IBM大中華區(qū)CEO周偉焜：三個(gè)難題十年拆解

難題一：如何處理大中華區(qū)與中國(guó)(內(nèi)地)的人事矛盾？

　　主持人：在你之前，IBM大中華區(qū)首席執(zhí)行官一年換了兩個(gè)。而微軟公司中國(guó)區(qū)總裁也屢因大中華區(qū)和中國(guó)(內(nèi)地)的矛盾，5年換了6任中國(guó)總裁。你上任后，如何處理大中華區(qū)和中國(guó)(內(nèi)地)的矛盾，有什么訣竅嗎？

　　周偉火昆：我認(rèn)為兩個(gè)很能干的人不可能永遠(yuǎn)、所有的事情都是一致的，所以區(qū)域總負(fù)責(zé)人也就不需要大中華區(qū)總經(jīng)理、中國(guó)(內(nèi)地)總經(jīng)理兩個(gè)人，一個(gè)人就可以把這兩件事情都做好。1995年接任這個(gè)工作時(shí)，我就明確說(shuō)不需要一個(gè)中國(guó)區(qū)總經(jīng)理，大中華的負(fù)責(zé)人也就是中國(guó)的總經(jīng)理。IBM的大中華區(qū)我們分五個(gè)區(qū)域來(lái)運(yùn)作，中國(guó)的北區(qū)、華東、華南、香港、中國(guó)臺(tái)灣地區(qū)。我跟人曾開(kāi)玩笑說(shuō)，左手跟右手是永遠(yuǎn)沒(méi)有矛盾的，因?yàn)榇蠹叶荚谝粋�(gè)“腦袋”里面。我出左手是大中華，我出右手就是中國(guó)，左右手是完全可以配合的，就是說(shuō)怎樣管理都沒(méi)有問(wèn)題。

　　如果說(shuō)訣竅，我認(rèn)為管理大中華區(qū)的這個(gè)人一定要在北京，每天要呼吸中國(guó)的空氣，喝中國(guó)的水，這樣才會(huì)真正融入中國(guó)市場(chǎng)。

　　主持人：好多人把你稱為中國(guó)IT業(yè)的教父。對(duì)于IBM這么大的一個(gè)跨國(guó)公司而言，10年沒(méi)有換總裁在中國(guó)也屬罕見(jiàn)，其他公司如微軟、摩托羅拉等中國(guó)總裁每次更換都會(huì)引起業(yè)界的高度關(guān)注，你覺(jué)得這是IBM企業(yè)文化使然還是你個(gè)人努力的結(jié)果，抑或是公司戰(zhàn)略的考慮？

　　周偉火昆：對(duì)IBM來(lái)說(shuō)，選定一個(gè)國(guó)家的總裁特別是亞洲地區(qū)的負(fù)責(zé)人是非常謹(jǐn)慎的決定。選定后的這個(gè)人一般都會(huì)在這個(gè)崗位工作很長(zhǎng)時(shí)間，至少要超過(guò)5年。IBM日本公司的上任總裁就在這個(gè)職位上工作了12年，他的上一任則差不多有20年。所以說(shuō)當(dāng)IBM確定好某個(gè)國(guó)家的總裁這個(gè)職位時(shí)，會(huì)給時(shí)間讓他建立這個(gè)國(guó)家的人脈關(guān)系，這包括跟客戶的關(guān)系、跟政府的關(guān)系、員工跟他的關(guān)系等等，這也是我工作時(shí)間比較長(zhǎng)的原因之一。

　　我到中國(guó)擔(dān)任大中華區(qū)首席執(zhí)行總裁時(shí)，那時(shí)候IBM整體的業(yè)務(wù)比較小，但是IBM總部的人都知道中國(guó)未來(lái)的發(fā)展?jié)摿�，大家都有一個(gè)認(rèn)同感——那就是如果這個(gè)人可以的話，應(yīng)該讓他工作得久一些。因?yàn)槲覀內(nèi)�體人員的努力，IBM中國(guó)現(xiàn)在在業(yè)務(wù)、客戶關(guān)系、政府關(guān)系上都做得很好。

