如何與下屬溝通（精選5篇）
如何與下屬溝通 篇1
1.作為管理者，首先應(yīng)該認(rèn)識到下屬或他人都有很多優(yōu)點，但我們并沒有發(fā)現(xiàn)。作為店長，尊重和欣賞自己的員工、發(fā)現(xiàn)員工的優(yōu)點并予以適當(dāng)?shù)谋頁P是提高員工工作積極性的一個重要方面�？上覀兒芏鄷r候都不懂得用，一談激勵就是簡單地發(fā)獎金和績效考核，最終錢花的不少，而效果卻并不明顯。最重要的應(yīng)該是不斷發(fā)現(xiàn)員工身上的優(yōu)點，哪怕是一個很細小的舉動也要加以表揚，要記住，表揚永遠比批評的效果好。只要每個店長都能堅持這樣去做，部門的工作效率和表現(xiàn)一定會越來越好。
2.溝通應(yīng)是雙向的。溝通不是一個人講、一個人聽，你既要講，更要聽對方講，大家都坦誠地說出自己心中的想法，這樣才能從根本上發(fā)現(xiàn)問題并及時找出存在問題的原因，也才能為有效地解決問題奠定堅實的基礎(chǔ)。如果溝通過程中只有一方是積極主動的，而另一方消極應(yīng)對，那么溝通也是不會成功的。
3.注意積極傾聽對方。光聽是不夠的，你還要去積極地傾聽，去聽清、聽懂進而理解對方的意思，這樣才能為良好的溝通打下基礎(chǔ)。
4.維護對方的尊嚴(yán)。在溝通過程中，雙方的地位是平等的，店長要充分尊重自己的員工，無論是講話的語氣、語調(diào)，還是在溝通時的一些舉動，都要體現(xiàn)出對員工的充分尊重，這樣才能得到良好的溝通效果。
5.溝通方式的靈活多變。溝通的形式不能是固定的，也沒有哪一種溝通形式是最好的，只有相對比較適合，這就需要店長根據(jù)不同員工所具有的特點，對溝通內(nèi)容加以調(diào)整。
6.真正去了解并理解對方，而不是把自己的觀點強加給員工。每個人因自身定位、經(jīng)歷、環(huán)境的不同，對事情的看法也不可能完全一致，作為店長，不要光從自身出發(fā)去考慮問題，要多從員工的角度去考慮問題，多了解員工的看法并聽取他們的建議，從他們講話或行為的動機去考慮，才能真正理解對方，得出的結(jié)論才能更符合實際，溝通才會更加順利地進行并取得更好的效果。
7.隔閡時要主動改善關(guān)系。在管理者與被管理者之間存在一些隔閡或誤會是很正常的，這就更需要通過溝通來消除。作為店長，更應(yīng)該從大局出發(fā)，表現(xiàn)出高姿態(tài)，主動找員工溝通以期改善關(guān)系。
如何與下屬溝通 篇2
若要影響他人，先要縮短心理距離。
相比起一般的人，人們更愿意聽取朋友的意見。而有兩個有效的方法可以很好地拉進雙方距離：相似性和贊美。
有的領(lǐng)導(dǎo)人為了在下屬面前樹立自己的威信，采取指令性的語言，把自己跟下屬區(qū)分開。但是，請仔細想想，如果一個人用一種高高在上的語氣跟你說話，你會發(fā)現(xiàn)對方這種講話方式會讓你不愿意認(rèn)真聽，同時內(nèi)心產(chǎn)生一種抗拒感。聰明的領(lǐng)導(dǎo)人會運用寬松的語言，找到與下屬的共同點，拉進心理上的距離。共同意識的提出，能使激烈反對領(lǐng)導(dǎo)的人，也不再和領(lǐng)導(dǎo)者意見相反了，而且會平心靜氣地聽從領(lǐng)導(dǎo)者的勸說，這樣，領(lǐng)導(dǎo)者就有了闡明自己觀點的機會，進而攻入下屬的心。
另外，贊美也是一個能夠拉進距離的好方法。作為領(lǐng)導(dǎo)，應(yīng)適時地給予鼓勵慰勉，褒揚下屬的某些能力，引導(dǎo)他們順?biāo)兄�，更加賣力地工作。數(shù)據(jù)表明，對他人品格、態(tài)度或表現(xiàn)的積極評價可使被贊美者對贊美者產(chǎn)生好感，并心甘情愿地遵照后者的意愿做事。
在你講話的時候，你什么都聽不到
