)、互動、高效的組織，這樣才能發(fā)揮規(guī)模效應(yīng)和協(xié)同效應(yīng)，又要是一個遵循法律上的相對獨立性的、直接面對競爭和市場、創(chuàng)造寬松氛圍以利于創(chuàng)新的組織。在任何一種情況下企業(yè)集團都是在控制與自由的兩難中尋求一種集權(quán)與分權(quán)的平衡，都應(yīng)遵循“有控制的分權(quán)”這一原則。
四、企業(yè)集團財務(wù)控制的基本框架。
要使集團形成合力，實現(xiàn)規(guī)模經(jīng)濟，必須建立規(guī)范的母子公司體制，合理劃分母子公司的權(quán)限，進行有效的財務(wù)控制。
有效的集團財務(wù)控制框架包括：
⑴強有力的母子公司財務(wù)控制體系，能夠控制和協(xié)調(diào)各成員企業(yè)的活動，這是集權(quán)與分權(quán)問題的直接體現(xiàn)。
⑵設(shè)置合理的集團組織結(jié)構(gòu)，包括有效的相關(guān)財務(wù)職能的組織的結(jié)構(gòu)和其他牽制財務(wù)職能的組織結(jié)構(gòu)。
⑶有效的集團財務(wù)監(jiān)管體制。經(jīng)驗表明，集團總部對成員企業(yè)的一個最重要的監(jiān)督手段是財務(wù)監(jiān)督，使得子公司的財務(wù)人員成為集團的財務(wù)人員而不是子公司經(jīng)理的財務(wù)人員，這主要體現(xiàn)在財務(wù)機構(gòu)和財務(wù)人員的職能設(shè)置上。
企業(yè)集團財務(wù)控制體系設(shè)立的一項重要任務(wù)就是財務(wù)人員的權(quán)責(zé)分派。權(quán)責(zé)分派包括定義進行營運活動的權(quán)利與指派責(zé)任人，以及建立信息溝通管道和設(shè)立授權(quán)方式等。此項規(guī)定關(guān)系到財務(wù)人員在遭遇和解決問題時的主動性，也關(guān)系到財務(wù)人員所享有權(quán)利的上限、企業(yè)集團的某些政策和關(guān)鍵財務(wù)人員需要具備的知識及經(jīng)驗，以及集團應(yīng)給予財務(wù)人員的資源等。