　　曾經(jīng)我面對(duì)一個(gè)選擇，是回總部當(dāng)總部的副總裁，還是留在中國(guó)繼續(xù)工作？最后留不留下來(lái)由我決定。我選擇了后者，因?yàn)槲矣X(jué)得我現(xiàn)在每一天都在幫助建立一個(gè)對(duì)于IBM公司未來(lái)最重要的分公司。這個(gè)分公司我相信現(xiàn)在已經(jīng)在世界排名10名之內(nèi)，而下一個(gè)10年之內(nèi)它絕對(duì)會(huì)是世界前三名。對(duì)我來(lái)講，能在IBM追求成長(zhǎng)區(qū)域扮演一個(gè)很重要的角色，這也是個(gè)千載難逢的機(jī)會(huì)，如果回總部可能沒(méi)有這份成就感。

　　主持人：對(duì)于跨國(guó)公司的中國(guó)分公司而言，業(yè)績(jī)通常是考核CEO工作的重要指標(biāo)，在這10年間，每年的營(yíng)業(yè)額是你最大的壓力嗎？

　　周偉火昆：坦率地講，我認(rèn)為營(yíng)業(yè)額不是最大的壓力。我和很多同事說(shuō)，營(yíng)業(yè)額有一點(diǎn)兒就行了，就像我們?cè)谵k公室里的白板上畫圖畫一樣，每個(gè)季度、每個(gè)年度結(jié)束時(shí)這塊板就被擦得干干凈凈的了，當(dāng)你的圖畫畫得很漂亮?xí)r，你可以慶祝一下，鼓勵(lì)一下你的同事。而更重要的是，當(dāng)這塊白板上的圖畫不是很漂亮?xí)r，你該怎樣鼓勵(lì)你的員工繼續(xù)努力地做下去。但不管好或不好，這塊板到年底你得擦，明年又是新的一年。所以，對(duì)于我來(lái)講，營(yíng)業(yè)額不是我最大的壓力。

　　我認(rèn)為最大的問(wèn)題也是最大的壓力是自己領(lǐng)導(dǎo)的公司在市場(chǎng)里面輸給別人，不是輸一場(chǎng)戰(zhàn)役，而是整個(gè)戰(zhàn)爭(zhēng)都輸?shù)簟Ｎ业囊馑际钦f(shuō)作為一個(gè)領(lǐng)導(dǎo)人，IBM把某一個(gè)地區(qū)、某一個(gè)工作區(qū)域給我，我就有責(zé)任解決這里發(fā)生的事情及這些事情對(duì)我們的影響。我的壓力就是如果我看錯(cuò)了，就有可能發(fā)生一些不好的事情，影響我們資源的調(diào)動(dòng)，這樣也許會(huì)一敗涂地。這是我最大的壓力。

　　主持人：IBM在這么多年的成長(zhǎng)過(guò)程中有什么改變嗎？你覺(jué)得最大的改變是什么？

　　周偉火昆：這是個(gè)很敏感的問(wèn)題。IBM從建立之初的機(jī)械型公司變成一個(gè)計(jì)算機(jī)公司本身就是在完成轉(zhuǎn)型。我們希望IBM可以變成一個(gè)隨需應(yīng)變的公司，隨需應(yīng)變公司有一些什么樣的特征呢？首先是反應(yīng)很快，其次公司的成本應(yīng)該是可變的。我們會(huì)不斷在一些具有更高附加值的地方，加強(qiáng)我們的實(shí)力，例如花35億美元收購(gòu)普華永道公司。我們知道，要想獲得成功，就要想辦法去做別人做不到的事情，這樣你成功的機(jī)會(huì)就會(huì)比你做和別人一樣的事情來(lái)得快。

　　而對(duì)于未來(lái)，我認(rèn)為企業(yè)有兩個(gè)方向。一個(gè)方向是你要追求很高的效率。第二個(gè)方向就是要幫助客戶解決他們?cè)谶\(yùn)行過(guò)程中自己解決不了的轉(zhuǎn)型方面的問(wèn)題。如果想要達(dá)到這個(gè)目標(biāo)，就一定要有行業(yè)方面的知識(shí)和職權(quán)方面的力量，而且需要有技術(shù)。我們目前提倡的隨需應(yīng)變就是一個(gè)方向，希望運(yùn)用我們的實(shí)力來(lái)幫助客戶實(shí)現(xiàn)轉(zhuǎn)型。