在日常工作中，有些領(lǐng)導(dǎo)人在下屬還沒匯報完就開始自己滔滔不絕。細想一下，當(dāng)一個人話說到一半被別人打斷，心中記著還沒講完的話，他又怎么能好好地聽你的話呢?領(lǐng)導(dǎo)傾聽不是只聽自己想聽到的內(nèi)容，而是要做到敞開心胸，毫無偏見，試著站在對方的立場來理解他的處境。把“自我中心”拋在一邊。當(dāng)領(lǐng)導(dǎo)認(rèn)真傾聽的時候，我們會發(fā)現(xiàn)，員工的反應(yīng)會更積極，覺得自己的意見受到領(lǐng)導(dǎo)的重視。其實，聚精會神地傾聽是讓員工覺得自己有存在價值的方式之一。
推心置腹，替員工講出顧慮
作為一個領(lǐng)導(dǎo)，在工作當(dāng)中有時會把一些相對困難的任務(wù)交給下屬。下屬面對領(lǐng)導(dǎo)的要求，只能勉強答應(yīng)，心中難免會有怨言。此時領(lǐng)導(dǎo)不妨站在員工的角度上，替他把顧慮講出來，比如：“我知道你現(xiàn)在比較忙，你可以先把手頭的事情做完后再完成這個事情。”或者：“我知道短期內(nèi)要聯(lián)系這么多家公司有難度…”如此一來，員工便會覺得老板在安排工作之前有考慮實際的情況，而不是隨意地分配任務(wù)。這樣，老板隨后說的話也就更容易被員工聽進去。
運用你的“認(rèn)同權(quán)利”
領(lǐng)導(dǎo)者可以在員工中建立自己的專家權(quán)威。員工在做事的過程中可能遇到一些自己的專業(yè)知識無法解決的問題，如果此時領(lǐng)導(dǎo)能提供對員工有幫助的指導(dǎo)，比如提供自己過去積累的經(jīng)驗、對企業(yè)產(chǎn)品的認(rèn)知、怎么樣提高工作效率，員工會慢慢信賴你的水平。除了專業(yè)知識以外，管理者還可以利用自己的人生閱歷，或者一些優(yōu)秀的性格特征、人格魅力，讓員工發(fā)自內(nèi)心地欽佩。這在現(xiàn)代管理學(xué)中被稱為“認(rèn)同權(quán)力”。當(dāng)領(lǐng)導(dǎo)成為員工的“仰慕對象”，領(lǐng)導(dǎo)的影響力會大大提升。
如何與下屬溝通 篇3
案例涉及人員：
主管：財務(wù)部陳經(jīng)理
下屬：財務(wù)部員工小馬和銷售部員工小李
案例情景：
財務(wù)部陳經(jīng)理結(jié)算了一下上個月部門的招待費，發(fā)現(xiàn)有一千多塊沒有用完。按照慣例他會用這筆錢請手下員工吃一頓，于是他走到休息室叫員工小馬，通知其他人晚上吃飯。
快到休息室時，陳經(jīng)理聽到休息室里有人在交談，他從門縫看過去，原來是小馬和銷售部員工小李兩人在里面。
“呃”小李對小馬說，“你們部陳經(jīng)理對你們很關(guān)心嘛，我看見他經(jīng)常用招待費請你們吃飯。”
“得了吧”小馬不屑的說到，“他就這么點本事來籠絡(luò)人心，遇到我們真正需要他關(guān)心、幫助的事情，他沒一件辦成的。你拿上次公司辦培訓(xùn)班的事來說吧，誰都知道如果能上這個培訓(xùn)班，工作能力會得到很大提高，升職的機會也會大大增加。我們部幾個人都很想去，但陳經(jīng)理卻一點都沒察覺到，也沒積極為我們爭取，結(jié)果讓別的部門搶了先。我真的懷疑他有沒有真正關(guān)心過我們。”
“別不高興了，”小李說，“走，吃飯去吧。”
陳經(jīng)理只好滿腹委屈地躲進自己的辦公室。
案例分析：
1、誰犯了錯誤：
陳經(jīng)理作為中層經(jīng)理，手中掌握的資源有限，不可能經(jīng)常給員工加薪和升職，利用手中現(xiàn)有的一點權(quán)力進行“小恩小惠”。這樣來博得下屬的好感，融洽人際關(guān)系，為工作增添“潤滑劑”，所以陳經(jīng)理如果從工作角度出發(fā)，對下屬實行“小恩小惠”是正常的，沒有任何“小恩小惠”才反常。但是在這個案例中陳科長的“小恩小惠”得到了下屬的抱怨，為什么呢?是因為他使用的方式不對，員工最重要和最基本的需求沒有得到滿足，培訓(xùn)的機會沒有爭取到，所以對員工來說，“小恩小惠”就變了滋味，沒有了效果，所謂的雙因素理論說的就是這個道理。在保健因素沒有到位之前，激勵要素是沒有用處的。這是錯誤一。
