考察歸來在員工大會上的講話
我們公司也進行過這方面的改革，現在有的經營單位里面執(zhí)行的也很好。一部分積極負責、不斷進步的中層管理者在公司綜合部門、飯店和高校后勤服務中心擔當起挑大梁的重任。從XX年開始，公司考評委、監(jiān)察室按照各自分工不同，從不同角度對各單位進行考察，積累了一定的經驗，促進了各單位工作。今后，我們要借鑒許繼的先進經驗，在考評的指標和形式方面進一步科學設計、合理實施，以“公正、公平、公開”為原則，制定出更有效的考評標準，通過綜合考評，讓那些工作負責、成績突出的單位和領導真正脫穎而出，那些實踐證明不適合的領導崗位及時得到調整，在公司內部的用人機制尤其是領導崗位上做到“能者上、平者讓、庸者下”。
三、競爭上崗和按職能與貢獻進行分配
許繼從1992年開始實行各類人員的競爭上崗制，就是對集團所有管理崗位制定崗位工作標準、技能要求、上崗條件，符合條件的管理人員及一線員工都可以報名參與崗位競爭，通過考試和考核相結合的辦法來確定上崗人員。他們還對現在已經在崗的經營管理人員和員工分別制定了不同的淘汰比例，就是我們知道的末位淘汰制。在許繼，有三條“死亡線”，即量化淘汰的比例不低于5%—8%，工資中活的部分所占的比例不低于15%，高級技術人才的比例不低于10%。這三條，除了技術人員的比例有行業(yè)差別外，他們是機械制造業(yè)，我們是服務業(yè)，前兩條對我們都有借鑒作用。第一條，是懲罰性質的，末位淘汰；第二條，是獎勵性質的，就是超額利潤的提成占工資的比例不低于15%，實際上他們做到了55%-60%。這并不是說他們的獎金發(fā)的多，而是工資中固定的部分很少，大部分要靠業(yè)績的提成，切實實現了“多勞多得，少勞少得”，這樣才能調動職工的積極性。我們現在工資中死的部分占多少？接近或者就是100%吧？遠遠高于他們的死亡線了。許繼這三條死亡線的實質，簡單說就是重獎重罰，當然了，是以“公正、公平、公開”為前提的。許繼的三條死亡線，在我們公司如果實行起來，5%—8%的淘汰率能不能接受？15%的獎勵提成，能不能再高一些？我們的技術人員比例在多少比較合適？這些問題我們正在考慮、研究，大家下去以后也要想一想，為了自己，也為了企業(yè)。
我們公司在前幾年的改革中，也實行了競爭上崗和獎勵提成，但是從實際的效果看，執(zhí)行的都不算有效，其中淘汰又沒有獎勵執(zhí)行好。這當中的原因是多方面的，有些同志是確實努力了，但受到外界因素的影響，也有的是受到自身能力的限制，還有的是人情的因素，總之，
我們認為，不去嚴格、徹底地執(zhí)行一項改革措施，是很難看到效果的。改革本身是一項艱辛的工作，我們大家一起付出了努力，就是希望能有收獲，看到效果。這里面，說到底，是一個觀念的問題。對不合適的崗位，不調整、不淘汰，并不是對職工的照顧，而是耽誤了員工本人的提高和公司的發(fā)展。工作本身，對擁有它的人來說，不僅僅是謀生的工具，更是一個人價值的體現。在許繼和海爾，他們的員工觀念是很新的，有的人從崗位上下來后，通過學習、提高，重新走上了更高的工作崗位。在海爾，還有一名從技術骨干崗位提拔到領導崗位的員工，但是到了領導崗位以后，他感到這個崗位不適合自己，就主動要求從領導崗位上下來，回到技術崗位。在技術崗位上，雖然辛苦、報酬低，但他干的得心應手，受到了大家的尊重。所以說，人人都是人才，但只有放在最合適的位置上才能最大限度地發(fā)揮作用、實現價值。我們公司的大部分員工，政治素質和業(yè)務素質都是很高的，今后要進一步發(fā)揚，通過員工隊伍素質的提高，來全面提升公司的整體水平。