　　難題二：如何讓大中華區(qū)與總部保持高度一致？

　　主持人：多年來(lái)IBM吸引大家的就是它的管理特色，要從總部到中國(guó)，始終保持同樣的聲音，這個(gè)對(duì)很多跨國(guó)企業(yè)來(lái)說(shuō)都是一個(gè)難題，你覺(jué)得如何做才能讓企業(yè)的文化、價(jià)值觀、策略隨時(shí)保持一致？

　　周偉火昆：我認(rèn)為所有跨國(guó)公司都面臨你所提到的問(wèn)題，其實(shí)所有本地企業(yè)要成長(zhǎng)也會(huì)面臨同樣的困惑，即怎樣把員工帶起來(lái)，怎樣把他們帶到同樣的層次。如果你的公司需要多元化，你就要尊重多元化，這樣才能讓有不同思想、不同背景、不同教育的人，都愿意投入到公司里面來(lái)發(fā)展。

　　實(shí)際上我采取的是一個(gè)比較保守的方法。在我們成長(zhǎng)的過(guò)程里面，開(kāi)始是把一群會(huì)講中國(guó)話的總經(jīng)理們從中國(guó)香港、中國(guó)臺(tái)灣、美國(guó)聘到中國(guó)來(lái)，幫我一起建立IBM中國(guó)公司。早期跟我過(guò)來(lái)的經(jīng)理只有10個(gè)左右。經(jīng)過(guò)9年多的努力后，現(xiàn)在我們本土培養(yǎng)起來(lái)的經(jīng)理已經(jīng)有差不多500位。

　　對(duì)這些經(jīng)理的職業(yè)訓(xùn)練包括你剛才講的價(jià)值觀，不是像上課這么簡(jiǎn)單，也不是說(shuō)給你一本書看看就可以，而是像“師徒”一樣，你看到你的領(lǐng)導(dǎo)怎么做，你也跟著做。就這樣采取保守方式一步一步地把人帶起來(lái)，再通過(guò)他慢慢把其他人也帶起來(lái)，這樣可以儲(chǔ)備未來(lái)可用的優(yōu)秀人才。

　　當(dāng)然，在他們沒(méi)有升職之前我們就訓(xùn)練他們，看看他們的表現(xiàn)，然后把他們放到合適的位置�，F(xiàn)在很多優(yōu)秀的人，我們都會(huì)派一個(gè)所謂“良師益友”給他，讓他可以跟這些有經(jīng)驗(yàn)的人學(xué)習(xí)、分享，有些事情他不方便跟經(jīng)理談的，他可以跟另外一位有經(jīng)驗(yàn)的人，聊聊這件事情怎么處理�，F(xiàn)在差不多中國(guó)這邊大約有3800人，其中起碼有20%的人我會(huì)給他配“師徒”。

　　主持人：你在IBM工作了這么多年，你與IBM全球高層也有很多接觸，在郭士納的著作《誰(shuí)說(shuō)大象不能跳舞》中，給人的感覺(jué)他是以一個(gè)“拯救者”的身份出現(xiàn)在IBM的，當(dāng)他離開(kāi)IBM的時(shí)候，他說(shuō)他最大的成就是把IBM又還給了一個(gè)從IBM成長(zhǎng)起來(lái)的人——彭明盛。你怎么看這兩個(gè)個(gè)性鮮明的全球CEO？

　　周偉 ：實(shí)際上我以為郭士納改變了IBM很多，也有很多人認(rèn)為他救了IBM公司，我們感謝他。當(dāng)然我們IBM的同事也有一個(gè)成就，就是我們也改變了他。因?yàn)樗�離開(kāi)的時(shí)間，他自己承認(rèn)他是IBMer(IBM人)。可以說(shuō)，郭士納本來(lái)是一個(gè)過(guò)客，但是我們IBM人用自己的努力把他留了下來(lái)，使他成為一個(gè)IBM人；彭明盛則是成長(zhǎng)于IBM公司的“純藍(lán)”，他現(xiàn)在的考慮是如何把IBM從一個(gè)巔峰帶向另一個(gè)巔峰，如何真正去成就一家偉大的公司。

