企業(yè)集團是龐大的企業(yè)組織，而最高層的管理幅度總是有限的，因此企業(yè)規(guī)模擴大總與一定程度的分權(quán)管理相聯(lián)系。分權(quán)管理有利于調(diào)節(jié)調(diào)動各級管理者的積極性，并降低組織內(nèi)信息傳遞成本，從而加快決策速度，提高工作效率。然而我們不能忽視權(quán)力分散可能帶來局部與整體目標(biāo)的不一致，因此分權(quán)管理的企業(yè)集團需要適當(dāng)?shù)目刂�，而在企業(yè)集團內(nèi)部通過設(shè)置特定的組織形式，可以有效地解決局部與整體目標(biāo)不一致的矛盾。

組織控制涉及的方面很多，比如企業(yè)集團內(nèi)部職能機構(gòu)的設(shè)置，可以根據(jù)不同的職能分別設(shè)置為融資部、投資部、結(jié)算部、綜合部等。在這里，我們只來討論結(jié)算中心、財務(wù)公司及財務(wù)中心，這是因為這三種組織形式本身就是隨著企業(yè)集團的發(fā)展特別是適應(yīng)財務(wù)控制的需要而逐漸完善的，是企業(yè)集團特有的且對其財務(wù)控制功能的發(fā)揮有重要影響的組織形式。
1，結(jié)算中心
財務(wù)結(jié)算中心是企業(yè)集團內(nèi)部設(shè)置的，由母公司負責(zé)具體運作、經(jīng)營，以管理、協(xié)調(diào)集團內(nèi)部各成員企業(yè)資金為主要業(yè)務(wù)的職能部門。它受企業(yè)集團各成員的委托進行資金管理，由母公司的財務(wù)管理部門負責(zé)具體運作，在行政上是企業(yè)集團設(shè)立的負責(zé)集團資金管理的職能機構(gòu)。財務(wù)結(jié)算中心在集團內(nèi)部具有相對獨立性。它雖然是母公司的一個職能部門，但由于它受集團各成員管理資金的委托，同時又由母公司的財務(wù)管理部門負責(zé)具體運作，因而既有一定的中立性又有相對的權(quán)威性。
作為集團財務(wù)控制生要手段的財務(wù)結(jié)算中心，除了與外部銀行相類似地完成在企業(yè)集團內(nèi)的結(jié)算、信貸、出納等職能之外，應(yīng)該能及時分析各單位經(jīng)營狀況，為管理決策一內(nèi)部業(yè)績評價提供更多的支持。財務(wù)結(jié)算中心的職能主要有6個方面：資金管理、資金融通、資金結(jié)算、風(fēng)險防范、資金運作和資金計劃。
財務(wù)結(jié)算中心的基本模式是企業(yè)資金集中統(tǒng)一管理，統(tǒng)一對外籌資、納稅（部分財務(wù)結(jié)算中心統(tǒng)一采購重要原材料，統(tǒng)一固定資產(chǎn)投資及管理）；內(nèi)部單位有償使用流動資金，在財務(wù)結(jié)算中心存款貸款，并通過財務(wù)結(jié)算中心對內(nèi)外辦理結(jié)算。在企業(yè)集團中，財務(wù)結(jié)算中心充當(dāng)著內(nèi)部資金控制的實施者。財務(wù)結(jié)算中心在資金控制方面發(fā)揮作用的重要性已經(jīng)超過了傳統(tǒng)的提高資金運用效益的作用，內(nèi)部控制的意義更為重大。
企業(yè)集團的財務(wù)結(jié)算中心可以依據(jù)集團在管理體制上對集權(quán)與分權(quán)的不同選擇，而采取不同的管理方式。當(dāng)集團傾向于集中控制時，應(yīng)采用集中度高的管理方式，這時運用的主要措施有：收入統(tǒng)一管理，即可以將成員企業(yè)的收款事項統(tǒng)一由財務(wù)中心辦理，防止收入分散造成資金失控；統(tǒng)一資金的使用，即集團內(nèi)資金的支出由財務(wù)中心統(tǒng)一安排，如統(tǒng)一主要原材料采購等重要資金使用，以控制資金需求，可以減少采購費用，獲得價格的優(yōu)惠等。當(dāng)企業(yè)集團傾向于分權(quán)管理時，應(yīng)減少在資金控制權(quán)限方面的統(tǒng)一事項或集中的程度。這時可以采用統(tǒng)一信貸及稅務(wù)、辦理內(nèi)部往來結(jié)算、開展內(nèi)部融資等，一方面減少資金占用，另一方面可以控制成員單位的資金運用。
選擇財務(wù)結(jié)算中心的管理方式時，應(yīng)考慮企業(yè)集團的實際情況。集權(quán)模式可能適用于集團中各公司地理位置比較集中，各子公司之間關(guān)系緊密，集團領(lǐng)導(dǎo)層決策手段優(yōu)進、管理水平高或集團規(guī)模不太在的情況，以保證集權(quán)的管理層能夠靈活反映快速決策，而管理控制成本較低。相對分散的財務(wù)結(jié)算中心模式適用特大型企業(yè)集團，各子公司在生產(chǎn)經(jīng)營內(nèi)容上有較大差異，由于構(gòu)成企業(yè)集團各單位資金集中存放在財務(wù)結(jié)算中心，各單位能過財務(wù)結(jié)算中心互相調(diào)劑資金余缺，并把內(nèi)部結(jié)算過程中占用的資金留在“體內(nèi)循環(huán)”，從而節(jié)約了流運資金占用，降低了企業(yè)集團因?qū)ν饬鲃淤Y金貸款造成的財務(wù)費用。
我國許多企業(yè)集團通過有效地運用財務(wù)結(jié)算中心這種方式，在財務(wù)控制上取得了很大的成效。如南京金陵石化公司是一個特型企業(yè)集團，年銷售收入超過100億元，該公司的資金調(diào)度結(jié)算中心與工行合署辦公，對下屬各工廠實行資金有償占用，統(tǒng)一調(diào)度平衡；各單位的收入均要求存入結(jié)算中心，存款自主使用；各單位之間商品及勞務(wù)交換，按照內(nèi)部轉(zhuǎn)移價格通過結(jié)算中心辦理結(jié)算。近年來該公司無論外部環(huán)境變化與內(nèi)部機制中出現(xiàn)的許多困難，都保持銷售利稅率10%以上，有效的資金管理是其中一條重要經(jīng)驗。