公司的招待費用省下來，按道理是要上繳回公司的，陳經(jīng)理沒有權(quán)力用來請員工吃飯的，更何況他是財務(wù)部經(jīng)理，掌管公司的財政大權(quán)，把招待費節(jié)省下來請員工吃飯，以后怎么“克扣”其他部門的費用?消息傳出去，部門的威信就會降低。這是錯誤二。
以后陳經(jīng)理主持會議時說：“我們公司最近的開支比較大，公司的利潤已經(jīng)很低了，競爭也很激烈，按照目前的降價速度，我估計三個月以后我們將沒有利潤。所以我建議銷售部要努力控制銷售費用，尤其是廣告費和招待費。”
話是說得冠冕堂皇，但如果銷售部那位不給面子就摻了，他可以這樣反駁：“是呀，我們也在一直考慮控制費用的問題，但市場競爭這么激烈，我擔(dān)心萬一廣告費降低，我們會面臨更嚴(yán)重的生存危機，等到客戶和消費者把我們忘記了，就是花目前三倍的費用恐怕也無可挽回了。至于我們的招待費嘛，客戶來公司參觀，我們總不能不招待，更不能太寒酸，也要體現(xiàn)我們公司的實力和形象。當(dāng)然了陳經(jīng)理提到的控制費用的觀點很好，未雨綢繆，我建議還是從我們內(nèi)部開始，內(nèi)部部門并不直接和客戶打交道，不必要的費用要盡量壓縮。我聽說有些部門，節(jié)省下一些招待費，不是上繳，而是作為部門內(nèi)部的吃喝費，這個風(fēng)氣可不好，所以我建議從這個上面做文章，可能更恰當(dāng)。”
銷售部經(jīng)理是怎么知道陳經(jīng)理的把柄的?當(dāng)然是小李告訴的嘍。老板要是仔細追查的話，陳經(jīng)理死定了!通報批評是免不了的，否則沒辦法擺平銷售部經(jīng)理。陳經(jīng)理就認(rèn)倒霉吧，誰讓自己的把柄被別人抓住呢?
那這個事就不可以做嗎?實際工作中很多人在做，而且做得很好，老板也是默許的。一般來說開明的老板會認(rèn)為，只要是在預(yù)算內(nèi)的錢，你能節(jié)省下來，就是你的本事。再說招待費的數(shù)目也不是很大，你沒有裝到自己的口袋中，沒用發(fā)票來沖帳，也沒有和自己的朋友吃飯，而是用來招待同事，主觀上還是為了工作，可見你的心里還是有公司的。所以一般來說老板不會管，而是默許，但這個事是可以做，不可以說，更不能讓別的部門的人知道。其實其他經(jīng)理也都怎么做，心照不宣也就可以了，沒有人主動把這個當(dāng)事兒。。
小馬作為基層員工也太不給自己上司面子了，怎么可以當(dāng)著“外人”，隨便議論自己領(lǐng)導(dǎo)的不是呢?尤其是“死對頭”銷售部的人?這就把自己部門的形象降低了，別人會想：“你在這個爛經(jīng)理手下工作，可見也不是什么好鳥。”小馬也沒任何好處，只是嘴皮子上快活了。對于培訓(xùn)機會，我認(rèn)為不是因為陳經(jīng)理沒有為小馬爭取，而是因為小馬自己沒有爭取，經(jīng)理每天的工作很多，你不強調(diào)培訓(xùn)機會的重要性，而是等待他作出爭取的動作，他哪里有時間考慮這個問題?對小馬是大問題，可是或許在經(jīng)理那里是小問題。即使有時間考慮，你不爭取，他會認(rèn)為你對培訓(xùn)的需求不是很強烈，怎么會爭取?即使會爭取，面對其他部門的競爭，沒有你強烈的爭取作為后盾，他怎么能堅持?經(jīng)理也是平凡人，他沒有自己團隊作為后盾，信心也會受到打擊。所以上次的培訓(xùn)機會不是因為陳經(jīng)理，而是因為小馬，而沒有爭取到，小馬埋怨陳經(jīng)理是錯誤的。
2、到底應(yīng)該怎么做?