　　美國(guó)的公司領(lǐng)導(dǎo)層，每個(gè)人都有不同的管理方法和做事風(fēng)格；從戰(zhàn)略上來(lái)講，則大致相同。對(duì)于華爾街而言，他們對(duì)IBM中長(zhǎng)期的一些期望沒(méi)有改變，但對(duì)于不同的領(lǐng)導(dǎo)人做事的手法，卻因人而異。如果大家以前有機(jī)會(huì)見(jiàn)過(guò)郭士納，那我也希望將來(lái)有機(jī)會(huì)讓大家見(jiàn)見(jiàn)彭明盛。郭士納過(guò)去是在麥肯錫公司做戰(zhàn)略方面的顧問(wèn)，他在戰(zhàn)略方面很有見(jiàn)地。

　　彭明盛最初是在IBM美國(guó)的一個(gè)分公司做銷售代表，做銷售他是專家。在銷售的環(huán)節(jié)中，你要騙彭明盛，你絕對(duì)贏不了，跟他講上三分鐘，他就知道你有沒(méi)有吹牛了。

　　這兩位，我都有機(jī)會(huì)跟他們密切工作。郭士納每一次來(lái)中國(guó)，都關(guān)起門來(lái)，和我一起看中國(guó)的業(yè)務(wù)，談一個(gè)多小時(shí)，很多人擔(dān)心，我不能夠出來(lái)了。彭明盛上次來(lái)中國(guó)，也是花了兩個(gè)多小時(shí)和我談在中國(guó)的業(yè)務(wù)。當(dāng)然兩位都是很優(yōu)秀的。

　　再者，他們面對(duì)的時(shí)期也不同。彭明盛接任時(shí)，郭士納已經(jīng)把IBM帶到了另外一個(gè)高峰，他的書寫出，怎么樣讓大象跳舞。彭明盛要做到的是讓IBM往日的光輝重新燃起來(lái)。六七年代，IBM的光輝像太陽(yáng)的光芒，如白晝，但白天只有一個(gè)太陽(yáng)�，F(xiàn)在是晚上，月亮之外還有星星。我們希望今后晚上也能變成白天。這也是彭明盛所想的。

　　主持人：你如何評(píng)價(jià)IBM一直在談的“隨需應(yīng)變”戰(zhàn)略？IBM中國(guó)本身隨需應(yīng)變的能力怎么樣？

　　周偉火昆：有人說(shuō)我們是概念公司，實(shí)際上在IBM的歷史上，我們一向如此。一個(gè)公司是否具備領(lǐng)袖地位，最重要的是他能率先提出行業(yè)未來(lái)方向，并使之為業(yè)界接受。

　　我在IBM工作了36年，是一個(gè)老IBM人。還記得在20世紀(jì)90年代初，幾乎全世界都放棄了我們，甚至有人認(rèn)為這個(gè)公司已無(wú)可救藥，并引用“恐龍滅絕”的說(shuō)法。而今天，我們提出一些新的想法，人家會(huì)聽(tīng)，我覺(jué)得很不錯(cuò)。而且，現(xiàn)在我們所做的事情也有其他公司在跟進(jìn)。

　　第二個(gè)你問(wèn)我在隨需應(yīng)變方面IBM自己做了什么事情？我認(rèn)為有大的轉(zhuǎn)型，也有小的改變。大的事情就是大的流程的改善，通過(guò)“隨需應(yīng)變”技術(shù)，更好地轉(zhuǎn)型。比如說(shuō)我們把供應(yīng)鏈改善了，每年可節(jié)省六七十億美元。

