印度富翁米塔爾：鋼鐵大王如何煉成
在過去17年時間里，當(dāng)競爭對手對那些舊鋼鐵工廠嗤之以鼻時，拉克希米·米塔爾卻一步一步地在這些工廠廢墟上，建立了強(qiáng)大的世界鋼鐵王國。體積龐大的達(dá)布羅瓦-古爾尼恰(Dabrowa Gornicza)鋼鐵廠冷冷清清地坐落在波蘭卡托維茲市，光線沿著暗灰色的天窗照射到室內(nèi)，狹小的步道成了這個前蘇聯(lián)時代的遺物里最主要的行走路徑。
里邊卻是另外一番景象。將近一公里長的熱軋鋼廠正在熱火朝天地運(yùn)作，一條巨大無比的傳送帶，推動著棒材和熱量的溶合，閃耀著熾熱的鮮橙色。當(dāng)棒材接觸到軋輥機(jī)時，火花四濺，蒸汽急冒。空氣中，混合著各種機(jī)器的呻吟聲。
在東歐的不少地方，散布著這種規(guī)�？芍^達(dá)到恐龍級的鋼鐵廠。隨著前蘇聯(lián)的一去不復(fù)返，這些大型鋼鐵廠已經(jīng)風(fēng)光不再，很多人在不久前還預(yù)言說，他們行將就木。
但是，當(dāng)別人只看到被腐蝕的金屬時，拉克希米·米塔爾卻窺到了發(fā)光的金元寶。僅僅在過去兩年里，這位印度鋼鐵大亨就從波蘭人和捷克人手里，撿來了五家將被遺棄的鋼鐵廠，搭起用了其在東歐的“侏羅紀(jì)公園”。而在此之前，米塔爾已經(jīng)把自己的觸角，遍布到了全球四大洲。
不過，米塔爾這些“不中用的”資產(chǎn)，一直沒有引起行外人士的關(guān)注。直到去年10月，當(dāng)米塔爾宣布以45億美元收購美國國際鋼鐵集團(tuán)(簡稱ISG)時，人們方才如夢初醒。在收購方案宣布當(dāng)日，米塔爾旗下的上市公司伊斯帕特國際，股價上揚(yáng)了27%。
米塔爾同時宣布，到2005年上半年，伊斯帕特國際將完成與他的私人控股公司LNM的合并，組成米塔爾鋼鐵集團(tuán)(Mittal Steel Co.)。一旦合并和收購?fù)瓿�，米塔爾將成為全球頭號鋼鐵巨人，年鋼鐵輸出量達(dá)到5200萬噸，營業(yè)收入達(dá)到320億美元，其2004年利潤預(yù)計(jì)超過68億美元。
他甚至贏得了競爭對手的褒揚(yáng)。總部在盧森堡的阿塞洛(Arcelor)，此前一直占據(jù)著全球鋼鐵行業(yè)的頭把交椅。知道米塔爾收購ISG后，阿塞羅CEO蓋伊·多勒馬上發(fā)來了祝賀郵件。他極有雅量地稱，米塔爾已經(jīng)取代了他，成為全球鋼鐵大王。“老早以前，米塔爾就在鋼鐵行業(yè)展示了卓越的遠(yuǎn)見，這是大多數(shù)同行所不能做到的�！倍嗬照f。
行業(yè)不景氣收購不停
多勒所說的“遠(yuǎn)見”，實(shí)際上是指鋼鐵行業(yè)的合并。從字面意義去理解，“鋼鐵”往往象征著強(qiáng)大和持久，但是在過去幾十年里，鋼鐵行業(yè)里的公司卻過著凄慘的生活。他們?yōu)榻ㄖ旧a(chǎn)鋼材、為家具廠商提供五顏六色的鋼片、為汽車廠商制造不銹鋼，結(jié)果卻是，客戶們都賺取了大把的利潤，他們卻要為糟糕的財務(wù)、供給的過量而忐忑不安。
無論是作為供應(yīng)方的煤商和鐵礦石商，還是諸如汽車制造商的客戶方，都可以在談判桌前趾高氣揚(yáng)地對待鋼鐵制造商。行業(yè)的低迷，致使大批鋼鐵公司走上了末路。
基于這種背景，不少鋼鐵公司CEO在看到米塔爾四處收購那些受傷的鋼鐵廠時，都以為米塔爾瘋了。但是米塔爾通過快速的資產(chǎn)注入、委派穩(wěn)定工廠運(yùn)作的緊急管理團(tuán)隊(duì)、探求采購效率和工廠網(wǎng)絡(luò)擴(kuò)張的專業(yè)深化，耐心地提高自己改善工廠的技術(shù)和能力。就連全球市場的氣候，也“愛”上了米塔爾。全球經(jīng)濟(jì)的走強(qiáng)和中國對鋼鐵無休止的需求，使鋼鐵價格在去年翻了一番。一時間，米塔爾被看成了天才。