分析了上面 兩個人的錯誤以后，其實辦法也出來了。
作為陳經(jīng)理以前沒有為手下爭取培訓(xùn)的機會，這已經(jīng)是覆水難收了，只好等待下一次機會來補救。
面對下屬的誤解也不要逃避，今天“滿腹委屈地躲進自己的辦公室”，明天呢?難道要“滿腹委屈”地去上班嗎?這樣不是解決問題的辦法。既然決定要請他們吃飯，就要假裝沒有聽到，而是走進去邊說邊招手：“小馬，現(xiàn)在有空嗎?我有事情找你。”
小李看到這樣，就會知趣，為了掩飾他剛才和小馬聊“八卦”的事實，可能會說：
“小馬，我們對帳的事，明天我找你，最近被煩死了，不打擾了。”
于是小李起身走了，陳經(jīng)理和小馬回到他的辦公室，安排吃飯的事。
按照常理，這樣的事應(yīng)該有一個陳經(jīng)理的“鐵桿”來搞定，而不是一個經(jīng)常多嘴的小馬，并且雙方已經(jīng)有很大的默契，電話上兩分鐘就說定了，不用去休息室找。現(xiàn)在他們回到陳經(jīng)理的辦公室，陳經(jīng)理最好不要直接談去哪里吃飯，而是可以說：
“最近工作怎么樣?有沒有什么事需要我?guī)兔?”
小馬一定感到很突然，不知道經(jīng)理找他的真實目的是什么，所以會說的很圓滑。“沒有什么特別的，一切正常。”
“哦。過幾個月公司有個管理培訓(xùn)，不知道你有沒有興趣。”(其實陳經(jīng)理也不確定，但三個月之內(nèi)都沒有培訓(xùn)也太說不過去了。陳經(jīng)理也可以單獨申請培訓(xùn)機會，要是老板不批準(zhǔn)，辭職算了，沒趣。)
小馬臉上頓時發(fā)出光來，抬頭注視著陳經(jīng)理的眼睛，急切地說：“培訓(xùn)是好事情呀，上次的培訓(xùn)，我們部門沒人參加，我們還后悔呢，沒有抓住一次學(xué)習(xí)的機會。這次有機會您一定要幫我們爭取呀。”
陳經(jīng)理點點頭，關(guān)注地看著小馬說：“上次的培訓(xùn)我還以為我們不喜歡呢，也沒有人催我，你也不提醒一下。既然喜歡就要努力爭取嘛。不爭取就得不到，我們公司就是這樣的。再說我每天的事情很多，可能照顧不了那么多，你們也多原諒。下次培訓(xùn)我一定幫你爭取。”
小馬感激地看著經(jīng)理說：“那就多謝您了，我明白了，多謝照顧。”
陳經(jīng)理身體向后一靠，放松地說：“培訓(xùn)回來可要給我們上課的，不能光你學(xué)了就算了，要教我們的，哈哈。怎么樣，你通知一下其他的同事，今天晚上我請客，就當(dāng)是我賠罪。”
小馬感激地說：“多謝經(jīng)理了，你又要破費了，我這就去通知。”等到小馬一轉(zhuǎn)身，往外走，快要出門了，陳經(jīng)理說：“小馬，等一下。”小馬回頭說：“還有什么事，經(jīng)理。”這時陳經(jīng)理嚴(yán)肅地說：“以后注意點，別讓其它部門的人知道我們經(jīng)常有活動，否則影響不好。”
這樣處理下來，關(guān)于上次培訓(xùn)的誤解得到了解決，提醒了小馬注意保護部門內(nèi)部的小秘密，吃飯的由頭也找到了，何樂而不為呢?