　　我們以前有“尊重個(gè)人、追求卓越、服務(wù)客戶”的企業(yè)文化，現(xiàn)在我們是把這個(gè)價(jià)值觀進(jìn)行了更新，即“成就客戶”、“創(chuàng)新為要”和“誠(chéng)信負(fù)責(zé)”。這不是說(shuō)我們要忘記過(guò)去，而是在繼承的基礎(chǔ)上看我們?cè)鯓釉凇半S需應(yīng)變”的環(huán)境里成長(zhǎng)得更好，這也是戰(zhàn)略。

　　在區(qū)域里面只能做小的事情，而我們所做的第一件事情就是怎樣讓員工充分了解這個(gè)價(jià)值觀，充分了解IBM為什么要?jiǎng)?chuàng)新，“成就客戶”跟以前的服務(wù)客戶分別是在哪里。

　　難題三：如何選擇滿意的接班人？

　　主持人：現(xiàn)在業(yè)界比較關(guān)心的是IBM大中華區(qū)的接班人問(wèn)題。一些報(bào)道說(shuō)你最近幾年回總部開(kāi)會(huì)時(shí)，你和其他亞太區(qū)幾個(gè)大老板都要開(kāi)會(huì)討論這個(gè)問(wèn)題，如果讓你選你的接班人，你最看重他哪些素質(zhì)？

　　周偉火昆：接班人的選擇，最后決定權(quán)是在全球總裁彭明盛的手上，我只給他意見(jiàn)。

　　接班人需要什么素質(zhì)？第一，要具有領(lǐng)導(dǎo)能力。IBM自己定義領(lǐng)導(dǎo)能力包括11種領(lǐng)導(dǎo)力，而我認(rèn)為最重要的是這個(gè)人能不能代表IBM，不單是指能不能代表IBM公司做銷售，能不能代表IBM公司去跟所有外面的人接觸，更重要的是當(dāng)你看到這個(gè)人做事情、講話時(shí)，是否完全代表了IBM的文化。

　　第二，要讓所有人信任。這個(gè)人有沒(méi)有辦法取得總部的信任，而且能否讓本地員工也能完全相信他，愿意跟他一起工作，這也非常重要。

　　第三，要有組織能力。他有沒(méi)有辦法把人員和組織帶動(dòng)起來(lái)，幫助IBM走到下個(gè)階段，比如我們現(xiàn)在可以找一個(gè)可以運(yùn)作100億美元的人，但這個(gè)人有沒(méi)有管理辦法帶一群可以同樣做100億美元生意的隊(duì)伍出來(lái)？

　　主持人：在IBM這個(gè)大熔爐里，他需要接受什么樣的挑戰(zhàn)，會(huì)有哪些考試？

　　周偉火昆：第一，我們需要這個(gè)領(lǐng)導(dǎo)人在中國(guó)工作過(guò)一段時(shí)間。第二，我們希望總部的人也能認(rèn)識(shí)他，他也要熟悉總部怎樣運(yùn)作。在跨國(guó)公司中，如果你不了解總部的想法和角度，有時(shí)候會(huì)罵總部的，所以作為領(lǐng)導(dǎo)人，他需要站在總部的角度和自己所在的這個(gè)區(qū)域角度共同去考慮問(wèn)題。第三，這個(gè)領(lǐng)導(dǎo)人應(yīng)該在公司里面有一個(gè)很好的成績(jī)單。他要有威信。整個(gè)中國(guó)區(qū)，我們是有備選名單的，有3～4個(gè)人。我們現(xiàn)在也給這些人不同挑戰(zhàn)，有的人我們知道他不善于跟總部溝通，我們就讓他去總部；有些人沒(méi)有跨國(guó)工作經(jīng)驗(yàn)，我們會(huì)派他去一個(gè)地區(qū)，讓他管一個(gè)地區(qū)，讓他去做一些自己不是很有信心做的事情，看他完成得怎么樣。有很多媒體問(wèn)我們會(huì)不會(huì)找一個(gè)老外進(jìn)來(lái)？我當(dāng)然希望不會(huì)，我認(rèn)為中國(guó)區(qū)本身就有很多人才。

