在我國，私營企業(yè)集團這種新型的企業(yè)組織形式正在蓬勃興起，私營企業(yè)大多經(jīng)歷白手起家、從無到有、從小到大，逐步形成以母公司為核心的企業(yè)集團的階段，如何建立中小私營企業(yè)集團財務(wù)控制模式，解決目前中小私營企業(yè)集團中普遍存在的集團內(nèi)部不協(xié)調(diào)、集團所屬的經(jīng)營單位財務(wù)管理落后和控制不利的問題，提升集團整體管理水平，促進集團健康發(fā)展。這是企業(yè)家普遍關(guān)心的問題。


　　企業(yè)集團財務(wù)控制的目的

　　企業(yè)集團不同于集團公司。企業(yè)集團不是一個法人組織，是由有控制地位的母公司為核心的、以控股子公司、持股關(guān)聯(lián)公司及相對獨立的由企業(yè)家控制的其他企業(yè)或組織組成的企業(yè)群體。

　　企業(yè)集團的財務(wù)體系實質(zhì)上是以資本關(guān)系為紐帶的各獨立核算單位的財務(wù)系統(tǒng)的集合。

　　企業(yè)集團內(nèi)部財務(wù)控制的目的，是確定母公司作為核心企業(yè)的主導(dǎo)地位，對所屬和關(guān)聯(lián)單位的經(jīng)營活動通過財務(wù)數(shù)據(jù)準(zhǔn)確、及時的得到反映，并能夠有效的監(jiān)督和控制。合理處理集權(quán)與分權(quán)的關(guān)系，以發(fā)展和贏利為取向，最大限度的減少內(nèi)部矛盾，調(diào)動各方積極性、協(xié)調(diào)步驟，協(xié)同發(fā)展，保證企業(yè)集團經(jīng)營目標(biāo)和戰(zhàn)略規(guī)劃的順利實現(xiàn)。

　　企業(yè)集團財務(wù)管理體系的建立

　　1、企業(yè)集團財務(wù)管理組織及職能。

　　企業(yè)集團必須在母公司建立能夠有效管理和揮指集團財務(wù)體系的財務(wù)中心。

　　廣義的財務(wù)中心作為企業(yè)集團的最高財務(wù)管理機構(gòu)應(yīng)具備三個能力，一是組織建設(shè)能力，也就是集團財務(wù)體系創(chuàng)建能力。要能夠從稅收籌劃、財務(wù)核算、隊伍配備、監(jiān)督控制、適應(yīng)未來發(fā)展等方面設(shè)計和創(chuàng)建母公司和所屬公司的財務(wù)組織。二是項目評估能力，也就要具備新項目、新產(chǎn)品的可行性商業(yè)計劃的財務(wù)評估能力，為籌資、投資和股利分配提供支持。三是決策支持能力，要及時準(zhǔn)確的為集團決策層提供集團整體財務(wù)狀況分析報告，這個報告要有連續(xù)且質(zhì)量要高，能為決策層提供決策依據(jù)。

　　2、建立對所屬單位財務(wù)“雙重領(lǐng)導(dǎo)”的制度。

　　對控股子公司和實際控制的經(jīng)營公司堅持實行委派財務(wù)人員制度。委派的財務(wù)人員可以是被委派企業(yè)的財務(wù)負(fù)責(zé)人，也可以是關(guān)鍵崗位的一般財務(wù)人員，其基本職能是能夠全面了解被委派企業(yè)的全部財務(wù)狀況，并能通過定期的財務(wù)報告向母公司報告。委派的財務(wù)人員人事關(guān)系、基本工資應(yīng)在母公司，崗位工資及獎金在被委派公司，以保持委派人員的相對獨立性。

　　對不能控股或控制的持股關(guān)聯(lián)公司，應(yīng)加強對財務(wù)報表的分析，并對不明晰的問題采取提問方式，以最大限度的了解和把握持股關(guān)聯(lián)公司的經(jīng)營和財務(wù)狀況。

　　3、規(guī)范所屬公司的財務(wù)體系。對所屬公司要建立相對統(tǒng)一的核算制度、采用統(tǒng)一的財務(wù)信息系統(tǒng)。有條件的可以采取以母公司為核心的集中存儲，分布記賬的遠(yuǎn)程網(wǎng)絡(luò)財務(wù)信息系統(tǒng)。

　　目前企業(yè)集團財務(wù)管理存在的問題及對策

　　(一)企業(yè)集團所屬公司存在的問題

　　1、隨意調(diào)節(jié)財務(wù)報表。

　　所屬企業(yè)的經(jīng)理人普遍存的著用報表調(diào)節(jié)業(yè)績的現(xiàn)象。當(dāng)企業(yè)業(yè)績好的時候，往往隱瞞收入和利潤，一是為了以后業(yè)績下降時彌補業(yè)績，二是不愿大年度分紅時減少積累的運營資金；當(dāng)企業(yè)業(yè)績差的時候，往往把虛增收入和利潤，一是為了保持一個在團隊的形象、保住自己的位置，二是為讓團隊領(lǐng)導(dǎo)層能夠為自己的發(fā)展給予更大的支持。

　　2、過度依賴已有的內(nèi)部控制制度，不能積極的改進。

　　集團內(nèi)部的所屬公司往往全部精力都集中在產(chǎn)品經(jīng)營上，由于規(guī)模不夠大、機構(gòu)人員配備不夠齊全、人員素質(zhì)不參差不齊，只能被動執(zhí)行母公司的已有財務(wù)制度和內(nèi)控制度。很少有能精力和能力在實踐中結(jié)合自已公司的實際，研究和有效的改進已有的內(nèi)部控制制度。最后造成內(nèi)部控制制度難以適應(yīng)企業(yè)的業(yè)務(wù)需要，制約了企業(yè)的經(jīng)營的發(fā)展。