當(dāng)然，直到對ISG的收購，才充分展現(xiàn)了米塔爾的遠(yuǎn)見�！拔覀冃枰啻笮偷�、健康的公司。他們會促使整個行業(yè)可持續(xù)發(fā)展。”米塔爾在倫敦的辦公室里溫和地說，“我所期盼的是，行業(yè)整合會繼續(xù)下去�！彼�(dāng)然還有足夠的空間，因?yàn)榧词雇瓿闪薎SG這筆交易，米塔爾鋼鐵公司也只占到總值達(dá)10億噸的全球鋼鐵市場的5%。
無論怎么說，這筆45億美元的收購都是米塔爾一生以來的重大勝利。
1950年，米塔爾出生于印度的拉賈斯特邦，他父親在20世紀(jì)初就在加爾各答開始鋼鐵制造生意。米塔爾在1971年就建造了自己的鋼鐵小作坊，作為家中長子，他在1975年脫離了家族企業(yè)，在印度尼西亞成立了小工廠。從這個小工廠發(fā)端，米塔爾逐漸建造了一個跨越14個國家的鋼鐵帝國。
至ISG被收購時，米塔爾的個人凈資產(chǎn)已經(jīng)上升到了將近220億美元。他從1995年開始成為了倫敦居民，現(xiàn)在他已經(jīng)是英國家喻戶曉的財富人物。據(jù)相關(guān)報道稱，米塔爾出資1.3億美元在倫敦西區(qū)購買了一套公寓，并且為他獨(dú)生女的婚禮花了幾百萬美元，其中包括在凡爾賽王宮款待1500人的豪華晚會。
米塔爾模式迅速盈利
如今，擺在米塔爾面前的首要問題，就是如何讓ISG實(shí)現(xiàn)高盈利。ISG的工廠并不是那么美好，在2004年的前九個月，其利潤率為8.6%，遠(yuǎn)遠(yuǎn)低于米塔爾伊斯帕特公司和LNM公司的27.5%。
可是對于米塔爾和他的執(zhí)行層來說，改造ISG看起來并不是那么困難，他們經(jīng)常干的就是從新興市場上收購工廠，然后大動手術(shù)。米塔爾所收購的幾個波蘭工廠，是一個能夠說明米塔爾模式的典型例子。由于面臨著上萬員工的失業(yè)，波蘭政府希望有人能夠收購其鋼鐵工廠。結(jié)果是，米塔爾擊敗了美國鋼鐵公司(U.S. Steel Corp.)，出價3.5億美元取得了Polskie Huty Stali的控股權(quán)，這是瀕臨破產(chǎn)的四個獨(dú)立公司的結(jié)合體。作為收購的條件之一，米塔爾答應(yīng)承受12.7億美元的債務(wù)，并且承諾注資7.7億美元。
接下來，就該動用米塔爾模式了。一支15人組成的特別任務(wù)小組，被派到了西里西亞，其中大多數(shù)是印度人。小組的核心人物是辛亞，他是印度國有鋼鐵行業(yè)的老手，已經(jīng)為米塔爾在墨西哥和捷克的拓展發(fā)揮了關(guān)鍵作用。小組的首要任務(wù)，是要穩(wěn)定人心。這些波蘭工廠的經(jīng)營是如此糟糕，他們已經(jīng)不能產(chǎn)出足夠的現(xiàn)金付給供應(yīng)商和員工。每天都有大堆的討債信涌來。作為應(yīng)急資金，伊斯帕特注入了1億美元。
新官上任的首席財務(wù)官奧古斯丁·科齊帕拉姆庇爾，開始接觸那些怒氣沖沖的供應(yīng)商，呼吁重獲他們的信任。與此同時，銷售兼市場總監(jiān)桑杰·米特羅重新制定價格策略，對新客戶群進(jìn)行新定位，同時使產(chǎn)品線向高利潤產(chǎn)品如冷軋鋼和鍍鋅鋼傾斜。他把波蘭工廠的銷售業(yè)務(wù)跟米塔爾在捷克工廠的銷售業(yè)務(wù)結(jié)合，這樣一來兩者就不會產(chǎn)生競爭。工廠員工從原來的1.45萬人減少至1萬人。工人對這些變革措施的評價各異�！爸辽傥覀兛梢园磿r領(lǐng)到工資了�！边_(dá)布羅瓦工廠的一名工人說。但是他說，工資水平與米塔爾在德國和法國的工廠相比，實(shí)在是太低了�！斑@里是歐盟，而不是亞洲的哈薩克斯坦�！�
像辛亞這樣的資深執(zhí)行人員，承認(rèn)說米塔爾模式實(shí)際上大部分都基于商業(yè)實(shí)踐的常識。印度人不用教波蘭人和捷克人怎么造鋼鐵。辛亞說：“我們所帶來的，就是在商業(yè)領(lǐng)域里的管理訣竅。米塔爾對全球市場了如指掌，這點(diǎn)無人能及�！�
事實(shí)上，米塔爾很大程度上親身參與了這些改造過程。他的首席運(yùn)營官馬雷·姆克吉說，米塔爾會跟工廠的幾百名經(jīng)理會面，以便讓他們清楚誰是真正的領(lǐng)導(dǎo)。另外，米塔爾對于工廠的最佳產(chǎn)品組合也充滿了興趣。
無論如何，米塔爾模式迅速產(chǎn)生了效果，據(jù)稱，波蘭工廠在被收購的第九個月就實(shí)現(xiàn)了盈利，當(dāng)月的毛利為1.21億美元。
全球版圖上東西開戰(zhàn)
米塔爾的職業(yè)生涯，或許就是從捕捉類似的機(jī)會中走過來的。他把自己在印度尼西亞的歲月，形容為“能量爆滿的10年”。當(dāng)?shù)亟?jīng)濟(jì)非常開放，他學(xué)會了低成本生產(chǎn)。隨后在1989年，他去到了特立尼達(dá)島，掌管了一個國有工廠。之后他在墨西哥和加拿大展開了收購，并在1995年進(jìn)入了哈薩克斯坦。
對于米塔爾來說，最大的挑戰(zhàn)是如何使整個鋼鐵王國協(xié)調(diào)運(yùn)作。無論是公司同事，還是競爭對手，都給米塔爾在決斷力和強(qiáng)大的記憶力打了高分。在捷克工廠改造期間，一個軋鋼廠的經(jīng)理為該分支的產(chǎn)能做了一個粗略的樂觀估計(jì)。后來，米塔爾來考察時，他強(qiáng)烈要求知道實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的相關(guān)細(xì)節(jié)，這讓那名經(jīng)理大吃一驚。
55歲的米塔爾手上還掌握著一張王牌：米塔爾集團(tuán)控制著自身所需鐵礦石供應(yīng)的40%，焦炭則可以自給自足。當(dāng)這些資源不能從市場上以合理價格購買時，米塔爾就會用自身所擁有的資源。
幫助米塔爾管理捷克和波蘭業(yè)務(wù)的執(zhí)行官弗蘭蒂斯克·鄒瓦涅克估計(jì)說，作為集團(tuán)一部分的好處是，可以使投入成本減少10%。在米塔爾集團(tuán)內(nèi)部還集中了世界上最好的不少資源和技術(shù)。 比如說，羅馬尼亞人在鼓風(fēng)爐技術(shù)方面全球領(lǐng)先，波蘭人在生產(chǎn)焦炭方面首屈一指。米塔爾還專門請來了比爾·斯科廷，麥肯錫公司的前任顧問，來確保公司在內(nèi)部整合資源方面達(dá)到了最佳效果。
毫無疑問，米塔爾還會繼續(xù)尋找擴(kuò)張的途徑。阿賽洛的多勒認(rèn)為，在未來十年里，全球鋼鐵行業(yè)將由四五個大玩家所控制。這些大玩家的候選公司包括米塔爾、阿賽洛、上海的寶鋼集團(tuán)、一家日本公司以及很可能包括韓國浦項(xiàng)公司。
在全球版圖上，米塔爾還要填補(bǔ)不少空白。中國已經(jīng)成為米塔爾的優(yōu)先戰(zhàn)略要地。最近，米塔爾集團(tuán)收購了中國華菱管線的37%股份，與華菱集團(tuán)共同成為公司第一大股東。但是，行業(yè)內(nèi)的收購戰(zhàn)愈演愈烈，例如美國鋼鐵公司的出價抬升了米塔爾對波蘭工廠的收購價，米塔爾所青睞的一家斯洛伐克工廠卻被阿賽洛公司搶去。
當(dāng)然，即使是競爭對手也承認(rèn)，與四年前相比，現(xiàn)在的米塔爾擁有了一個覆蓋面更為寬廣的集團(tuán)，并且擁有讓同行們羨慕不已的高利潤。
來源：《英才》