　　主持人：你認(rèn)為對(duì)于現(xiàn)在IBM來(lái)說(shuō)，繼續(xù)發(fā)展的障礙是什么？

　　周偉火昆：我們也在不斷地看。我們要看我們的組織是否是最合適的。大家知道IBM是矩陣式管理，有產(chǎn)品單位，有服務(wù)單位，也有行業(yè)單位。我們不斷地探討，如果要做到未來(lái)成功，現(xiàn)在的方式能否達(dá)到我們的目標(biāo)。之后我會(huì)考慮，要做小的調(diào)整，還是做大的改變。

　　對(duì)于一家跨國(guó)公司，大的改變一定是全球的，有可能要規(guī)劃6～8個(gè)月。也可能要影響5萬(wàn)個(gè)銷售人員，這些是大的。有些是比較小地調(diào)整一下，崗位不一樣，每個(gè)人的責(zé)任不一樣。這些我們每天都在看。我認(rèn)為企業(yè)成長(zhǎng)到一定階段必須要看兩個(gè)方面，一個(gè)是我剛才講到的組織，第二個(gè)是通過(guò)你的領(lǐng)導(dǎo)能否繼續(xù)把這個(gè)公司帶上另一個(gè)臺(tái)階。如果不能的話，怎么做？這是我們經(jīng)常探討的事情。

　　周偉火昆

　　周偉火昆出生于中國(guó)湖南。1968年大學(xué)畢業(yè)后作為數(shù)據(jù)中心服務(wù)部門的程序員培訓(xùn)生加入IBM香港公司，而后多次被提升，在服務(wù)、產(chǎn)品技術(shù)、銷售與市場(chǎng)以及人力資源等領(lǐng)域歷任多項(xiàng)市場(chǎng)和管理職務(wù)。1988年，出任IBM中國(guó)臺(tái)灣公司總經(jīng)理，并于1990年當(dāng)選“中國(guó)臺(tái)灣杰出商業(yè)人士”。1993年1月，被任命為IBM澳大利亞公司服務(wù)部副總裁。

　　1994年1月，擔(dān)任IBM PC公司南亞太區(qū)的總經(jīng)理，負(fù)責(zé)IBM亞太地區(qū)除日本以外的PC業(yè)務(wù)。1995年7月被任命為IBM中國(guó)有限公司董事長(zhǎng)，同年9月出任IBM大中華區(qū)董事長(zhǎng)兼首席執(zhí)行總裁至今。周先生是IBM全球管理委員會(huì)成員。該委員會(huì)由50位IBM資深的高級(jí)管理人員組成。

　　八卦老板

　　你現(xiàn)在如何平衡工作和生活？

　　我個(gè)人的嗜好其實(shí)很多，但同事說(shuō)我這個(gè)人工作和生活不是很平衡。其實(shí)我認(rèn)為首先要做好的事情是工作，所以我還是會(huì)花很多時(shí)間在工作上的，空閑的時(shí)候我喜歡聽(tīng)聽(tīng)古典音樂(lè)。

　　平常喜歡什么樣的運(yùn)動(dòng)？

　　我以前喜歡長(zhǎng)跑，很可惜去年受傷了，醫(yī)生說(shuō)不能跑了，只能走路，走得不慢，一個(gè)小時(shí)走8公里左右。我也打高爾夫球，但是今年我打得比較少，因?yàn)榇蛞淮问且徽�天，有時(shí)間還是盡量陪太太，對(duì)她公平一點(diǎn)兒。

　　你喜歡讀什么樣的書，還有什么其他愛(ài)好？

　　我不喜歡看小說(shuō)。我比較喜歡看一些管理的書，通常到美國(guó)買些新的管理書籍，雖然很多時(shí)候到最后都是大同小異，但是對(duì)我來(lái)講可以學(xué)到一招半式，讓我將事情做得更好。我也看一些雜志報(bào)紙，比如你們的報(bào)紙，我會(huì)看看里面的文章。我本人也喜歡一些洋酒，我在澳大利亞的家里還有一個(gè)小小的酒窖，大概有五六百瓶，所以很多時(shí)候我跟朋友一起吃飯還可以“吹噓”一下紅酒的事情。

　　主持人的話

　　周偉火昆的管理心經(jīng)