如何與下屬溝通 篇4
正確定位
“一把手”擁有諸多權(quán)力，但并不意味著可以任意地凌駕于下屬之上，當(dāng)然，我們并不鼓勵管理者完全忘掉自己的身份，一味地和下屬“打成一片”，甚至失去自己應(yīng)有的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)度。和下屬的關(guān)系，說到底是分工協(xié)作關(guān)系，一切目標(biāo) 的完成都離不開下屬們的認(rèn)真執(zhí)行、多方協(xié)作。管理者要正確對待自己所擁有的權(quán)力和所處的位置，放下高高在上的“架子”，創(chuàng)造一個和下屬融洽相處的工作氛圍。
明確責(zé)權(quán)利
管理者授權(quán)關(guān)系到下屬的責(zé)任、權(quán)力和利益，管理者要把握好責(zé)權(quán)利三者之間結(jié)合的“度”，責(zé)權(quán)利三者之間的結(jié)合越合理，下屬的工作就越有積極性，如果管理者不能公平把握這個“度”，就會引起激烈的矛盾 沖突，更談不上與下屬的和-諧相處。
管理者要讓下屬知道具體的責(zé)任能容、權(quán)利范圍和利益大小，要讓下屬明確自己在團體中的位置，并明確該位置應(yīng)承擔(dān)的責(zé)任、應(yīng)具備的權(quán)力和將得到的利益。責(zé)權(quán)利三者是統(tǒng)一的，責(zé)任者既是責(zé)任的承擔(dān)著也是權(quán)力的擁有者和利益的享受者，管理者能以責(zé)定權(quán)、以責(zé)定利，在責(zé)任明確的前提下，賦予責(zé)任者履行責(zé)任的權(quán)力，并制定有關(guān)報酬、獎勵、待遇方面的規(guī)定。明確了責(zé)權(quán)利，管理者很容易受到下屬的擁戴。
充分信任
管理者與下屬之間是一種協(xié)作關(guān)系，協(xié)作就需要信任。信任是一種尊重、鼓勵與贊美，是一種給予下屬自信的有效方法，是下屬自覺自發(fā)回報管理者的精神動力之一。
管理者表達信任的方法有很多，信任下屬的管理者通常巧用贊美，適時地給予下屬鼓勵肯定下屬的工作業(yè)績;信任下屬的管理者會給下屬充分的空間，給予他們適當(dāng)?shù)臋?quán)利，讓他們單獨處理一些事情。相信絕大多數(shù)的下屬都會樂于在管理者面前展示自己的優(yōu)秀。管理者這些表達信任的方式都會讓下屬認(rèn)為自己獲得了上司的信任，這樣下屬便可以在企業(yè)中樹立起個人的尊嚴(yán)、威信和形象，這是下屬在一個企業(yè)中內(nèi)心自尊的重要需求之一。
信任下屬的管理者在下屬遇到問題時，不會輕易否認(rèn)他，而是與下屬一起排除萬難。當(dāng)我們信任下屬時，就同樣會獲得下屬的信任，這種彼此的信任會使得合作十分愉快，也能很快完成工作目標(biāo);當(dāng)管理者對下屬將信將疑，過多地干涉下屬的工作時，就會自陷困境。
善于溝通
溝通往往是解決問題的最佳方式之一，有效的溝通可以拉近與下屬之間的心理 距離，使本來不那么容易解決的問題在平和的氛圍中得以順利解決。
當(dāng)然，溝通也要講究方法與技巧 。當(dāng)管理者能平心靜氣傾聽下屬的意見，再掌握一些溝通的藝術(shù)與技巧，就具備了與下屬相處的資本，具有了這樣的資本，管理者在與下屬相處時就擁有號召力和凝聚力，就能夠得心應(yīng)手地開展工作。
做下屬擁戴的管理者
管理者與下屬的相處往往關(guān)系到一個團隊的氛圍，甚至?xí)绊?到公司的業(yè)績。例如，從責(zé)任傳遞上角度來說，對于一個深受下屬擁戴的管理者而言，責(zé)任的傳遞是很簡單的事情，你傳遞了10，你的下級會全部接受，乃至煥發(fā)出15，甚至20的責(zé)任心;但對于一個不受下級擁戴的管理者而言，責(zé)任的傳遞就會非常困難，此時，你的管理則毫無有效性可言。因此，管理者應(yīng)該處理好與下屬之間的關(guān)系，成為下屬擁戴的管理者。
如何與下屬溝通 篇5
問題一：既然交代的工作已經(jīng)做完，三號領(lǐng)導(dǎo)為何還一直生氣?
