耐克掌門人菲利普·奈特：從直覺走向理智
從1999年開始，奈特把更多精力放在如何運(yùn)營公司上。他所做的第一件事就是組織一個(gè)新的管理團(tuán)隊(duì)，除了依靠公司的一些老經(jīng)理外，還從外界招聘了一些關(guān)鍵的管理人員劉柳
不久前閉幕的雅典奧運(yùn)會(huì)，對(duì)世界頭號(hào)體育用品公司耐克來說也是一個(gè)展示其實(shí)力的盛會(huì)，耐克生產(chǎn)的適于高速奔跑的系列運(yùn)動(dòng)鞋，贊助了來自世界各地的運(yùn)動(dòng)員。由耐克贊助的運(yùn)動(dòng)員，僅獲得的金牌數(shù)就達(dá)到了50枚，其中包括男子1500米冠軍摩洛哥選手奎羅伊、男子100米比賽獲得前四名的運(yùn)動(dòng)員。
耐克的氣勢(shì)不僅僅體現(xiàn)在跑道上，截至今年5月31日的2004年財(cái)政年度，耐克利潤近10億美元，比上年增長27%；銷售收入123億美元，比上年增長15%。公司股票也隨之上升到78美元一股，比去年增加37%，而標(biāo)普500指數(shù)平均增長僅為9%。
創(chuàng)建耐克
1958年，耐克的創(chuàng)始人、CEO菲利普.奈特在俄勒岡州大學(xué)讀書，他還是校田徑隊(duì)選手，深感美國沒有生產(chǎn)過一雙真正好的運(yùn)動(dòng)鞋�！澳菚r(shí)美國的鞋子都是輪胎廠造的，5美元一雙，跑5里，腳就流血�！彼f，“德國的鞋子雖舒服些，但要30美元一雙�！�
學(xué)校的田徑教練比爾.鮑爾曼對(duì)德國運(yùn)動(dòng)鞋的質(zhì)量也不滿意，他親手制作的鞋子，雖然外表難看，但輕巧舒適，讓運(yùn)動(dòng)員跑出了更好的成績。1964年，奈特與鮑爾曼一起，各出資500美元，創(chuàng)建了藍(lán)綬帶運(yùn)動(dòng)鞋公司，鞋由美方設(shè)計(jì)經(jīng)銷，在日本制造。
由于最初銷售收入太低，奈特一直兼做會(huì)計(jì)糊口，直到1971年才辭去兼職。1972年，藍(lán)綬帶更名為Nike(耐克)，是希臘語“勝利”之意。1975年， 為降低生產(chǎn)成本，耐克將日本的生產(chǎn)線轉(zhuǎn)移至人力成本較低的韓國與中國臺(tái)灣，后又?jǐn)U大到印尼和中國大陸。
上個(gè)世紀(jì)70年代的健身運(yùn)動(dòng)的發(fā)展，也帶動(dòng)了耐克的快速發(fā)展。美國最大制鞋商阿迪達(dá)斯曾對(duì)耐克不屑一顧，但到了80年代，阿迪達(dá)斯遭到了體現(xiàn)叛逆意志的耐克迎頭痛擊，逐漸喪失了運(yùn)動(dòng)鞋市場(chǎng)的霸主地位。
創(chuàng)新＋名人營銷
到目前為止，沒有一家公司像耐克一樣在名人營銷上竭盡全力。
奈特認(rèn)為，用頂尖運(yùn)動(dòng)員做代言人，能擴(kuò)大品牌接觸消費(fèi)者的廣度與深度�，F(xiàn)在，耐克每年2億美元的營銷費(fèi)用，很多都花在著名運(yùn)動(dòng)員身上，如籃球運(yùn)動(dòng)員邁克爾.喬丹、網(wǎng)球運(yùn)動(dòng)員安德烈.阿加斯等。
1985年，耐克用數(shù)百萬美元禮聘NBA超級(jí)巨星邁克爾.喬丹擔(dān)當(dāng)發(fā)言人。在喬丹的頂盛時(shí)期，耐克占據(jù)了籃球隊(duì)市場(chǎng)的絕對(duì)優(yōu)勢(shì)地位。“菲爾.奈特和耐克把我變成了一個(gè)夢(mèng)幻人物。”喬丹曾感嘆道。
1996年，繼喬丹的贊助活動(dòng)之后，耐克又以5年約1億美元——體育史上最為昂貴的廣告合約，簽下了高爾夫球天王巨星老虎.伍茲。為游說伍茲加盟，奈特像影子一樣跟著他在高爾夫球場(chǎng)打球。2000年10月，耐克重新與伍茲簽下了5年合約。
當(dāng)然，僅僅利用名人造勢(shì)是不夠的。1987年，由保羅.菲爾蒙于1981年創(chuàng)立的銳步，以9.91億美元的銷售額、30%的運(yùn)動(dòng)鞋市場(chǎng)占有率，超過了耐克5.97億美元的銷售額及18%的占有率。在這場(chǎng)爭霸戰(zhàn)中，銳步產(chǎn)品的時(shí)尚感和對(duì)婦女消費(fèi)人群的關(guān)注起到了決定性的作用。