　　周偉火昆是一個(gè)低調(diào)、務(wù)實(shí)的管理者。早在上任IBM大中華區(qū)首席執(zhí)行總裁前，周偉火昆就明確跟總部提出大中華和中國(guó)區(qū)應(yīng)派一人兼管兩職，讓左右手自然和睦相處，因此后來(lái)諸多中國(guó)高層人事動(dòng)蕩不定的新聞跟他無(wú)緣。他笑著講起一則往事�！爱�(dāng)年我剛到中國(guó)時(shí)，我和聯(lián)想總裁柳傳志吃飯，他說(shuō)我前兩次和你們吃飯時(shí)，總裁都不同，下次還能見(jiàn)到你嗎？我當(dāng)時(shí)說(shuō)一定能，當(dāng)然后來(lái)我們一起吃了很多次飯。”

　　從1995年至今，整個(gè)大中華區(qū)在他的領(lǐng)導(dǎo)下，從最初的銷售PC公司到集研發(fā)、制造、銷售、咨詢?yōu)橐惑w的綜合型公司，周偉 每一步都走得扎扎實(shí)實(shí)，足見(jiàn)管理內(nèi)功之精湛�！拔腋�同事說(shuō)，我們每一個(gè)禮拜要有新的東西出來(lái)，而我也不斷調(diào)整自己的角色。從表明上看好像我10年里只做了一份工作，但是實(shí)際上我是做了三四個(gè)不同階段的事�！陛氜D(zhuǎn)10年間，周偉火昆說(shuō)讓他保持激情工作的動(dòng)力是不斷地提醒自己要有新招出來(lái)，每一年都要有新的計(jì)劃、新的指標(biāo)來(lái)推動(dòng)�！拔艺J(rèn)為這是一個(gè)企業(yè)家很重要的舉措，我相信中國(guó)將來(lái)會(huì)有很多CEO，他們也會(huì)在他們的工作領(lǐng)域做10年、8年，你不能感覺(jué)疲憊，沒(méi)有激情，我認(rèn)為所有工作最后還是靠個(gè)人，沒(méi)有別人可幫你�！�

　　當(dāng)很多跨國(guó)企業(yè)老總抱怨中國(guó)公司與總部環(huán)境千差萬(wàn)別之時(shí)，周偉 基本上將總部所有的業(yè)務(wù)類型全部帶到中國(guó)生根發(fā)芽。也是從1995年開(kāi)始，在他的努力下，IBM全球第七家研究中心落戶北京，為其后來(lái)在中國(guó)的發(fā)展奠定了良好的基礎(chǔ)�！昂芏嗤馄笤谥袊�(guó)的總裁總是以為中國(guó)跟別的國(guó)家和市場(chǎng)是不同的，其實(shí)你做得越久越知道，不應(yīng)該總強(qiáng)調(diào)這種不同，否則你就不會(huì)帶著這個(gè)市場(chǎng)和這個(gè)國(guó)家進(jìn)步�！苯邮懿稍L時(shí)，這位普通話依然夾雜濃厚口音的長(zhǎng)者態(tài)度真誠(chéng)。

　　“前不久，我們做了全球436位CEO的調(diào)查，他們中的大部分人都把“成長(zhǎng)”作為他們首要的任務(wù)。而當(dāng)問(wèn)他們你認(rèn)為哪一些領(lǐng)域?qū)��?huì)給你帶來(lái)機(jī)會(huì)，差不多所有人都說(shuō)在中國(guó)�！痹谥袊�(guó)幫著IBM建立未來(lái)全球最重要的一部分，周偉火昆認(rèn)為是個(gè)千載難逢的機(jī)會(huì)，自己也覺(jué)得非常有成就感。把握根本，打好基礎(chǔ)是“周氏管理”中最大的心得�！霸谥袊�(guó)最花時(shí)間的是把基本的事情做好。員工基本的思想、銷售的基本技巧、經(jīng)理應(yīng)該有什么樣的管理能力，一家公司基本的管理程序全都要做好，到最后這里不是出博士生的地方，只要基本功做得好，就會(huì)在接力賽中取得勝利�！�

來(lái)源：中國(guó)經(jīng)營(yíng)報(bào)