三號生氣的原因主要是兩點：
1、三號要明確的答復(fù)，行不行給句話，這樣才能據(jù)此采取下一步行動。不給答復(fù)，這件事就一直沒有結(jié)果，太難受。
2、即使你自己做完了工作，領(lǐng)導(dǎo)布置工作，下屬竟然置若罔聞，太不給面子。
因此，雖然工作已經(jīng)按照要求完成，六號下屬誤以為三號領(lǐng)導(dǎo)不會責(zé)怪自己，但他們不理三號領(lǐng)導(dǎo)造成的“態(tài)度上的傷害”是需要彌補的!
問題二：謹(jǐn)慎而忠誠的六號下屬為何當(dāng)時沒理三號領(lǐng)導(dǎo)?
六號下屬的主要錯誤在于他們以為只要給三號結(jié)果就夠了，低估了三號領(lǐng)導(dǎo)對“面子”的在意，以為“反正我都按照你的要求做了，理不理你不重要”，這是一個大忌!不過，我們回到六號下屬這里，六號下屬之所以如此，主要有以下三點原因：
1、當(dāng)時事情確實很多很忙，六號下屬已然處于壓力狀態(tài)(6下3)，不過六號畢竟不是三號，六號處于壓力狀態(tài)到三號也僅僅是“直奔目標(biāo)”，對于三號的“面子”部分他們是顧不上的;
2、三號領(lǐng)導(dǎo)布置任務(wù)常常有“臨時性”的成分，會打破六號的計劃，特別在六號很忙壓力很大的時候布置，六號會內(nèi)心不滿但又不能表示，不理不回復(fù)也是一種不滿的委婉表達(一位六號的HR表示“三號喜歡時不時給我布置一個任務(wù)很火，特別是我在忙的時候，我就是不理她，不回復(fù)她，但是事情還是照做，她也會非常不高興，我心里也不高興呢”);
3、六號有可能對工作分配的公平性問題有長期不滿而但一直壓抑(他們的忍耐能力很厲害)，他們經(jīng)常覺得自己被“剝削”，而如果三號領(lǐng)導(dǎo)沒有充分關(guān)注到六號下屬的辛苦、過度負責(zé)的部分，而是不顧忙閑地一而再布置任務(wù)，六號下屬的壓抑的委屈也會導(dǎo)致他們不愿意理睬。
問題三：事已至此，六號下屬應(yīng)該怎么做才能挽回三號領(lǐng)導(dǎo)的心?
對于三號領(lǐng)導(dǎo)，需要事后誠懇解釋加真心贊揚，如果當(dāng)時三號領(lǐng)導(dǎo)布置工作的時候周圍有人，必須要當(dāng)著那幾個人面把三號領(lǐng)導(dǎo)的面子找回來，即當(dāng)著他們的面道歉。
此外，道歉時要注意表達方式，別讓旁人覺得三號領(lǐng)導(dǎo)很專橫�？梢越忉屨f：“當(dāng)時一門心思把事情盡快完成，而且對能否完成沒把握，所以沒給領(lǐng)導(dǎo)及時反饋，但事后想想，不反饋會影響領(lǐng)導(dǎo)對全局工作的安排，是不恰當(dāng)?shù)�，所以自己錯了，希望領(lǐng)導(dǎo)原諒。”