此后，耐克也不得不加強(qiáng)對(duì)產(chǎn)品時(shí)尚感的研究。20世紀(jì)80年代末，耐克推出的氣體鞋，利用喬丹的籃球絕活進(jìn)行市場(chǎng)營銷，一時(shí)暢銷全球。
1990年，耐克的占有率從1989年的25%升至28%，而同時(shí)期銳步從24%下滑至21%。這次成功的反撲讓耐克意識(shí)到，在產(chǎn)品創(chuàng)新的基礎(chǔ)上進(jìn)行促銷是最有力的法寶。耐克每年能夠推出12萬種新產(chǎn)品，目前正在測(cè)試一種讓奔跑者感覺像光著腳跑步的鞋子。
走向理智
銳步的成功讓奈特開始了更多的反省。耐克曾以反文化自居，尊重逆反和冒險(xiǎn)，鄙視大公司的條條框框。比如從1997年到1999年，耐克還沒有一個(gè)首席財(cái)務(wù)官。耐克充滿著學(xué)校的氣氛，員工們穿著運(yùn)動(dòng)鞋和運(yùn)動(dòng)服來上班。
“我們一直沒有偉大的計(jì)劃，依靠著直覺在增長。”奈特承認(rèn)，“但隨著我們成為行業(yè)第一，就必須改變以前的文化而有所規(guī)劃。在紀(jì)律和創(chuàng)新、創(chuàng)造力和組織機(jī)構(gòu)之間尋找到一種平衡�！�
從1999年開始，奈特把更多精力放在如何運(yùn)營公司上。他所做的第一件事就是組織一個(gè)新的管理團(tuán)隊(duì)，除了依靠公司的一些老經(jīng)理外，還從外界招聘了一些關(guān)鍵的管理人員，如1999年從百事可樂招來的CFO 布萊爾。
過去，耐克的文化鼓勵(lì)地方經(jīng)理為擴(kuò)大市場(chǎng)份額大筆花錢，而不管利潤是多少。1998年，在贊助巴黎世界杯足球賽時(shí)，耐克竟然比預(yù)算多花了100萬美元，讓華爾街懷疑到底有沒有人管這事。
現(xiàn)在，耐克新的經(jīng)理層引入了矩陣結(jié)構(gòu)。耐克的總部決定推行什么樣的產(chǎn)品以及如何做，地區(qū)經(jīng)理沒有以前那么大的自主權(quán)了。
耐克還改善了自己的供應(yīng)鏈系統(tǒng)。以前公司在全世界有著27種不同的系統(tǒng)，相互之間不能對(duì)話。花費(fèi)了5億美元建立新系統(tǒng)后，現(xiàn)在產(chǎn)品式樣傳輸和加工時(shí)間都加快了，毛利從5年前的39.9%增加到2003年的42.9%，新鞋上市的時(shí)間也從9個(gè)月縮短到6個(gè)月。
為了減少對(duì)運(yùn)動(dòng)鞋的依賴，耐克還并購了一些互補(bǔ)的品牌。2004年8月中旬，公司花430萬美元購買了服裝品牌Official Starter Properties。此外，耐克還在向女消費(fèi)者、足球、網(wǎng)球、室外活動(dòng)等新市場(chǎng)擴(kuò)展。2004年，在歐洲足球市場(chǎng)，耐克以35%的份額第一次超過了阿迪達(dá)斯的31% 。
低調(diào)管理者
雖然奈特年輕時(shí)對(duì)運(yùn)動(dòng)很著迷，但他還是一個(gè)善于控制自己感情的人。當(dāng)他變得很興奮時(shí)，從來不會(huì)大叫大嚷或激動(dòng)不安。在眾人面前，奈特看起來和藹可親，還有一點(diǎn)僵硬和害羞。
與耐克總部2700名雇員一樣，在與人交談時(shí)，奈特總是下意識(shí)地看一下客人穿什么樣的鞋子。
奈特在努力保持著耐克的傳奇。他說自己最怕的事情就是有一天孫子輩問自己，什么是耐克？
但耐克在歐洲的高價(jià)鞋銷售量開始下滑。在美國，競(jìng)爭對(duì)手如K-Swiss、Diesel和Puma的需求有所上升，阿迪達(dá)斯也加大了對(duì)美國籃球運(yùn)動(dòng)用品市場(chǎng)的進(jìn)攻，而目前耐克占據(jù)這個(gè)市場(chǎng)60%的份額。
奈特到現(xiàn)在還沒有任命自己的接班人，這位66歲的CEO在這個(gè)問題上，留給了外界過度的猜測(cè)和不安 。
菲利普·奈特 個(gè)人小檔案：
1938年出生
1959年獲俄勒岡大學(xué)商業(yè)管理學(xué)位
1962年獲斯坦福大學(xué)MBA學(xué)位
1962年與比爾.鮑爾曼成立藍(lán)綬帶運(yùn)動(dòng)公司，1972年更名為耐克
擔(dān)任公司CEO、總裁、董事長至今